1、 战略分析战略分析 外部环境分析外部环境分析 内部环境分析内部环境分析宏观环宏观环境分析境分析产业环产业环境分析境分析竞争环竞争环境分析境分析市场需市场需求分析求分析企业资企业资源分析源分析企业能企业能力分析力分析企业核心企业核心能力分析能力分析战略战略机会机会战略战略威胁威胁战略战略优势优势战略战略劣势劣势常用战略分析工具常用战略分析工具波士顿矩阵波士顿矩阵通用矩阵通用矩阵SWOT分析分析有形资源Tangible resources 是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源 物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源 财务资源是企业可以用来投资或
2、生产的资金，包括应收账款、有价证券等 资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势无形资源IntangibleResources 是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源 无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源人力资源组织成员向组织提供的
3、技能、知识以及推理和决策能力。名 称内 容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量产品的收益性：利润空间和量本利进行分析产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估销售
4、绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力财务能力筹集资金的能力（资产负债率、流动比率、已获利息倍数）使用和管理所筹集资金的能力（投资报酬率、销售利润率、资产周转率）组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配ABCDDC DC优势优势企业专家所拥有的专业市场知识企业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进
5、入性对自然资源的独有进入性专利权专利权新颖的、创新的产品或服务新颖的、创新的产品或服务企业地理位置优越企业地理位置优越由于自主知识产权所获得的成本由于自主知识产权所获得的成本优势优势质量流程与控制优势质量流程与控制优势品牌和声誉优势品牌和声誉优势劣势劣势缺乏市场知识与经验缺乏市场知识与经验无差別的产品和服务无差別的产品和服务(与竞争对手相与竞争对手相比较比较)企业地理位较差企业地理位较差竞争对手进入分销渠道的优先地位竞争对手进入分销渠道的优先地位产品或服务质量低下产品或服务质量低下声誉败坏声誉败坏机会机会发展中的新兴市场（例如，中国发展中的新兴市场（例如，中国、互联网）、互联网）并购、合资或战
6、略联盟并购、合资或战略联盟进入具有吸引力的新的细分市场进入具有吸引力的新的细分市场新的国际市场新的国际市场政府规则放宽政府规则放宽国际贸易壁垒消除国际贸易壁垒消除某一市场的领导者力量薄弱某一市场的领导者力量薄弱威胁威胁企业所处的市场中出现新的竞争对企业所处的市场中出现新的竞争对手手价格战价格战竞争对手发明新颖的、创新性的替竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务代产品或服务政府颁布新的规则政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒出现新的贸易壁垒针对企业产品或服务的潜在税务负针对企业产品或服务的潜在税务负担担典型的典型的SWOT分析格式分析格式地方工科院校会计本科专业地方工科院校会计本科专业SWOT分
7、析表分析表 内部环境内部环境外部环境外部环境内部优势（内部优势（S）：）：区位优势区位优势行业优势行业优势产学研合作优势产学研合作优势师资队伍实务能力强优势师资队伍实务能力强优势重视实践教学优势重视实践教学优势内部劣势（内部劣势（W）：）：师资数量少，师资职称、学历低师资数量少，师资职称、学历低教学任务重，科研工作薄弱教学任务重，科研工作薄弱本科教学历史较短，社会影响小本科教学历史较短，社会影响小生源质量普遍较差生源质量普遍较差外部良机（外部良机（O）：）：中小企业的快速发展为会计毕中小企业的快速发展为会计毕业生创造了更多的就业机会业生创造了更多的就业机会会计就业细分市场越来越多会计就业细分市
