1、产品价值链与营销战略-资料一、市场营销的特点一个概念、一组工具、一个链条1、一个概念：需求需求：购买力+需要、欲望，市场的大小、偏好、特点有需求决定市场营销的核心思想是发现需求、确定目标、提供产品和服务、价值与满足 一组工具：一组工具：4P：产品（产品（productproduct）价格价格(price)(price)渠道渠道(place)(place)促销促销(promotion)(promotion)4C：顾客解决方案顾客解决方案(customer solution)(customer solution)顾客成本顾客成本(customer cost)(customer cost)便利便利(
2、convenience)(convenience)沟通沟通(communication)(communication)工具组合工具组合：重点是围绕着定位的工具之：重点是围绕着定位的工具之间的匹配与整合，间的匹配与整合，市场、定位、竞争、环境（社会经济文市场、定位、竞争、环境（社会经济文化）约束化）约束横截面横截面3 3、一个链条：、一个链条：产品价值链产品价值链基本链条：基本链条：供应供应生产生产渠道渠道销售销售 市场上销售的绝大多数产品背后都存在该链市场上销售的绝大多数产品背后都存在该链条条 不同视角不同视角产品的角度：产品内、产品间、产业间（与产品的角度：产品内、产品间、产业间（与分工相关
3、）分工相关）企业的角度：企业间关系（垂直一体化）企业的角度：企业间关系（垂直一体化）业务的角度：管理价值链业务的角度：管理价值链 二、产品价值链二、产品价值链 微笑曲线有无“反微笑曲线”两种曲线的适用范围两种曲线的适用范围微笑曲线微笑曲线：根据计算机（PC）价值链提出研发、核心配件和售后服务高收益，组装加工低收益统一的开放的业界标准一般顾客需求反微笑曲线反微笑曲线配件、组装加工、销售高收益，研发、售后服务低收益工序、企业间高度配合特殊顾客需求为什么会有上述两种曲线的差异1 1、模块化概念和理论、模块化概念和理论模块化：是指半自律的子系统，按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂
4、的系统或过程。部件、模块之间相互依赖性小，部件与部件的连接方式简单化、规范化，企业内或产业内产品“接口”（interfaced）标准化。一体化：复杂系统内部关联紧密，嵌合程度高，不能分解为若干半自律的子系统，那么将这种系统称之为“一体化（整合型）系统”产品的集约程度高，内在一致性强，需要密切协作；不同厂商的产品之间差别化程度较大，零配件可替换性较差，也可以说产品和生产的一体化程度高整合型生产系统的形成需要较长过程，一旦形成，就不容易轻易改变。高投入、高风险、封闭性、产品耐用性是这种系统的基本特点。基于设计信息产品架构特性的产品分类2 2、分工、组织与价值链、分工、组织与价值链分工的几种形式：产
5、业间、产业内、产品内产业间分工：产业间贸易产业内分工：产业内贸易产品内分工：水平差异化分工：与偏好多样性有关垂直差异化分工：涉及产品价值链在组织间延伸模块化和一体化问题更多的与垂直分工有关模块化的组织要求：产品结构的模块化，接口标准的统一和公开，多种思路或技术来进行设计、开发，有很大的自由度和裁量权。生产模块化。打破了集中生产方式在时间和空间上的限制，使得外包制、异地生产成为可能，为更多的企业进入市场创造了条件。企业间关系模块化，企业之间的分工进一步得到深化，大小企业在合作中的地位发生变化，市场自由竞争的程度增加一体化组织要求：产品层级性结构。复杂产品系统具有层级结构，从设计思想到实物产品，层
6、级结构是贯穿始终的 生产工程层级性。与产品层级结构相联系，生产层级结构决定了是否能生产出低成本、高质量的产品。企业间系统结构。复杂系统产品不仅依靠企业内生产工程系统来实现，也需要企业间的协作与配合，由此产生了外包、下包制等企业间生产组织形式 组织能力的种类整合能力（一体化型）选择能力（模块化型）企业层次复数业务的整合能力（业务关联能力，业务模型综合能力，品牌建构能力，多项目统合能力）业务选择能力（进入*推出决策和实行能力，弹性的业务构架和变换能力）产品层次行动综合能力（有效率地综合地实施研发生产采购营销的能力）关键技术选择工艺方式选择能力（技术的鉴别能力与组合能力）产品与企业层次的综合能力与选
