1、怎样为本企业策划 出一个以 KPI 为核心的，适用的目标管理系统而且这个系统：1包含 绩效目标量化考核 系统2能够 不断被升级优化 。企业最关心的问题企业最关心的问题:7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统绩效考核失败的通常原因：F定性过多且标准模糊，打分主观随意；F以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；F绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；F考核周期设置过长，失去管理推动责任。F传统考核内容和特点：传统考核内容和特点：F内容内容F工作的质工作的质 和和 量量F工作态度工作态度 和和 行为行为F工作能力工作能力 和和 表现表现F工作纪律工作纪律 和和 作风作
2、风F特点：特点：F定性为主定性为主F注重和别人比较注重和别人比较F打分或分等级打分或分等级F凭主管的主观感觉凭主管的主观感觉F通过增加评分人来平衡通过增加评分人来平衡2.2.传统考核的优缺点：传统考核的优缺点：F优点：优点：F适用广泛，适用广泛，F简单易行，管理成本低简单易行，管理成本低F形成一定的管理压力形成一定的管理压力F尤其适用于淘汰目的尤其适用于淘汰目的F缺点：缺点：F主观倾向主观倾向F打分分等级标准模糊打分分等级标准模糊F评分人越多标准越多评分人越多标准越多F双方对考核结果争议大双方对考核结果争议大F容易被利用做个人目的容易被利用做个人目的F量化考核内容和特点：量化考核内容和特点：F
3、内容内容F工作的结果工作的结果F包括效率、质、量、成本包括效率、质、量、成本F特点：特点：F量化的考核目标量化的考核目标F注重结果和目标的比较注重结果和目标的比较F打分或分等级打分或分等级F通过增加目标来平衡通过增加目标来平衡2.2.量化考核的优缺点：量化考核的优缺点：F优点：优点：F客观倾向客观倾向F针对性强针对性强F尤其适用于改善成本目的尤其适用于改善成本目的F缺点：缺点：F策划时间长策划时间长F管理成本高管理成本高F管理压力大管理压力大F目标量化技术需要培训目标量化技术需要培训F导致唯数字结果论的倾向导致唯数字结果论的倾向F传统考核传统考核u填写性的表格填写性的表格u自己与别人比较自己与
4、别人比较u强调形成结果的因素强调形成结果的因素 德德 能能 智智 勤勤 律律2.2.量化考核量化考核u统计性的记录统计性的记录u自己与自己的目标比较自己与自己的目标比较u强调结果本身：强调结果本身：质质 量量 本本 效效 率率怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的改善数据：改善数据：品质品质产量产量成本成本效率效率否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。请思考：请思考：为什么是一段时间而不是立即？为什么是一
5、段时间而不是立即？为什么不将员工满意作为衡量绩效为什么不将员工满意作为衡量绩效考核方案成功的因素？考核方案成功的因素？7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门主导部门”）：）：建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法培训其它部门的考评知识与技能培训其它部门的考评知识与技能监督考评运行与结果，监督考评运行与结果，评估更新考评体系评估更新考评体系策划组织培训跟踪辅导策划组织培训跟踪辅导 的责任。的责任。真正的考核过程是由直线部
6、门完成的，真正的考核过程是由直线部门完成的，人事部门不应该代而为之。人事部门不应该代而为之。直线部门是绩效考核的执行部门（不是直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门配合部门”）：）：制定考核目标制定考核目标与下属沟通与下属沟通辅导支持下属达成目标辅导支持下属达成目标获得并确认考核的结果（得分）获得并确认考核的结果（得分）得分只是绩效管理的中点得分只是绩效管理的中点与下属沟通结果，检讨改善需求与下属沟通结果，检讨改善需求执行相关的考核结果挂钩措施执行相关的考核结果挂钩措施刷新考核目标或考核方法刷新考核目标或考核方法如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上或者，如果所有的人将绩效管理结束
7、于 分数结果 上 会出现什么样的问题？7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任打分结果不公平怎么办？打分结果不公平怎么办？打分结果与实际工作表现相反怎么办？打分结果与实际工作表现相反怎么办？打出的分数员工不接受怎么办？打出的分数员工不接受怎么办？打不出分数怎么办？打不出分数怎么办？一句话，打分结果出了问题怎么办？一句话，打分结果出了问题怎么办？绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？如果是的话，如果是的话，这种绩效考核方案这种绩效考核方案 可以可以 取代所有主管了，取代所有主管了，7
8、.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是：这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验；这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂；绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美；企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任结论结论1 1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身
