1、2023年8月1日星期二精益生产讲座精益生产讲座课程大纲课程大纲精益生产概论认识浪费（Muda）消除浪费（Muda）精益生产方式的基础两种（Push&Pull）生产系统看板管理精益生产之现场IE一个流生产快速产品切换第一章第一章 精益生产概论精益生产概论何谓精益生产方式现代生产组织系统精益生产追求的目标制造业是“服务业”精益生产实施过程全貌精益生产案例何谓精益生产方式何谓精益生产方式Lean Production精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速
2、占领美国汽车市场，引高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者因其经营效率极限化被美国学者赞誉为赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产，并对人类的生产革命产生了长远影响。生了长远影响。何谓精益生产方式何谓精益生产方式 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需只在需要的时候、按需要要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变的核心是：零
3、库存和快速应对市场变化。化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系品种多样化、系列化列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰
4、富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应物资缺乏、供不应求求买方市场买方市场三种生产方式比较三种生产方式比较现代生产组织系统现代生产组织系统全员现场全员现场5S活动活动 观念革新观念革新 全员改善活动全员改善活动TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生
5、产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益工厂精益工厂挑战七零极限目标挑战七零极限目标企业有效运营过程：企业有效运营过程：管理运营管理运营业务业务流程流程高效高效组织组织目标目标管理管理有效有效激励激励现场现场5S工作工作质量质量统计统计系统系统改善改善工具工具管理管理创新创新薪酬薪酬体系体系团队团队学习学习观念观念革新革新精益生产之精益生产之“心心”、“技技”、“体体”：转变思想观念转变思想观念运用改善工具运用改善工具持续全员实践持续全员实践精益生产追求的目标精益生产追求的目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费
6、 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多品种多品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量 物流方式物流方式JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零零库存库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成本大量库存造成成本高、周转困难，且高、周转困难，且看不到真正的问题看不到真正的问题在哪里在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡
7、化生产 设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪费浪费严重，似乎无法发严重，似乎无法发现、无法消除现、无法消除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图精益生产追求的目标精益生产追求的目标7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良率高，不良率高，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火”三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具
8、运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一样多样多 效率管理效率管理 TPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，顾客投诉多，加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化精益生产追求的目标精益生产追求的目标7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零
9、事故事故安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故意识淡薄，人为事故多多 安全第一安全第一 5S活动活动 危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。存，就能生产质量更高、品种更多的产品。精益生产追
10、求的目标精益生产追求的目标制造业是制造业是“服务业服务业”制造业服务业以生产企业为主导以消费者为主导批量生产个性化服务追求消费者满意设法增加产量制造业是制造业是“服务业服务业”项项 目目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导P（品种）品种）少品种少品种多生产一些好多生产一些好多品种多品种量大固然好，量大固然好，品种也重要品种也重要Q（质量）质量）防止投防止投诉诉不良不可避免不良不可避免抽检为中心抽检为中心高质量高质量构建不产生不良构建不产生不良的体系，全检或的体系，全检或零缺陷免检零缺陷免检C（成本）成本）按成本按成本定价定价成本成本+计划利润计划利润低价格低价格将将“干毛巾拧出干毛巾拧