7、择能力外部顾客关系 强磨合（1）弱磨合2）组合产品专用 企业内通用 业界标准 企业内部产品架构（中）强磨合（I1）产品专用特殊产品 弱磨合（I2）企业内通用组合业界标准通用产品产品架构与组织关系分类外包模式中的产品价值链关系治理模式治理模式特征特征市场型 信息交换较简单，协调性弱；供应商有能力制造产品：以产品价格作为交易方式：交易双方的转换成本低模块型 产品结构模块化供应商可以为采购商提供产品或服务：复杂信息通过弱显性协调交换：转换成本低。网络型 交易复杂，资产专用性高；供应商能力强；依靠声誉、信用和地理临近等规范双方的关系：复杂隐性知识是通过面对面交流和较高显性协调获得的关系型 编码能力和产
8、品专业化复杂程度高：供应商创新能力低转换成本高；主导企业对供应商的控制程度高领导型 编码能力和产品专业化复杂程度高：供应商能力低转换成本高；主导企业对供应商的控制程度高科层制 产品复杂，产品专业化难以编码；治理是组织内部行为：主导企业通过垂直一体化来开发和研制产品产品价值链与组织类型产品价值链与组织类型产产 品品 开开 发发 战战 略略 市市 场场 营营 销销 战战 略略信信 息息 技技 术术 战战 略略财财 务务 战战 略略人人 力力 资资 源源 战战 略略竞竞 争争 战战 略略供供 应应 链链 战战 略略生生 产产 战战 略略库库 存存 战战 略略提提 前前 其其 战战 略略采采 购购 战
9、战 略略运运 输输 战战 略略竞竞 争争 战战 略略 与与 职职 能能 战战 略略 之之 间间 的的 匹匹 配配三、需求的战略匹配一体化产品与模块化产品的选择一体化产品与模块化产品的选择不同的产品价值链适应于不同需求，不同的需求需要不同的产品价值链与之对应由此在企业战略和营销战略选择上也因此而不同1 1、认识需求、认识需求考虑如下情形：到便利店购物的顾客与到折扣店购物的顾客有何不同顾客需求的不同点顾客需求的不同点每位客户包装中所需产品数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期便利店：侧重于反应时间便利店：侧重于反应时间折扣店：侧重于成本优势折扣店：侧重于成
10、本优势特定顾客群中的每个顾客很可能会有特定顾客群中的每个顾客很可能会有类似的要求类似的要求而不同顾客群中的顾客，则会有不同而不同顾客群中的顾客，则会有不同的要求的要求顾客对不同的产品的需求会引发不同的顾客对不同的产品的需求会引发不同的供应不确定性供应不确定性与此相对企业的价值链（供应链）又与此相对企业的价值链（供应链）又应该具有什么样的特性呢应该具有什么样的特性呢2 2、产品价值链应对需求的特点、产品价值链应对需求的特点两个关键性概念：两个关键性概念：反应能力和赢利水平反应能力和赢利水平任何产品价值链都需要在反应能力与赢利水任何产品价值链都需要在反应能力与赢利水平之间进行权衡平之间进行权衡反应
11、能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多品种的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求反应能力是有代价的，反应能力的增加必然带来成本的上升与成本相关的是赢利水平赢利水平指产品销售减去产品生产及送达顾客的成本之差每种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平该曲线表示一定的反应能力所对应的最该曲线表示一定的反应能力所对应的最低可能成本低可能成本赢利边界代表最优价值链的成本赢利边界代表最优价值链的成本反应反应能力业绩能力业绩在给定成本与反应能力达到平衡的情况在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定价值链的反应能力水平，是任
12、下，确定价值链的反应能力水平，是任何一条产品价值链都必须作出的重大战何一条产品价值链都必须作出的重大战略决策略决策产品价值链生产能力越大，供应链的反产品价值链生产能力越大，供应链的反应能力就越强应能力就越强3 3、战略匹配、战略匹配战略匹配就是要确保价值链运营与目标消战略匹配就是要确保价值链运营与目标消费者的需求协调一致费者的需求协调一致战略匹配既包括公司整体竞争战略与需求战略匹配既包括公司整体竞争战略与需求的匹配，也包括各个职能战略与整体战略的匹配，也包括各个职能战略与整体战略相协调相协调市场营销战略的设定和营销工具的组合，市场营销战略的设定和营销工具的组合，必须考虑产品价值链的特点以及各个