8、场越来越多会计实务水平和工作经验在就会计实务水平和工作经验在就业中越来越重要业中越来越重要SO战略战略抢占中小企业区位发展优势，抢占中小企业区位发展优势，实施差异化竞争战略实施差异化竞争战略抢占行业细分市场优势，实施抢占行业细分市场优势，实施差异化竞争战略差异化竞争战略抢占岗位细分市场能力优势，抢占岗位细分市场能力优势，实施差异化竞争战略实施差异化竞争战略WO战略战略大力引进高端会计师资，实施扭大力引进高端会计师资，实施扭转型战略转型战略减少招生人数，降低教师的教学减少招生人数，降低教师的教学工作量工作量实施本科生导师制，提升培养人实施本科生导师制，提升培养人才质量才质量外界威胁（外界威胁（T
9、）：）：会计硕士专业学位研究生的教会计硕士专业学位研究生的教育规模越来越宠大育规模越来越宠大财经类院校和重点大学的会计财经类院校和重点大学的会计本科教育规模越来越庞大本科教育规模越来越庞大会计三本生和专科生的教育规会计三本生和专科生的教育规模急速膨胀模急速膨胀ST战略战略寻找会计硕士专业学位培养的寻找会计硕士专业学位培养的合作伙伴合作伙伴减少招生人数，提高人才培养减少招生人数，提高人才培养质量质量多元化方向培养，提高毕业生多元化方向培养，提高毕业生的就业率的就业率WT战略战略减少招生人数减少招生人数培养教师队伍培养教师队伍增强与就业单位的合作增强与就业单位的合作A DA 采购管理采购管理 技术
10、开发技术开发 利利 人力资源管理人力资源管理 企业基础设施企业基础设施 润润 润润 内内部部后后 勤勤生生产产运运营营外外部部后后勤勤市市场场销销售售服服务务 支支持持活活动动基本活动基本活动 名称名称 解释解释 具体活动形式具体活动形式（1）内部后勤（进货）内部后勤（进货物流、物流、Inbound Logistics）与产品投入有关的进与产品投入有关的进货、仓储和分配等活货、仓储和分配等活动动 原材料的装卸、入原材料的装卸、入库、盘存、运输以库、盘存、运输以及退货等及退货等（2）生产经营）生产经营（Operations）将投入转化为最终产将投入转化为最终产品的活动品的活动 机加工、装配、包机
11、加工、装配、包装、设备维修、检装、设备维修、检测等测等（3）外部后勤（出货）外部后勤（出货物流、物流、Outbound Logistics）与产品的库存、分送与产品的库存、分送给购买者有关的活动给购买者有关的活动 最终产品的入库、最终产品的入库、接受订单、送货等接受订单、送货等（4）市场销售）市场销售（Marketing）与促进和引导购买者与促进和引导购买者购买企业产品的活动购买企业产品的活动 广告、定价、销售广告、定价、销售渠道等渠道等（5）服务（）服务（Service）与保持和提高产品价与保持和提高产品价值有关的活动值有关的活动 培训、修理、零部培训、修理、零部件的供应和产品的件的供应和产
12、品的调试等调试等名称名称解释解释具体活动形式具体活动形式（1）基础设施（）基础设施（Firm Infrastructure）企业的组织结构、惯例、企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活控制系统以及文化等活动动企业高层管理人员企业高层管理人员（2）采购管理）采购管理（Procurement）采购企业所需投入品的采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的职能，而不是被采购的投入品本身投入品本身采购是广义的，既包括采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管包括其他资源投入的管理理（3）人力资源管理）人力资源管理（Human resources manageme
13、nt）是指企业对职工的管理是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各培训、提拔和退休等各项管理活动项管理活动（4）技术开发）技术开发（Technology Development）可以改进企业产品和工可以改进企业产品和工序的一系列技术活动序的一系列技术活动广义的概念，既包括生广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术，也包括非生产性技术产性技术1.有利于充分了解企业的资源状态 2.有利于内部信息网络的合理构建 3.有利于深入认识企业内部的系统关联 4.有利于连通企业外部价值系统 5.有利于价值活动的设计和优化CD业务类型业务类型 指标特征指标特征