9、的成效是片面的绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常，也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案，这是目前的考核方法存在不足 可能暂时无法改变或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果相对改变的可能性大些当绩效考核输出分数结果时，正好是沟通、改善的机会，是管理的开始，而不是管理的结束，结论结论2 2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据结论结论3 3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化 7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的
10、责任直线主管在量化绩效考核中的责任 判定判定 考核项目考核项目利用利用从职责描述中归纳从职责描述中归纳从工作任务或工作计划中归纳从工作任务或工作计划中归纳从企业的成本、质量、效率目标中分解从企业的成本、质量、效率目标中分解从外部或客户要求中归纳从外部或客户要求中归纳1.从目前存在的工作缺陷改善要求归纳从目前存在的工作缺陷改善要求归纳绩效量化 9 种技术性步骤 判定 考核项目确定 目标值配权重 定义目标 标准范围 确定 计算公式配分定位数据来源确定考核周期制定绩效目标说明书 判定判定 考核项目考核项目利用利用从职责描述中归纳：从职责描述中归纳：员工的职责范围就是考核的范围！员工的职责范围就是考核
11、的范围！但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述：但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述：1负责负责xxxx的全面管理工作的全面管理工作2完成主管临时交代的相关工作任务完成主管临时交代的相关工作任务 3保证部门运作的畅顺与协调保证部门运作的畅顺与协调4协调相关部门间的关系并及时沟通协调相关部门间的关系并及时沟通5处理下属不能解决的工作问题或矛盾处理下属不能解决的工作问题或矛盾6配合相关部门的工作配合相关部门的工作虽然表面上看有道理，虽然表面上看有道理，但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚；但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚；毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。毫无标准，且空洞抽象，对量化
12、考核目标无用。这样的岗位说明书对于量化绩效考核只是一堆废纸。判定判定 考核项目考核项目利用利用从职责描述中归纳量化绩效目标：从职责描述中归纳量化绩效目标：每一职责必须改变为两部分：每一职责必须改变为两部分：工作任务/项目描述 可见证/衡量的结果如：制造部QC主管职责说明书工作任务工作任务/项目项目可见证可见证/衡量的结果衡量的结果1完善质量检验标准。完善质量检验标准。1完整、正确、有效的完整、正确、有效的质量检质量检验标准验标准文件文件2经检验后的产品质量情况反馈经检验后的产品质量情况反馈2采取控制措施，采取控制措施，改善制品质量缺陷。改善制品质量缺陷。1制品合格率制品合格率2制品退回率制品退
13、回率 判定判定 考核项目考核项目利用利用从职责描述中归纳量化绩效目标：从职责描述中归纳量化绩效目标：岗位的职责可能被写出超过岗位的职责可能被写出超过20项：项：但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目工作要项，建立量化目标KPI工作要项的特点工作要项工作要项 （一般35项足够了）体现岗位核心价值的项目体现岗位核心价值的项目花费工作时间较多的项目花费工作时间较多的项目达到结果难度较大的项目达到结果难度较大的项目与质量成本效率相关的项目与质量成本效率相关的项目目前该岗位存在改善需求的项目目前该岗位存在改善需求的项目 判定判定 考核项目考核项目利用利用从职责描述中归纳量化绩效目标：从职责描述中归
14、纳量化绩效目标：岗位的职责描述特点：岗位的职责描述特点：工作要项的特点工作职责要项描写用词：工作职责要项描写用词：负责负责/制定制定/承担承担/主导主导 （主要职责）（主要职责）参与参与/协助协助/建议建议/配合配合 （次要职责）（次要职责）判定判定 考核项目考核项目利用利用从职责描述中归纳量化绩效目标：从职责描述中归纳量化绩效目标：判定判定 考核项目考核项目利用利用从工作计划中归纳量化绩效目标：从工作计划中归纳量化绩效目标：判定判定 考核项目考核项目利用利用 从企业的成本、质量、效率目标中分解从企业的成本、质量、效率目标中分解利用利用 表面上有共识的目标定义可能存在多重理解表面上有共识的目标
15、定义可能存在多重理解 定义目标定义目标 标准范围标准范围利用利用 表面上有共识的目标定义可能存在多重理解表面上有共识的目标定义可能存在多重理解 定义目标定义目标 标准范围标准范围利用利用 分组思考练习分组思考练习 定义目标定义目标 标准范围标准范围利用利用 分组思考练习分组思考练习 确定确定 计算公式计算公式利用利用 通常的三种计算方法通常的三种计算方法 确定确定 计算公式计算公式利用利用 确定确定 计算公式计算公式利用利用 确定确定 计算公式计算公式利用利用 确定确定 计算公式计算公式利用利用 确定确定 计算公式计算公式利用利用 确定确定 计算公式计算公式利用利用 确定确定 计算公式计算公式