13、战略必须考虑产品价值链的特点以及各个战略策略之间的相互配合。策略之间的相互配合。潜在需求（供应）不确定性越高，价值链的反应能力就应该越强反应能力强的价值链，必须将所有职能战略设计用来提高其反应能力；而赢利水平高的价值链，必须强调让所有职能战略都来为增加赢利作贡献影响匹配的若干因素：（1）多种产品和顾客群公司生产、出售多种产品，向不同需求顾客群提供不同产品和服务公司面对的供应不确定性各不相同（2 2）产品生命周期）产品生命周期导入期产品特征导入期产品特征需求非常不确定需求非常不确定边际收益非常高。时间对于获得销售额很边际收益非常高。时间对于获得销售额很重要重要对于扩大市场占有率而言，产品供给水平
14、对于扩大市场占有率而言，产品供给水平很重要很重要成本常常是第二位考虑的因素成本常常是第二位考虑的因素这一阶段：这一阶段：潜在需求不确定性高应该增强产品的反应能力，提高产品的供给水平成熟期特征需求变得更加确定竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低价格成为左右顾客选择的一个重要因素潜在需求不确定性降低这一阶段：目标应该是在维持可接受的服务同时，使成本最小化盈利水平高低至关重要看几个案例价格调整（降价）意味着什么成本战略与价值链匹配吉野家：400日元到280日元企业背景：国民快餐：吉野家诞生于100多年前的1899年，创始人：松田荣吉 最初经营品种：牛肉饭、天妇罗。后来发展为牛肉盖浇饭：“牛丼”。
15、先后毁于关东大地震和东京大轰炸二战后，松田瑞穗接班，新建吉野家，1958年成立了吉野家株式会社。1971年开始连锁经营1976年50家，1977年达到100家，1978年增至200家；1975年在美国丹佛开张第一家海外点。1980年因为扩张过渡导致大规模赤字，不得已申请破产保护；1987年提前还清数十亿日元债务，获得重生。2019年日本国内的连锁店突破500家，2019年，国内外店铺总数达到1000家。2019年达到了8633.8亿日元（约合85亿美元）品牌特色味美、快捷、价廉“安全”、“安心”牛肉：美国产地直销“五花牛肉”：占一头牛的10%，其余一概不用牛龄：必须在16-20个月内（大于30
16、个月疯牛病风险高）500份开店设标准保证“味美”操作标准化“肉要一勺准，饭分两次盛。”眼到、口到、手到 67分钟一位 在味美的基础上实现廉价280日元效应2019年6月，吉野家发动了大规模降价 降价缘由：经济长期不景气，消费者的成本意识浓厚；进一步扩大竞争优势。降价目标：标准碗：400280日元降价的措施：测试以250日元在若干家门店测试，顾客过多，需求过旺再以10日元为单位，即300、290、280、270日元分别测试价格策略的波及效应：需求：大幅上涨，顾客盈门产品价值链系统：原材料供应：崩溃电脑系统：崩溃人力资源系统：全员上阵，几近崩溃销售系统（门店）：打烊系统性崩溃重整系统：为了满足28
17、0元价位重新设置业务流程重新改装供应设备车辆各种运输用盒箱柜包装重新设置操作程序更改管理软件观察与思考价格带来需求变化，需求信息沿产品价值链向上传递过量需求超过了系统的承载能力反应能力和盈利水平的平衡遭到破坏营销战略与其他职能战略之间出现了不匹配营销战略及其工具的使用必须与产品价值链的特点相一致、相适合现代化、系统化的企业管理必须充分考虑战略与产品价值链的有机整合问题如果仅就连锁经营而言：应该认识到：连锁快餐业的工业化特征和所需的现代化管理水平，决不是单一店铺的简单复制，也不是若干个店铺的简单相加。它要求从产品到管理，从程序到操作，从财务到运营，从供应到渠道等诸多方面的系统化，是工业化生产与餐
18、饮服务业的有机结合 为什么在众多产品领域中国产品都能够与国外产品一决高下，而在连锁快餐市场却始终处于弱势。成本领先战略与价值链 红高粱与麦当劳从红高粱的挑战说起创始人：乔赢经营项目：河南烩面 2019年以44万资金作为本钱“河南省红高粱烩面公司”成立随后，又在郑州开了家分店 8个月后，营业收益冲破了500万元 2019年2月，北京王府井大街“红高粱”快餐店开张，店址距离王府井麦当劳店仅22米 战略目标和经营理念打败麦当劳“泱泱中国五千年的餐饮文化，怎能输给只有200年餐饮历史的美国”，我们必须捍卫中国餐饮的荣誉 中式快餐落后了，落后的原因在于观念不足，缺乏现代餐饮的观念和意识，而不在于人才、资