14、 现金流量现金流量 对策对策 组织要求组织要求 明星明星【市场占有市场占有率率】高高【市场增长市场增长率率】高高 是企是企业资源业资源的主要的主要消费者，消费者，需要大需要大量的投量的投资资 在短期内优先供在短期内优先供给他们所需的资给他们所需的资源，支持它们源，支持它们继继续发展续发展，积极扩，积极扩大经济规模和市大经济规模和市场机会，以长远场机会，以长远利益为目标，提利益为目标，提高市场占有率，高市场占有率，加强竞争地位加强竞争地位 管理组管理组织最好采织最好采用用事业部事业部形式，由形式，由对对生产技生产技术和销售术和销售两方面都两方面都很内行的很内行的经营者经营者负负责责“现金现金牛牛
15、”业业务务【市市 场场 占占 有有 率率】高高 【市市 场场 增增 长长 率率】低低 本身不需本身不需要投资，要投资，反而能反而能为企业为企业提供大提供大量资金，量资金，用以支用以支持其他持其他业务的业务的发展发展 采用采用收获战略收获战略，即，即所投入资源以达到所投入资源以达到短期收益最大化为短期收益最大化为限。把设备投资限。把设备投资和其他投资尽量压和其他投资尽量压缩；采用榨油式缩；采用榨油式方法，对于市场增方法，对于市场增长率仍有所增长的长率仍有所增长的业务，应进一步进业务，应进一步进行市场细分，维持行市场细分，维持现存市场增长率或现存市场增长率或延缓其下降速度延缓其下降速度 适合于用适
16、合于用事事业部制业部制进行进行管理，其经管理，其经营者最好是营者最好是市场营销型市场营销型人物人物“瘦狗瘦狗”业业务务【市场占市场占有率有率】低低【市场增市场增长率长率】低低 可获利润可获利润很低，不很低，不能成为企能成为企业资金的业资金的来源来源 采用采用撤退撤退战略战略：首先撤退：首先撤退：（区分不（区分不同情况）同情况）其次是将其次是将剩余资源剩余资源向其他产向其他产品转移品转移 最后，整最后，整顿产品系顿产品系列列 最好将最好将“瘦狗瘦狗”产品与其产品与其他事业部他事业部合并，统合并，统一管理一管理 对策对策含义含义适用情况适用情况（1）发展）发展以提高经营单位的相对市场占有以提高经营
17、单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期率为目标，甚至不惜放弃短期收益收益“问题问题”类业务成类业务成为为“明星明星”类业务类业务（2）保持）保持投资维持现状，目标是保持业务投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率单位现有的市场占有率较大的较大的“现金牛现金牛”（3）收割）收割主要是为了获得短期收益，目标主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入限度的现金收入处境不佳的处境不佳的“现金现金牛牛”类业务及没有类业务及没有发展前途的发展前途的“问题问题”类业务和类业务和“瘦狗瘦狗”类业务类业务（4）放弃）放弃目标在于清理和撤销某些业务
18、，目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务用于效益较高的业务无利可图的无利可图的“瘦狗瘦狗”类和类和“问题问题”类业类业务务满分：满分：5 具体指标具体指标 评分评分 权重权重 加权分加权分 产业吸引产业吸引力力 市场增长率市场增长率 4 0.1 0.4 市场价格市场价格 3 0.08 0.24 市场规模市场规模 2 0.25 0.5 获利能力获利能力 3 0.2 0.6 市场结构市场结构 2 0.1 0.2 竞争结构竞争结构 4 0.1 0.4 技术及社会政治因素技术及社会政治因素 2 0.05 0.1 3.75 经营业务经营业务竞争
19、地位竞争地位 相对市场占有率相对市场占有率 4 0.15 0.6 市场增长率市场增长率 3 0.05 0.15 买方增长率买方增长率 2 0.01 0.02 产品差别化产品差别化 3 0.01 0.03 生产技术生产技术 2 0.15 0.3 生产能力生产能力 4 0.05 0.2 管理水平管理水平 2 0.05 0.1 2.6 处于左上方三个方格的业务处于左上方三个方格的业务 最适于采取增长与发展战略，企业应优先最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源分配资源 处于右下方三个方格的业务处于右下方三个方格的业务 一般就采取停止、转移、撤退战略一般就采取停止、转移、撤退战略 处于对角线三个方格的业务处于对角线三个方格的业务 应采取维持或有选择地发展的战略，保护应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向原有的发展规模，同时调整其发展方向 BAA谢谢大家！
