1、运营管理战略运营管理战略:动态竞争力动态竞争力本章内容本章内容 战略战略:企业博弈计划企业博弈计划 运营战略与策略运营战略与策略 竞争重点竞争重点 制造业运作策略框架制造业运作策略框架 动态竞争力的驱动因素动态竞争力的驱动因素 战略部署与实施战略部署与实施战略:企业博弈计划 一个企业的战略就是对“博弈”的管理，它将企业置于其目标市场，获得竞争胜利，满足顾客需求并实现良好的企业绩效。战略是博弈的计划，但是所处的环境是在不断变化的。大前研一的战略三角大前研一的战略三角 顾顾 客客竞竞 争争 者者 企企 业业企业战略必须符合以下条件企业战略必须符合以下条件 适合现有的企业环境包括顾客的需求以及竞争者
2、的能力同时也能对未来的情况做出前瞻性的预测并相应地做出调整。连接了供应或价值链上的关键环节：供应商、运输、分销商、批发商、零售商和最终顾客。集成了企业的主要业务职能：财务、设计和研发、营销以及运营。同时也涉及辅助职能，为供应-顾客链提供强而有力的支持。对企业绩效水平的具体要求。提倡持续改进。持续改进的战略持续改进的战略 KAIZEN 六西格玛管理 精益 精益六西格玛 全面质量管理竞争优势竞争优势Exh.2-20102030405060708090平均行业竞争者平均行业竞争者 成功的成功的 多样化多样化 竞争者竞争者 成功的成功的 低成本低成本 竞争者竞争者 通用通用 战略战略 竞争者竞争者单位
3、成本单位成本单位售价单位售价$二十世纪九十年代的中期，通用战略在制造业得到了广泛的应用并逐渐进入了服务业。例如，艾尔达V.罗斯（Aleda V.Roth）教授的一项调查研究报告表明，一些医疗机构“已经开始采用一种新的运营模式，这种运营模式同时强调质量、服务、柔性、创新和成本！”运营战略的要素 公公 司司 战战 略略 财务战略财务战略 营销战略营销战略 设计设计/开发战略开发战略 运营战略运营战略3运营策略运营策略顾客需求企业战略 运作策略 核心能力决策 工艺，基础设施，能力4竞争重点竞争重点 成本 质量 交货灵活性 交货速度 交货可靠性 对需求变化的应变能力 柔性与新产品开发速度 其他与特定产
4、品有关的标准竞争重点的改变质量一直是第一位的产品可靠性和及时交货非常重要成本因素和新产品开发日益重要世界级制造商世界级制造商世界级制造商们不再视成本，质量，发货速度，甚至柔性为必要权衡方面它们已成为订单资格要素订单资格要素何谓当今市场的 订单赢得要素订单赢得要素?7服务突破点服务突破点 服务 可成为订单赢得要素担保沿途服务旅行计划贷款汽车租借8制造业运作策略框架制造业运作策略框架消费者需求新产品以及现有产品性能优先级和需求质量，依赖性，速度柔性，价格运作以及供应商能力技术人力系统R&DCIMJITTQM分销渠道支持平台财务管理人力资源管理信息管理 企业能力 策略框架建立战略的焦点建立战略的焦点
5、以一个PC机制造商为例1.如何根据产品组将市场细分?2.如何确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润?3.如何确定每组的订单赢得要素和订单资格要素?（讨论）104.如何将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求?我们(核心能力核心能力)竞争者(他们)区分案例讨论案例讨论（小组讨论）（小组讨论）太阳能热水器最近已成为家用电器的一个新卖点。在华北地区，居民楼顶上随处可见太阳能热水器。市场竞争也日趋激烈，市场上太阳能热水器品牌有10几个。市场研究表明，人们选择太阳能热水器的主要原因是：省电、储水量大，不占用空间等。不选择主要担心几点：安装问题（可能会破坏房顶）、漏水、维护问题等。目前市场上的主要品牌
6、均可以达到：良好的加热效果、免费安装、保修一年、终身维护等。作为一种新产品，其利润水平高于其它家用电器，仍有不少企业准备进入该领域。讨论：（1）该产品的定单赢得要素和资格要素。（2）如何将定单赢得要素转化为特定的运作职能？12服务性企业竞争的四个阶段服务性企业竞争的四个阶段 阶段 I.坐等服务运作至多是一种反应 阶段 II.上门服务顾客无法追求也无法回避运作的功能没有激情 13服务性企业竞争的四个阶段服务性企业竞争的四个阶段(续续)阶段 III.获得差别竞争优势顾客根据满足他们的要求的声誉来选择服务企业吗?跟踪顾客要求的运作-管理支持 阶段 IV.世界级服务公司公司的名字与服务优越性一致-不仅