19、金和技术；从快餐品质上讲，中式快餐在品种上具有很大优势，而劣势在于标准化和包装上；麦当劳的成功与其强大的品牌影响力有关 要创造强大的品牌就必须学会“造势”，有效的进行造势、借势就能创造知名品牌“零利润经营的方法”：即企业不必要把利润放在第一位，而要快速扩张、造势、打出品牌知名度，然后上市“六十年代比财力，七十年代比商品，八十年代比营销，九十年代比品牌，未来比文化”中式快餐的优势在文化上营销宣传“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！”要吃就吃咱们中国人的快餐！媒体：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”发展规划：2000年要在全世界发展1000间连锁店，其中国内占70%，国外占30
20、%；在北京要开60家，在华北也要开100家。结局2019年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司也因集资户的挤兑而终止了集资。公司负债达3000多万元。2019年底，全线崩溃。各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主再次上门逼债。2000年，83名集资人联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局举报。同年10月，乔赢作为原河南省红高粱集团公司总经理，因非法吸收公众存款罪而被判刑入狱。我们到底应该如何认识与连锁快餐相类似的产业麦当劳的成本领先战略 以日本市场为例选择日本的理由日本由于中国类似的餐饮文化日本市场发展的更为完善快餐的历史更为长久日本快餐市场特征汉堡
21、包业态的格局规模效应明显，集中度较高，进入壁垒相对较高，参与竞争的企业数较少，处于比较成熟的竞争阶段 2019年企业销售额麦当劳：4415亿日元，店铺数3828间（其中直营店约占70%），肯德基：1310亿日元，店铺数1159间摩斯汉堡：975亿日元，店铺数1435间 日本麦当劳的销售业绩麦当劳店铺数的变化战略背景（2019年）日本经济长期不景气和企业业绩持续下滑 地产价格大幅下滑快餐产业零增长业界企业林立，竞争激烈普遍采取的战略是：相对高价的差别化策略汉堡包已经成为日常餐饮战略目标以独特的战略获取业界竞争优势战略设定成本领先卫星店铺布局 SMC供应物流全球品牌成本领先：价格：2019-201
22、9：13080日元（限定次）2019-2019：99（限定次）65（限定次）65日元（限定次）2000-2019：65日元（平日）2019-2019：80日元2019：回复到100日元业绩：2019：突破3000亿日元2000年前后，陷入价格战，业绩下滑卫星店铺布局低价格必须与规模相匹配，快餐业的规模与店铺数相关布局高密度的以中心店带动小面积店铺的卫星布局集群选址与物流的快捷与便利匹配店铺扩张1993年1169间，2019年的3258间；销售额也因此从1732亿（1994）扩大到3285亿（2019）供应战略全球一体化供应链原料：全球供应商体制，产地价格管理软件系统生产：外包，100个公司15
23、0个工厂渠道：物流外包，“每日送货”（包括蔬菜）店铺：减少仓库面积，增加顾客坐席成本领先战略的重要支撑营销及销售战略全球一体化的品牌形象强化核心菜单快速制作反应系统（Made For You）竞争优势的确立日本市场最大的餐饮企业麦当劳的成本领先战略无法模仿其他企业不具备如此规模的全球供应链采取跟随战略的企业大多数退出了市场采取差别化战略的莫斯汉堡反而确立了自己独特的地位成本领先必须得到其他职能战略的配合成本领先战略的局限成本带来的需求增长是有限度的，而不断下降的价格又需要规模扩张来弥补，需求停滞势必导致业绩下滑低价格改变了品牌的独特性，早餐、下午茶客人增加，正餐、家庭客人减少，销售进一步缩减过分低价使利润摊薄，企业绩效受到影响感谢您的关注