11、出水水”，消除浪费，消除浪费D（交货期）交货期）月单位月单位交货交货每月集中出货每月集中出货快速交货快速交货 JITS（安全）安全）生产优生产优先先先保证出货，先保证出货，安全嘛安全嘛安全第一安全第一符合标准符合标准安全第一无工伤安全第一无工伤符合技术法规符合技术法规F（柔性）柔性）以产定以产定销销只有这个能只有这个能力力快速应变快速应变 随时满足随时满足易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物料的安定物料的安
12、定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用精益生产实施过程全貌精益生产实施过程全貌精益生产过程精益生产过程Just In Time适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产精益生产实施案例精益生产实施案例案例案例自动自动设备设备检测检测插件插件1 插件插件2 插件插件3焊接焊接组装组装1 组装组装2包装包装1臂间距臂间距极少数自动设备极少
13、数自动设备2H工位轮换工位轮换（多技能）（多技能）多数手工作业多数手工作业面向生产线面向生产线自主质量改进自主质量改进中间在库中间在库0，一位停整线停，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件自动插件案例案例组装线员工技能评价表组装线员工技能评价表备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，精通完全掌握，精通多技能员工多技能员工姓姓 名名插件插件1插件插件2插件插件3自动自动插件插件焊接焊接组装组装1组装组装2检测检测包装包装张惠妹张惠妹徐小凤徐小凤金金 庸庸韦小宝韦小宝F4拉拉 登登萨达姆萨达姆吕不韦吕不韦案例案例QC小组活动小组活动 针
14、对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，名左右相关人员组成改善小组，运用运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。体改善的质量活动。推行推行QC小组活动的意义有：小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过通过QC手法的学习与运用，手法的学习与运用，加强企业的基础管理加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动，通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所创造有活力的工作场所 发挥
15、群众智慧，全员参与经营发挥群众智慧，全员参与经营Quality Control Cycle案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK第二章第二章 认识浪费（认识浪费（Muda）不同的经营思想不同的经营思想每天都在每天都在“烧烧”钱钱全面生产系统（全面生产系统（5MQS）的浪费的浪费工厂中常见的工厂中常见的8大浪费大浪费不同的经营思想不同的经营思想成本中心型：以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。计算公式：售价=成本+利润卖方市场；消极被动；企业类别：高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等 不同的经营思想不同的经营思想售价中心型：以售价为中心，当
16、市场售价降低时，利润随之减少。计算公式：利润=售价-成本市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低；企业类别：缺乏改善意识的企业不同的经营思想不同的经营思想利润中心型：以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。计算公式：成本=售价-利润企业在竞争中立于不败之地；经营思想：不断消除浪费；降低成本；积极进取；按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地每天都在每天都在“烧钱烧钱”以下不良现象或浪费在“烧钱”仪容不整的工作人员；机器设备放置不合理；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；通道不明确或被占；工作场所
17、脏污。好心疼啊！全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费生产要素的生产要素的5MQS:Man(人人)Machine(机器机器)Material(物料物料)Method(作业方法作业方法)Management(管理管理)Quality(品质品质)Safety(安全安全)M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M人人的的浪浪费费1.1.行走的浪费行走的浪费2.2.监视的浪费监视的浪费3.3.寻找的浪费寻找的浪费4.4.动作的浪费动作的浪费5.5.职责不
18、清的浪费职责不清的浪费走一步一秒的浪费走一步一秒的浪费CNCCNC操控的无谓监视操控的无谓监视找寻物品的时间浪费找寻物品的时间浪费不增值的动作浪费不增值的动作浪费不知自己的职责，人制管理的浪费不知自己的职责，人制管理的浪费材材料料的的浪浪费费1.1.原料的浪费原料的浪费2.2.螺栓的浪费螺栓的浪费3.3.焊接的浪费焊接的浪费4.4.功能的浪费功能的浪费5.5.不良报废的材料不良报废的材料多余原料多余原料过多螺栓连接，设计不良过多螺栓连接，设计不良焊接过多焊接过多多余功能造成的材料浪费多余功能造成的材料浪费报废本身就是浪费报废本身就是浪费设设备备的的浪浪费费1.1.大型机械的浪费大型机械的浪费2
19、.2.通用机械的浪费通用机械的浪费3.3.传送带的浪费传送带的浪费4.4.压缩机的能力过剩压缩机的能力过剩5.5.故障的浪费故障的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费通用机械功能多数只用一半通用机械功能多数只用一半只用作传送的皮带是一种浪费只用作传送的皮带是一种浪费全自动气动装置使压缩机过多投入全自动气动装置使压缩机过多投入机械故障的浪费机械故障的浪费5MQS的的浪浪费费M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M作作业业方方法法的的浪浪费费1.1.批量加工的浪费批量加工的浪费2.2.库存的浪费库存的浪费3.3.搬运的浪费搬运的浪费4.4.放置（停滞）的浪费放