7、要满足顾客要求更要使顾客高兴以达到对手不能达到的水平不断学习和改进运作产量与成本产量与成本 对于企业来说，利润是企业存在的根本。企业的产量是决定利润的一个重要因素，另外两个因素分别是成本，以及顾客对产品的看法，也就是他们愿意为产品付多少钱。找出这三个变量之间的关系对于制定运营管理战略是很有帮助的。这种方法也称为量本利分析量本利分析。成本-产量分析在制定外包战略（自己生产还是采购）时也十分有用。成本成本-产量分析产量分析PFVQSQ公式 2-1其中其中:S=单位产品的售价单位产品的售价Q=产量产量,(S)(Q)是销售收入是销售收入V=单位可变成本单位可变成本,(V)(Q)是总的可变成本是总的可变
8、成本F=固定成本固定成本P=利润利润(税前税前)盈亏平衡点盈亏平衡点MFQBE公式 2-3其中其中:QBE=盈亏平衡产量盈亏平衡产量F=固定成本固定成本M=边际效应边际效应(S-V)改进前的盈亏平衡改进前的盈亏平衡 产量$销售收入 可变成本 固定成本 总 成 本QBEExh.2-4A成本下降后的盈亏平衡成本下降后的盈亏平衡$产量 销售收入 下降后的可变成本下 降 后 的 固 定 成 本 新 的 总 成 本QBE新新 的的 QBEExh.2-4B成本下降和产品改进后的成本下降和产品改进后的盈亏平衡盈亏平衡 产量$产品改进后的销售收入下降后的可变成本下 降 后 的 固 定 成 本 新 的 总 成
9、本 QBE新的新的QBEQBEExh.2-4C过程改进的好处过程改进的好处 消除浪费，使过程更顺畅，减少了固定消除浪费，使过程更顺畅，减少了固定成本和可变成本成本和可变成本.那些使得过程更顺畅的活动能提高产品那些使得过程更顺畅的活动能提高产品的质量，保证运输更及时，并满足其他的质量，保证运输更及时，并满足其他顾客需求顾客需求收入随着需求而增加收入随着需求而增加.盈亏平衡产量更低时就出现了潜在利润盈亏平衡产量更低时就出现了潜在利润，从而开拓了新的市场机会，从而开拓了新的市场机会.总之总之.生产过程决策生产过程决策 过程类型 过程流程结构 虚拟工厂11过程类型过程类型 转化过程 制造过程 装配过程
10、 测试过程12过程流程结构过程流程结构 工艺专业化生产 批量生产 装配线生产 连续流程IV.连续流程III.装配线生产II.批量生产I.工艺专业化生产低产量-低标准化，常为单件生产 多品种，小批量主要产品较少，高产量高产量-高标准化，商品产品商业印刷厂法国餐厅重型机械装备咖啡厅汽车装配汉堡包店制糖柔性(高)单件成本(高)柔性(低)单件成本(低)Source:Modified from Robert Hayes and Steven Wheelwright,Restoring Our Competitive Edge:Competing through Manufacturing(New Yor
11、k:John Wiley&Sons,1984).p.209.13流水线流水线总的目标总的目标:尽量在进行间断生产或提供定制化产品时也尽量在进行间断生产或提供定制化产品时也能获得进行连续生产时的益处能获得进行连续生产时的益处.定制化批量生产商品间断生产连续生产过去的丰田现在的丰田14虚拟工厂虚拟工厂由仅管理一个工厂的生产活动转移到.网络内所有组成部分的制造能力竞争力的驱动因素竞争力的驱动因素 生产率生产率 电子商务电子商务 订单执行订单执行 团队与合作团队与合作 外包外包 独特性与核心竞争力独特性与核心竞争力投入产出生产率 =生产率 局部测量产出/(单一投入)多因素测量:产出/(多项投入)全部测
12、量产出/(总投入)电子商务电子商务 影响全球竞争力最重要的因素就是电子电子商务商务的出现和发展，它是随着英特网的普及而得到广泛的应用 一些技术公司，包括思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）在内，已经将他们绝大多数的采购过程（还有大部分的销售）转移到了网上。2000年2月，通用汽车、福特和克莱斯勒计划集体引入一个集成的B2B供应商交易系统，建立全球最大的虚拟市场。订单执行 顾客订单输入的网页是电子商务的前端；订单执行则是后台进行。“五日购车”的例子：一位顾客从自己的电脑上订购了一辆定制化汽车，希望在五天之内提货。丰田公司早在二十世纪九十年代就引入了这样的概念。到了1995年，他们将电脑终端
13、放在自己公司的展览室中，供顾客进行选择。2000年早期，一些北美的汽车生产商同样提供定制化汽车生产的服务，平均等待时间为64天。加速订单执行：（1）优化设计从而减少零部件的数量并更加易于装配；（2）建立流水化的订单执行网络。团队与合作团队与合作 团队的概念不仅限于企业内部，还可以延伸到包括供应商和顾客。一旦建立了强而有力的合作管理，与供应链上其他成员的合作就更加容易。合作与合并、收购等改变企业所有权的形式不同，它的目的是在不改变所有权的条件下进行合作。例如，福特公司在拓展电子商务业务的过程中，就与甲骨文（帮助软件和数据库管理）、思科（网络专家）和微软（帮助建立客户驱动的订单系统）等企业进行了广