16、利用利用 确定确定 计算公式计算公式利用利用 确定确定 计算公式计算公式利用利用确定确定 目标值目标值利用利用确定确定 目标值目标值利用利用确定确定 目标值目标值利用利用确定确定 目标值目标值利用利用确定确定 目标值目标值利用利用确定确定 目标值目标值利用利用确定确定 目标值目标值利用利用配权重配权重利用利用配权重配权重利用利用配权重配权重利用利用配权重配权重利用利用配权重配权重利用利用配分配分利用利用配分配分利用利用定位定位数据来源数据来源利用利用确定确定考核周期考核周期利用利用确定确定考核周期考核周期利用利用制定制定绩效目标说明书绩效目标说明书 判定判定 考核项目考核项目确定确定 目标值目
17、标值配权重配权重 定义目标定义目标 标准范围标准范围 确定确定 计算公式计算公式配分配分定位定位数据来源数据来源确定确定考核周期考核周期绩效量化绩效量化 9 9 种技术性步骤讲解完毕种技术性步骤讲解完毕 判定判定 考核项目考核项目确定确定 目标值目标值配权重配权重 定义目标定义目标 标准范围标准范围 确定确定 计算公式计算公式配分配分定位定位数据来源数据来源确定确定考核周期考核周期制定制定绩效目标说明书绩效目标说明书绩效考核执行要点问题纯粹是为了满足纯粹是为了满足KPI管理的形式管理的形式只是在感观上像只是在感观上像KPI而且目标值都挺好看而且目标值都挺好看 把任何事情加上把任何事情加上度度和
18、和率率就成了就成了KPI KPI的值大多数都挺好看的值大多数都挺好看形式上属于正确的形式上属于正确的KPI而且理论上可以计算出结果而且理论上可以计算出结果但实际上如果你要去计算，是行不通的但实际上如果你要去计算，是行不通的看上去具体明确，而且感觉挺好。看上去具体明确，而且感觉挺好。本来属于正确的本来属于正确的KPI也可以计算出结果也可以计算出结果但由于存在多种标准但由于存在多种标准所以定多少都没有实际价值所以定多少都没有实际价值：结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结
19、果最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心本来属于正确的本来属于正确的KPI也可以计算出结果也可以计算出结果但由于存在多种标准但由于存在多种标准所以定多少都没有实际价值所以定多少都没有实际价值：结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心管理层最后可
20、能责怪各部门主管没有责任心表面上看这个目标与管理目的针对表面上看这个目标与管理目的针对其实仔细思考发现根本没有针对性其实仔细思考发现根本没有针对性：总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。管理工具VS例行工序？追求绩效考核公平的结果导致了什么？什么是平衡杠杆作用管理工具 和 管理工序 管理工具：只是用来对付我们需要调整、改善的问题；是问题决定了工具应该是什么样子；对付独特的问题，一定需要独特的工具；没有一个万能工具真是万能的；即使有万能工具，也通常不太好用；只要能成功地对付问题，工具本身是否漂亮不重要；可以问别
21、人借，但必须是拿来解决同样的问题 问题解决了，这个工具也就没用了 新的问题，就需要新的工具，拿着旧工具只能做个样子，没意义。管理工序：p 必须经过的一个操作过程p 完成这个过程才能到下一个过程p 除非你刚刚接触，p 否则就变成例行公事p 你需要明白的只是作业指导书p 你做的结果，会有QC来检查p 不同的标准，产生不同的结果p 工序是不能随意更改的，要坚持执行无效的绩效管理：p 必须填的一份表格p 完成这个表格才会拿到钱p 除非你刚刚接触，p 否则就变成每月的例行公事p 你需要明白的只是怎么填这份表格p 你做的结果，你的上司会检查p 自评和上司评分总是不一样的p 绩效方案一旦定下来，就能长期使用
22、 与问题不搭配的工具会变成形式化的一道工序与问题不搭配的工具会变成形式化的一道工序 无价值的工序就会变成工作障碍无价值的工序就会变成工作障碍 工作障碍会变成效率杀手工作障碍会变成效率杀手 如果工具被误用可以伤害员工如果工具被误用可以伤害员工 最后这个工具变成员工杀手最后这个工具变成员工杀手绩效管理存在这样的规律绩效管理存在这样的规律常见的绩效管理失败：许多管理不善的公司从没有任何绩效考核一步到位 变成 实施全面全面绩效考核 而且而且使用的是360度、平衡计分卡、全目标式KPI考核来实现公平、客观同时也从本来自由行走，现在走进了复杂的迷宫；本来自由行走还能走到目的地，可是进了迷宫就麻烦了；后来就
23、有人在迷宫的墙上开始挖洞来通行，最后迷宫的墙很快就倒塌了。追求平衡的绩效管理会越走越聪明；追求平衡的绩效管理会越走越聪明；追求公平的绩效管理会走进死胡同：追求公平的绩效管理会走进死胡同：平衡才是最佳的管理状态平衡才是最佳的管理状态 但太多的人事主管在追求公平和员工满意但太多的人事主管在追求公平和员工满意通常绩效目标管理是为了把下面的东西从不平衡引通常绩效目标管理是为了把下面的东西从不平衡引向平衡：向平衡：员工满意与不满员工满意与不满资方的付出和员工的产出资方的付出和员工的产出收入合理的员工与收入不合理的员工收入合理的员工与收入不合理的员工人工成本人工成本产品的成本产品的成本产品的生产周期产品的生产周期工作的质量和效率工作的质量和效率员工配置员工配置客户的不良反馈客户的不良反馈管理层管理层KPI系统系统管理对象管理对象绩效考核的作用并非只是激励员工、奖勤罚懒；如何设计绩效考核系统使之变为管理工具；如何设计KPI系统使之体现出明确的管理目标和指向；如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。题外 焦点 数据来源、统计方法、计分方法背后的秘密