20、置（停滞）的浪费5.5.等待的浪费等待的浪费6.6.不平衡的浪费不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费由于批量生产造成的浪费库存本身就是浪费库存本身就是浪费设备布局的浪费设备布局的浪费工序过于细分化造成的浪费工序过于细分化造成的浪费能力不平衡造成的各种等待、停滞能力不平衡造成的各种等待、停滞流程混乱造成的浪费流程混乱造成的浪费管管理理的的浪浪费费1.1.资料的浪费资料的浪费2.2.会议的浪费会议的浪费3.3.管理的浪费管理的浪费4.4.通信的浪费通信的浪费5.5.工作单的浪费工作单的浪费资料不用便是浪费资料不用便是浪费会议本身的目的不明确就是浪费会议本身的目的不明确就是浪费管理是浪费，目标、职责不
21、清管理是浪费，目标、职责不清信息的目的性不明确就是浪费信息的目的性不明确就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费5MQS的浪费的浪费5MQS的浪费的浪费M U D A分类分类浪费浪费说明说明Q Q品品质质的的浪浪费费1.1.不良品的浪费不良品的浪费2.2.修正不良的浪修正不良的浪费费3.3.错误的发生错误的发生4.4.检验的浪费检验的浪费5.5.品质管理的浪品质管理的浪费费不良本身就是浪费不良本身就是浪费治标不治本的浪费治标不治本的浪费只有临时对策，不追究根本原只有临时对策，不追究根本原因的浪费因的浪费品质管理的事后检查本身就是品质管理的事后检查本身就是浪费浪费
22、S S安安全全灾害与事故的防灾害与事故的防止止安全的疏忽是对人、对社会最安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一大的危害，安全第一工厂中常见的工厂中常见的 8大浪费大浪费M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费1不良的浪费不良的浪费制造不良的浪费，之制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪后还有进行检测的浪费费低可靠性带来的各低可靠性带来的各种事中、事后的浪种事中、事后的浪费费2加工的浪费加工的浪费与产品价值核心的功与产品价值核心的功能不相关的加工与作能不相关的加工与作业都是浪费业都是浪费作业浪费作业浪费3动作的浪费动作的浪费步行、放置、大幅度步行
23、、放置、大幅度的动作的动作动作的浪费动作的浪费4搬运的浪费搬运的浪费物料搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费搬运步行的浪费工厂中常见的工厂中常见的 8大浪费大浪费M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费5 5库存的浪费库存的浪费成品、中间品、原材成品、中间品、原材料的库存浪费料的库存浪费超前储备的浪费带超前储备的浪费带来大量的管理浪费来大量的管理浪费6 6制造过多的制造过多的浪费浪费在不必要的时候制造在不必要的时候制造不必要的产品不必要的产品超前预计市场的结超前预计市场的结果果7 7等待的浪费等待的浪费人、机械、部件在不人、机械、部件在不必要时发
24、生的各种等必要时发生的各种等待待等待的浪费等待的浪费8 8管理的浪费管理的浪费管理本身成为一种专管理本身成为一种专职的工作发生的浪费职的工作发生的浪费事后管理的浪费事后管理的浪费1、不良、修理的浪费、不良、修理的浪费材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；2、加工的浪费、加工的浪费需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。3、动作的浪费、动作的浪费物品取放、反转、对准作业步行、弯腰、转身4、搬运的浪费、搬运的浪费物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用。搬运是一种不产
25、生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。5、库存的浪费（含中间在制品）、库存的浪费（含中间在制品）库存量越多，资金积压越大。库存包括：零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件库存浪费的主要表现：产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；使FIFO作业困难；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，仓库建设投资增加；掩盖问题、能力不足被隐藏。5、库存的浪费（含中间在制品）、库存的浪费（含中间在制品）書面作業大排長龍待決策事項大排長龍廠商散漫待檢驗品大排長龍過度的工程設計（非必要的）工單
26、變動工單大排長龍在製品過多機器當機廢料生產力問題庫存库存隐藏的问题库存隐藏的问题无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。5、库存的无形损失、库存的无形损失库存是万恶之源6、制造过多（早）的浪费、制造过多（早）的浪费案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。亏大了！7、等待的浪费、等待的浪费生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；因缺料而使机器闲置；工序不平准；机器设备发生故障；劳逸不