14、泛的合作。福特的战略是：“从订购到与30,000家供应商之间的交易，所有的事情都借助网络来完成。”外包 外包保证企业突出核心竞争力；当前的趋势是将企业的非核心业务实行外包。每个业务流程都可以外包出去，制造过程显然是运营管理的核心内容。然而许多行业的知名企业都将制造设备的所有权所有权当成是一种资产。在计算机行业，惠普、IBM、硅图公司（Silicon Graphics）还有其他公司都已经将其生产设备卖给专门从事制造的企业，然后与这些企业签订供应关系协议。讨论：外包的风险是什么？独特竞争力独特竞争力 将企业与其竞争者区别开来的特性。1934年莫斯科大学的G.F.高斯（G.F.Gause）教授在完成
15、了一系列的生物实验之后，得出了这样的结论：没有任何两种以同样方式生活的生物能够共存。企业战略就是获得独特的竞争力。当出现多种目标，需要重组或精简机构时，最重要的战略就是保持核心竞争力。战略与实施战略与实施 战略是必要的，但仅有战略战略是必要的，但仅有战略是不够的是不够的实施才是关键实施才是关键.据据财富财富统计结果显示，统计结果显示，绝大多数绝大多数CEO失败的原因不失败的原因不在于没有战略或者战略不佳在于没有战略或者战略不佳，而是没有很好地执行这些，而是没有很好地执行这些战略，这种情况占到了失败战略，这种情况占到了失败的的70%以上。以上。回顾第一章管理的定义回顾第一章管理的定义:创造创造
16、实现实现 改进改进保持竞争优势的关键：执行力保持竞争优势的关键：执行力一些竞争力强的企业如戴尔电脑、丰田、西南航空公司，他们的战略都是公开的。戴尔的市场/生产模式世人皆知。丰田则开放了他的厂区，甚至允许其竞争对手进厂参观。西南航空公司“不提供不必要服务”的战略使它成为了唯一一家二十五年连续赢利的航空公司。在上面的例子里，CEO都认识到企业保持竞争优势的秘密在于执行。要点总结要点总结 企业战略就是在所选定的市场中企业的运行规则，以成功地与对手竞争、满足顾客需求并达到较好的绩效水平。大前研一将“战略三角”定义为顾客、竞争者以及企业本身。这些是战略的三个方面。持续改进（或kaizen）是精益生产和全
17、面质量管理的战略基础。通用战略要求企业既提供有差异的产品又降低成本，可以帮助企业形成独特的战略优势。要点总结（续）要点总结（续）好的企业战略包含了企业中的每一名员工，并形成了戴明所说持续改进产品并获得新的竞争力。尽管人类历史上早就积累了许多管理成就，现代运营管理战略的发展却是从工业革命才开始的，并一直持续到现在。现代运营战略的主要目的有两个：说明运营发生的主要职能部门，以对企业的主要输入/转化过程/输出链条进行战略管理。指导组织中的运营过程，使员工在进行自我管理的同时，也作为价值增值链上的一个环节与其他人员进行充分地团队合作。量本利分析是一种用于分析可赢利产量的工具，这个产量的大小对运营战略有
18、着直接的影响。运营对获利能力的影响表现在控制可变和固定成本，并生产出高市场价格的产品和服务。要点总结（续）要点总结（续）管理良好的运营过程可以带来较低的盈亏平衡点产量，这也是提高企业竞争力的优势之一。产量与品种之间的关系同样会影响运营战略。一种最理想的解决方法就是将连续生产（通常适用于大批量产品的生产）所带来的益处与间断生产（这种生产方式通常适用于定制化产品和服务）结合起来。竞争力是动态的；它随着顾客需求内容和价值得到满足的方式的改变而发生变化。生产率，简单来说就是输出与输入之间的比率。这个指标可用来评价运营的有效性。生产率既表现了过去努力结果，也是对现有状态甚至未来产出能力的描述。二十世纪九
19、十年代末期，电子商务的出现推动企业-企业（B2B）和企业-顾客（B2C）关系的发展。这对运营管理战略的制定和执行的影响是深刻的。要点总结（续）要点总结（续）订单执行尽管不是什么新兴事物，但随着电子商务的出现也受到了越来越多的关注。管理良好的运营模式可以构建一个完整的订单执行系统。运行良好的企业中，团队与合作是建立、维持和改进竞争优势的重要途径。近年来，外包（从企业外获得产品或服务）已经在一些行业中成为提高竞争力的手段。拥有独特性和核心竞争力的企业，由于在提供某些独特产品或服务方面具备专业的技能，常常成为别的企业的供应商。好的战略是成功必备的前提，但这还不够；好的执行过程往往更重要。思考题思考题n90年代，年代，GE成功地推行战略：全球化、服成功地推行战略：全球化、服务（包括电子商务）、六西格玛。分析务（包括电子商务）、六西格玛。分析GE战略成功的原因。战略成功的原因。n举例什么是订单资格要素？举例什么是订单资格要素？什么是订单赢什么是订单赢得要素？得要素？n查阅有关查阅有关BPO（Business Process Outsourcing）的资料，结合实际谈谈如）的资料，结合实际谈谈如何确定业务外包？何确定业务外包？
