1、Working DraftCRM流程重组0 在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。由由 来来顾客顾客（Customer）竞争竞争（Competition）变化变化（Change）Working DraftCRM流程重组1定定 义义“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。Hammer&Champy,1993Business Process Re-engineeringu什么是业务流程？就是为客户提供价值的有关联的所有活动。Working
2、 DraftCRM流程重组2为什么流程存在问题？分工过细，运作成本高无人负责整个经营过程，缺乏客户服务意识组织机构臃肿，管理效率低下员工技能单一，适应性差Working DraftCRM流程重组3定定 义义“根本性根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。中去，以取得目标流程设计的最优。Working DraftCRM
3、流程重组4“彻底性彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。看上去，他在进看上去，他在进行彻底性的设计行彻底性的设计定定 义义Working DraftCRM流程重组5“戏剧性戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。回报。定定 义义Working DraftCRM流程重组6重新构思、重新构造（设计）、重新构
4、成（实施）重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）面向过程、面向增值、面向顾客面向过程、面向增值、面向顾客先合理化、再自动化先合理化、再自动化概概 念念 理理 解解Working DraftCRM流程重组7持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。麻省理工学院斯隆管
5、理学院 莱思特瑟罗教授Working DraftCRM流程重组8北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR从经典案例谈起Working DraftCRM流程重组9采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR从经典案例谈起Working DraftCRM流程重组10传统流程传统流程Working DraftCRM流程重组11第一次变革流程第一次变革流程Working DraftCRM流程重组12第二次变革流程第二次变革流程Working Draf
6、tCRM流程重组13第三次变革流程第三次变革流程Working DraftCRM流程重组14业务流程重组后的效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工500-125-20-25人。BPR从经典案例谈起Working DraftCRM流程重组15经典案例二：经典案例二：IBM信贷公司信贷公司推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送文件寄送文件推销员推销员7 7天过去了，客户天过去了，客户全跑光了！全跑光了！Working DraftCRM流程重组16经典案例二：经典案
7、例二：IBM信贷公司信贷公司4 4个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！小组小组1小组小组2小组小组3小组小组4Working DraftCRM流程重组17新新 流流 程程 特特 点点人员精简，实现人员精简，实现“一人包办式一人包办式”服务服务员工拥有自我决策权员工拥有自我决策权打破连续的作业安排方式打破连续的作业安排方式新流程的生产和服务功能多样化新流程的生产和服务功能多样化新流程可以超越组织界限来完成工作新流程可以超越组织界限来完成工作企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处Working DraftCRM流程
8、重组18CRM的业务流程重组的业务流程重组企业前端与客户相关的业务流程可分为业务操作流程与客户合作管理流程。u业务操作流程的重组企业业务操作流程主要由销售、营销和客户服务三个模块构成。1、市场营销流程的重组：需要实现六个方面的功能：（）针对企业客户定位制定营销战略和目标；（）设计针对性强、效率高的市场推广活动（）管理实施活动的各种渠道与方式，或对活动的进程进行调整（）评估活动结果，最终找出效果最好的营销活动形式（）获得关键客户的互动资料（）进行营销活动的市场分析，提出决策参考意见、销售流程的重组CRM要求实现管理销售流程的全面解决方案，进而实现销售自动化。、服务流程的重组CRM要求企业提供具有
9、竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务等。Working DraftCRM流程重组19u客户合作管理流程在CRM系统中，将企业与客户接触、交互和合作的业务功能独立为客户合作管理，这不仅大大提高了企业对客户管理的有效性，而且使相关业务流程对于客户信息的共享和交流更为便捷，对客户交流渠道的协调更为综合和统一。、联络中心管理：经过对客户接触点的综合集成形成统一的企业前端，即成为综合联络中心，把电话、电子邮件、传真和网络接触等渠道统一起来，担负起企业与客户接触的企业前台，使联络中心真正地由一个成本耗费中心转向可以为企业创造价值的利润中心。、Web集成管理：是指企业自身在网络上推广、宣传和与客户接触