27、均；管理指令问题。8、管理的浪费、管理的浪费管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。管理浪费的主要原因：不够民主；粗枝大叶；管理水平不够；管理创新与全员参加改善的氛围没有。常见的常见的12种动作浪费种动作浪费两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；步行多；转身角度大；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要动作。我们的工厂存在哪些浪费我们的工厂存在哪些浪费请列出：1、2、3、4、5、6、.第三章第三章 消除浪
28、费消除浪费日本式生产力消除浪费消除浪费的七个方法对人的尊重日本式生产力日本式生产力二次大戰後，日本國家目標：透過工業化達成充分就業。日本通產省選擇特定產品領域（例如汽車組裝和消費性電子產品），採取主宰市場的策略利用輸入技術來改善國家的競爭態勢避免昂貴的 R&D 與相關風險集中心力提高生產力、品質、可靠度、降低成本兩大中心哲學 消除浪費 對人的尊重消除浪费消除浪费Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義：超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西。七種應消除的浪費 製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格品這種哲學觀沒有超量生產，也沒有安全存量專業工廠的網絡群組技術源
29、頭的品質及時生產穩定的生產負荷看板生產管制系統最小的生產設定時間消除浪費的七個手法：消除浪費的七個手法：專業工廠的網絡專業工廠的網絡建立小型的專業工廠301000人不是大型的垂直整合生產設施大型作業和官僚體系很難管理群組技術群組技術將零件、機器群組在一起代替工作要在不同部門的專業員工間移轉一種浪費，參看圖表10.2消除不同作業間的搬運及等候時間降低庫存及所需的員工數員工必須彈性地操做數種機器及製程多能工群組技術生產單元依功能部門別鋸床車床鋸床車床磨床磨床車床壓床車床壓床熱處理鋸床鋸床鋸床車床車床車床磨床磨床壓床壓床2B1A熱處理245361圖表圖表 10.2 群組技術生產單元群組技術生產單元源
30、頭的品質源頭的品質第一次就做對發生錯誤時立即停止製程或裝配線員工是自己的檢驗員，對自己的產出品質負責員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決及時生產及時生產有需求時，生產所需物件且不超額生產典型應用在重複性製造及時生產的理念下：批量大小是一典型批量：一天生產量的十分之一供應商一天送貨數次效益 存貨投資縮小、前置時間縮短 公司對需求變動可以更快反應 品質問題亦可浮現JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題均衡生產負荷均衡生產負荷平順平順生產流程以減緩排程變動所產生的波動最終組裝產生變動時，變動會經由生產線及供應鏈擴大消除問題的方法：生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定藉由每日生產少量、每日生產
31、少量、相同的產品組合來達成以不同的產品組合來反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產循環）週期時間週期時間被用來調整生產特定數量產品所需的資源僅生產每天所需的數量JIT努力達成依據排程、成本和數量生產車型月產量日產量週期時間(分鐘)Sedan5,0002502Hardtop2,5001254Wagon2,5001254看板系統看板系統使用訊號裝置來控制及時生產流量Kanban指訊號或指示卡容器可用來代替卡片看板拖曳系統生產或供應零件的授權來自下游作業，圖表10.6員工依排程生產但執行時根據看板機器中心/工作中心裝配線儲存區原料A&B儲存區原料A&B取料看板生產看板物料流程看板流程其他形
32、式的看板物料箱(庫存量的調整依據物料箱數量的增減）地上或桌上劃上置物方塊彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件看板拉式生產也可用於生產工廠之間、製造廠與外部供應商之間看板系統看板系統最小的生產設定時間最小的生產設定時間小批量為常態機器設定必須能迅速完成才能達成混線生產 為縮減設定時間，設定分為內部設定作業：必須在機器停止運轉時執行外部設定作業：可在機器運轉下執行對人的尊重對人的尊重傳統終身雇用制、分紅日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關係員工是資產，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作承包商網絡夥伴關係零件的
33、單一來源供應商基層管理(bottom-round management)盡可能在低管理階層做成一致的決策決策過程是緩慢的在日本小型、專業的工廠是有效能的品管圈(Quality Circles)發覺問題的解答並且與管理者分享如何消除以上列出的浪费？如何消除以上列出的浪费？对策：1、2、3、4、5、6、.第四章第四章 精益生产方式的基础精益生产方式的基础精益生产的发展背景精益生产方式的目标精益生产系统的逻辑精益生产方式的基本手段实现精益生产的具体手法 精益生产方式是顺应时代及 市场的要求，作为一种在“多品种、小批量”混合生产条件下高品质、低成本地进行生产的方式，在实践中被创造出来。精益生产精益生产
34、的的发展背景发展背景生產方式的演化1900年代以前：手工生產 1910標準零件、大量生產、銷售標準化產品 1914 亨利福特發明大量生產式的裝配生產導向19201979年代：大量生產(Ford)豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有及時的生產概念（超級市場的啟示）1970年代：精益生产(Toyota)為豐田度過能源危機精益生产方式的目标精益生产方式的目标 精益生产方式的两个基本目标：不断取消那些不增加产品价值的工作，即“排除浪费，降低成本”；能快速应对市场的需求。精益生产系统的逻辑精益生产系统的逻辑使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合整合活動顧客最終組裝半成品半成品