10、等进行统一全方位的网络商业应用的解决方案。、企业业务信息系统：其主要作用是针对企业的某项业务处理要求，进行数据处理，以代替业务人员相关的重复劳动，提高信息处理、传输的效率和质量，为决策和业务操作应用系统提供支持。Working DraftCRM流程重组20客户关系管理客户关系管理现状与现状与发展趋势发展趋势不同产品不同产品/业务的行销、销售、业务的行销、销售、服务等各自独立，缺乏沟通协服务等各自独立，缺乏沟通协调调与客户的互动关系以产品为与客户的互动关系以产品为导向的关系；且在企业内部导向的关系；且在企业内部并无妥善的沟通协调并无妥善的沟通协调n以往的客户关系管理是以流程以往的客户关系管理是以
11、流程/产品为导向产品为导向Working DraftCRM流程重组21n未来的客户关系管理将以客户为导向整合所有的渠道与流程，并且能够为企业创造新的价值所有相关的营销战略、业务流所有相关的营销战略、业务流程、组织人员、信息技术均以程、组织人员、信息技术均以客户关系管理为导向充分整合客户关系管理为导向充分整合与客户的互动是以客户与客户的互动是以客户为导向的关系；且在企为导向的关系；且在企业内部相关的资源已充业内部相关的资源已充分整合分整合客户关系管理现状与发展趋势（续）Working DraftCRM流程重组22n客户关系管理的定位及角色功能正逐步转变客户关系管理现状与发展趋势（续）Workin
12、g DraftCRM流程重组23客户生命周期管理（客户生命周期管理（CLMCLM）是客户流程建立是客户流程建立的核心理念的核心理念CLM是什么？是什么？包含客户获取、保留、提升价值、流失管理的整个周期管理为什么现在提为什么现在提CLM?各地收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大怎么做怎么做CLM?这里仅仅是利用这个理念及一些简单的方法CLM全面的实施需要大量的IT和数据支撑，短时间内难以全面实施CLM 理念具体的四个关键内理念具体的四个关键内容容客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、流失(A/B/C/D/E)客户生命周期的全方位管理客户生命周期管理的价值工具实现客户生命周
13、期管理价值的一般方法和要点Working DraftCRM流程重组24客户关系管理流程与客户生命周期客户关系管理流程与客户生命周期客户生命周期是顾客关系生命周期的简称，指顾客关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一个阶段向另一个阶段运动的总体特征。Dwyer,Schurr和Oh的研究具有代表性，他们提出的买卖关系发展的五阶段模型，首次明确强调，买卖关系的发展是一个具有阶段特征的。这一观点被广泛接受。在进行客户生命周期模式描述时，通常是用交易额、顾客份额、利润作为特征变量。交易额反映交易规模利润反映顾客对供应商的价值大小顾客份额反映低滴在顾客心目中的地位，也反映了顾客潜在价值的大小。W
14、orking DraftCRM流程重组25 客户生命周期的五个阶段客户生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E)对厂商的启示对厂商的启示公众客户处于不同生命周期阶段对厂商的价值及其需求均有所不同，也意味着厂商对其管理与服务方式的不同对公众客户的标准化管理与服务应基于不同的生命周期阶段客户生命周期客户生命周期在不同生命周期在不同生命周期阶段需考虑不同阶段需考虑不同问题问题如何发现并获取潜在客户？阶段A（Acquisition）：客户获取如何把客户培养成高价值客户？阶段B：（Build-up）客户提升如何使客户使用新产品?如何培养顾客忠诚度？阶段C：(Climax)客户成熟如何延长客户“生命周期”？
15、阶段D：(Decline)客户衰退如何赢回客户？阶段E：(Exit)客户离开客户价值客户价值多种价值创造杠多种价值创造杠杆在不同时期应杆在不同时期应用用发现尚未使用本公司产品或正使用竞争对手产品的客户通过有效渠道提供合适价值定位获取客户刺激需求的产品组合/服务交叉销售针对性营销高价值客户的差异化服务高危客户预警机制高危客户挽留举措高价值客户赢回方法Working DraftCRM流程重组26向上销售向上销售/交叉销售交叉销售信息反馈信息反馈信息采集渠道组合快速反应友好的客户界面不同渠道间的一致性营业厅内的流程高效、友好性呼叫中心 专业化 接通快速 产品介绍、咨询有针对帐单传递/收费“新闻”函客
16、户反馈了解客户流失原因建立流失预警机制在营业厅内（或呼叫中心）向有流失倾向客户推出优惠产品组合/套餐主动外呼挽留客户设计忠诚度计划：如提供礼品、话费优惠、免费使用新产品等客户获取客户获取挽留，赢回挽留，赢回服务，保留服务，保留Visit our shop!Great deal on MMS呼叫中心咨询时产品推荐营业厅内产品推荐/演示帐单上宣传活动主动外呼告知新产品/功能信息“客户生命周期客户生命周期”需要贯穿各渠道及各业务流程需要贯穿各渠道及各业务流程的全方位管理的全方位管理示意资料来源：McKinsey analysis;McKinsey market research CLM 2019Wo
17、rking DraftCRM流程重组27客户生命周期管理工具客户生命周期管理工具潜在用户认知潜在用户认知度提升度提升经常性收入经常性收入服务现金成服务现金成本本话务量流话务量流失失交叉销售交叉销售/向向上销售上销售坏帐坏帐折扣调整折扣调整优惠计划优惠计划更新更新客户赢回客户赢回用户获取成本用户获取成本（SAC）客户客户离网离网客户入网（再入网）载体客户离网载体概念性图例Mth 1Mth 2Mth 3Mth 4Mth 10Mth 11Mth 12Mth 13Mth 141112345687910Working DraftCRM流程重组28同时必须关注工具间的相互作用同时必须关注工具间的相互作用只关注单一杠杆只关注单一杠杆通过主动优化方案来减少离网离网通过向市场推广新服务来提高经常性收入经常性收入通过将多数电话转入自动应答系统，来减少服务现金成本导致无意识的后果导致无意识的后果减少经常性收入减少经常性收入保留了低价值和破坏价值客户 复杂的程序导致呼叫客户服务中心的次数增多，继而增加服服务项目的现金成本务项目的现金成本增加了追求服务的高价值的离的离网网减少了向上销售向上销售的机会指定目标无意识后果