35、製造製造製造製造製造製造製造製造製造廠商廠商廠商廠商 不生產不需要的東西 高品質、堅強的供應商關係 穩定、可預測的最終產品需求Pull精益生产方式的基本手段精益生产方式的基本手段适时适量生产建立柔性生产机制品质保证模块化设计与并行设计法排除浪费的基本手段排除浪费的基本手段基本手段基本目标最终目标适时适量生产降低成本能快速应对市场的需求利润最大化建立柔性生产机制保证品质模块化设计与并行设计法实现精益生产的具体手法实现精益生产的具体手法生产同步化生产均衡化生产柔性化第五章第五章 两种（推和拉）生产系两种（推和拉）生产系统统生产模式演变精益生产整合界面推进式（Push）控制系统拉动式（Pull）控制
36、系统精益生产计划追求的管理指标生产模式演变生产模式演变少品种少品种大批量大批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量流水线生产精益生产生产模式演变：案例假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品总的作业时间。如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min，生产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的作业时间。对比两种批量生产的不同。哪种应对市场需求的能力更强？精益生产整合界面精益生产整合界面5SJIT品质保证多能工标准作业目视管理作业切换品质保证一个流自动化均衡化设备保养看 板推进式（推进式（Push）控制
37、系统控制系统生 产 计 划 部 门123N-1N信息流工作点物料流推进式（推进式（Push）控制系统控制系统产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商拉动式（拉动式（Pull）控制系统控制系统1信息流工作点物料流23N-1N生产计划部门拉动式（拉动式（Pull）控制系统控制系统产品订单主生产计划仓库出库采购订单供应商的准时送货A车间生产指令A车间的上一工序车间指令指令信息流精益生产计划精益生产计划生产计划只下达到最后一道工序其余工序没有生产计划用“看板”传递各工序只生产后工序所需的产品避免了生产不必要的产品只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量生产指令只下达给最后一道工序最后的成
38、品数量与市场需求保持一致追求的管理指标追求的管理指标原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额回转率回转率世界一流生产型企业推行精益生产12月0.31月推进式（推进式（Push）生产系统的管理指生产系统的管理指标标库存太多，受不了注意超产好阿！拉动式（拉动式（Pull）生产系统的管理指生产系统的管理指标标库存库存超产超产欠产欠产单位生产时间单位生产时间单位生产成本单位生产成本准时准时思考题：思考题：我们的生产系统属于哪种方式？各有何优缺点？该如何改进？第六章第六章 看板管理看板管理超市如何及时补充商品看板的机能看板的种类和用途 超级市场不仅可以非常
39、及时地满足顾客对商品的需求，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上 当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。看板的机能看板的机能生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具看板操作的6个规则1.没有看板不能生产，也不能搬送2.看板只能来自后工序3.前工序只能生产取走的部分4.前工序按收到看板的顺序进行生产5.看板必须与实物在一起6.不能把不良品交给后工序看板的种类及用途看板的种类及用途看板传送看板临时看板生产看板信号看板工序内看板外协看板工序间看板工序间看板工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的
40、零部件时使用的看板典型的工序间看板示例前工序部件1#线零部件号：A232-6085C(上盖板)箱型：3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2#/5张使用工序总装 2#出口位置号(POST NO.12)入口位置号(POST NO.4)外协看板外协看板与工序间看板类似“前工序”不是内部的工序而是供应商针对外部的协作厂家使用对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息工序内看板工序内看板各工序进行加工时所用的看板规定所生产的零部件及其数量只在工作地和它的出口存放处之间往返典型的工序内看板示例零部件示意图工序前工序本工序热处理 机加 1#名称A2333670B(联接辅助夹)
41、管理号M3箱内数 20发行张数2/5信号看板信号看板在不得不进行成批生产的工序所使用的看板信号看板挂在成批制作出的产品上例如：树脂成型工序 模锻工序临时看板临时看板进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板第七章第七章 精益生产之现场精益生产之现场IE动作经济原则流程经济原则标准时间（ST）Line Balancing平衡生产线作业标准(OS)与标准作业(SO)动作经济原则动作经济原则Principle Of Motion Economy肢体使用原则作业配置原则机械工具设计原则肢体使用原则肢体使用原则双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动
42、作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏作业配置原则作业配置原则材料工装的3定材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求机械工具设计原则机械工具设计原则用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合流程经济原则流程经济原则流程产品工艺线路作业流程一般生产线一般生产线原则 路线最短 禁止孤岛加工 禁止局域路线分离 减少停滞 禁止重复、交叉、逆行 减少物流前后摇摆 减少无谓移动 去除工序间隔 I/O一致原则 线
43、路最短 去除间隔 与产品工艺一致原则 I/O一致原则 禁止逆行 零等待标准时间标准时间（ST）的构成的构成观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间计算标准时间计算标准时间标准时间=正常时间*（1+宽放率）正常时间=观测时间*评比率例如：某一单元观测时间为0.8min，评比为110%宽放为5%，则 标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率）=0.8*110/100*(1+0.05)=0.88*1.05 =0.924min Line Balancing的定义的定义是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法促成一个流生产及“c
44、ell production”Line Balancing作业 25时 20间 10秒2018292519工序12345作业 25时 20间 10秒2525202219工序12345改善前改善前改善后改善后Line balancing图示图示作 29业 25时 20间 10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111作业时间人数2018292519111损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycle time生产线平衡率计算生产线平衡率计算平衡率=*100=*100各工序时间总和人数*CTti 人数*CT上例：平衡率=*100=*100=76%ti 人数*CT1115*2
45、9生产线平衡损失率计算平衡损失率=1-平衡率上例：平衡损失率=1-76%=24%Line balancing的改善原则方的改善原则方法法首先改善瓶颈工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序增加各作业员，提高平衡率合并相关工序，重新排布生产工序分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去OS与与 SO作业标准（Operation Standard）OS：是对作业步骤、内容、方法、注意事项及质量标准进行设定的管理标准标准作业（Standard Operation）SO 包括三个要素：标准作业的周期时间；一个标准作业周期中手工作业顺序；标准在制品的数量（WIP）第八章第八章 一个流生产一个流生产
46、概述以顾客为导向一个流生产方式生产线的布置要点对设备的要求一个流生产推行条件、步骤实例介绍生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式例一：以顾客为导向的效率例一：以顾客为导向的效率提高产量的做法提高产量的做法:400pcs/4人8hr 600pcs/5人8hr 做客户需求的产量做客户需求的产量:400pcs/4人8hr 360pcs/3人8hr 改善改善 以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升.例二.订单达成的认
47、知1.经公司研究:备料2天,生产3天,运输2天,因此回复客户将于7天后交货.结果订单给其它公司.经公司研究:合理安排备料及生产,共需3天,运输2天,回复客户5天后交货.订单获得.但运输途中出车祸,交货延期,客户拒收及赔偿损失.订 单产品:数量:1000sets交期:5天后 按期交货要满足客户的需求,不能因天灾人祸而延期.顾客导向的工作内容顾客导向的工作内容顾客顾客服服 务务交交 期期成成 本本品品 质质 所有的工作内容都是为了满足客户的需求批量生产方式与一个流生产方批量生产方式与一个流生产方式式滚压线冲压线点焊线注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台一
48、个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.特点特点:按产品别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗 1.生产时间短 2.在制品存量少 3.占用生产面积小 4.易暴露问题点 5.容易适应市场与计划的变更 6.有利于保证产品品质 7.有利于安全生产 8.不需要高性能的、大型化的设备“一个流生产一个流生产”的的优点:要能看得出要能看得出:制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 要明确要明确:生产步调 在制
49、品数量的明确化 作业者的动线必须保持顺畅生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 加以考虑项目加以考虑项目:中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 主要原则主要原则:要先进先出 快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。反映示的来源要一元化 生产的实绩差异管理要以生产线为对象 情报应尽量用目视管理呈现 情报要能及时反映出来 信息、情报要让生产线全体了解 指示的传递流向应与物流方向一致 设备要小型化，能够移动 “U型布置”或“C型布置”作业应同一个方向走动 设备之间不能有阻隔 让加工的动作尽量由机械来完成 设备的按钮应考虑人机配合 操作员应一人多岗 多制程
50、化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要在生产线上呈现出 设备保养空间的确保 机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外 通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行 避免误动按钮 消除落下物，保持整洁 提供舒适的作业环境 去除临时管线 整体工厂的布置考虑项目：整体工厂的布置考虑项目：原材料、零件的收料地点、水电动力供应点、搬运 预备扩充的生产空间 生产线应能使交期时间变得更快,即”细流而快”.理想的设备最好能做到一次仅能做一个,马上流到下一制程,中间没有停滞.1.买买
