1、国家开放大学最新企业战略管理形考任务国家开放大学最新企业战略管理形考任务(1-4)(1-4) 形考任务 1 题目 1 完成 获得 10. 00 分中的 10. 00 分 标记题目 题干 任务一： 学完第一、 二章后完成 （一） 宜 昌 纺 机 2018 年 6 月 是宜昌纺机各个车间的生产热潮。 “截至 5 月 ， 全年订单已排 得满满当当。 ” 宜昌纺机副总经理朱顺双说， 不少员工从大年初一就开始加班加 点赶进度， 依然没办法满足订单需求。 为什么如此红火？ “因为由老三样 变 成了新三样 。 ” 宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。 汪斌所说的“老三样” ， 是指公司原有的两个型号的捻线机， 卖
2、给棉纺领域 的中小企业， 出口东南亚。 而“新三样” 则是指直捻机、 地毯机和玻璃纤维捻线 机， 卖给国内汽车、 电子、 建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。 变化从何而来？ “公司坚持供给侧改革， 一只眼睛盯市场， 一只眼睛盯产品， 从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、 电子行业、 汽车轮胎等高附加值的捻线 机。 ” 朱顺双说， 在捻线机行业， 宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业， 目前在部分领域优于德国企业。 “对于中国企业能生产如此高端的捻线机， 日本 客户常常感到不可思议。 截至目前， 宜昌纺机获得 50 多项国家专利， 其中自主 创新 20 多项， 具有多项世界领先的技术和创新
3、成果， 形成了以“宜昌加捻系统” 为代表的国际化品牌。 节能， 是机械制造业的一个重要考查指标。 宜昌纺机的节能之路， 始于一则 来自对手的新闻。 “当年， 看到一条关于德国对手企业的报道， 说该企业正在研 发新型节能设备， 较之传统设备最大限度可节能 40%左右。 ” 汪斌说， 看到这则 新闻， 宜昌纺机人大吃一惊， 如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。 捻线机因其高耗能， 被业界称为“电老虎” 。 “于是， 公司集中力量研发相 关机型的节能升级版， 2012 年首批样机面市。 ” 汪斌说， 以智能促节能， 成为 宜昌纺机战略转型的方向。 宜昌纺机研发的“筒纱智能打包输送系统” 使用
4、机器人流水线， 实现筒纱自 动输送码垛和打包， 每班组可减少 3 人， 整套系统还实现了综合能源降耗 15%。 “数字化棉纺成套设备” 则实现了粗纱、 细纱、 络筒工序间全自动配送， 多项技 术填补国内空白， 成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。 汪斌算了一笔账， 捻一吨纱线要耗电 2000 千瓦时（度） ， 节能 20%， 每台 捻线机每年就可节约电费 10 万元。 “这仅仅是电费， 还有人工、 机器折旧等其 他方面， 综合节能指标更可观。 ” “由于劳动力等各项成本上升， 其他国家纺织 业的快速扩张， 近年来， 纺织业面临的竞争形势空前严峻。 ” 汪斌说， 以智能装 备为支撑， 大
5、幅提高劳动生产率， 降低生产成本， 希望宜昌纺机的努力， 能助推 纺织产业的转型升级。 问题： 宜昌纺机为什么要进行战略变革？ 请你结合本例谈一下战略变革与竞争优 势的关系。 这种变革属于哪个层面？ 这个层面有哪些战略类型可供选择？ 正确答案： 一、 现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈， 劳动力等各项成本的上 升， 没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求。 为了帮助客户提升竞争 力， 同时也为了自身业务的发展， 投入研发可以大幅提高生产率， 降低生产成本 的纺机是势在必行的战略变革方向。 2 只有战略变革才能维持、取得竞争优势。 企业战略的制定应不断提升自身能力， 尽最大努力拉大与
6、竞争者的差距， 以保持 长期竞争优势， 并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略， 从而维持市场地位, 延 续竞争优势， 同时还要阻止潜在竞争者的进入。 可以说战略变革是竞争优势的基 础。 二、 这种变革属于哪个层面?这个层面有哪些战略类型可供选择?这种变革 属于公司层面的。 在这个层面上有几种战路类型如下:1 公司总体发展战略 2 密 集增长战略 3. 一体化战路 4 多元化战略 评论 评语： 题目 2 完成 获得 10. 00 分中的 10. 00 分 标记题目 题干 任务一： 学完第一、 二章后完成 （二） 美图秀秀的愿景与使命 厦门美图科技有限公司（以下简称美图公司） 成立于 2008 年
7、10 月 ， 一直以 “让更多人变美” 为使命， 怀揣着“成为全球懂美的科技公司” 的愿景， 创造了 美图秀秀、 BeautyCam 美颜相机、 短视频社区美拍及美图拍照手机等一系列软硬 件产品， 改变了用户创造与分享美的方式，使自拍文化深入人心。 2018 年 5 月 1 日， 无数人用来换头像的美图秀秀突然给自己换了“头像” 。 10 年来第一次换标识， 可以说是相当长情了。 伴随着全新标识， 美图秀秀也发 布了 8. 0 版本， 并提出全新的品牌主张： 秀真我！ 与原有的品牌标识相比， 美图秀秀新标识保留了美图的代表色“玫红色”， 但用“MT” 的形象化设计取代了原标识的“秀” 字。 据
8、美图公司设计师介绍， 新 标识是在原标识基础上的传承和创新， 从原标识中提取几个代表性元素， 如放射 状光芒、 玫红色、 圆环、 “秀” 字等，综合考虑后， 保留了玫红色和圆环等强记 忆符号， 把文字符号改成图形符号， 更具艺术感和科技感， 更有潮流标识的感觉。 对于更换标识的原因， 美图公司给出了以下三个方面的解答。 1. 追求潮流设计 新标识的设计风格试图体现最新设计潮流趋势。 美图秀秀的用户大多数年 轻、 时尚、 个性， 新标识更加符合年轻用户的审美需求， 也代表着美图秀秀品牌 形象的年轻化再升级。 2. 国际化战略 新标识也体现了美图秀秀的国际化战略。 美图秀秀是中国互联网公司中为数
9、不多的将自己的产品打入国际市场并取得瞩目成绩的中国公司。 2017 年， 时 代 周刊对外公布了 2017 年度最值得推荐的 25 款热门 APP 应用， 中国的图片 影像类 APP 产品只有美图秀秀上榜。 经过 10 年的发展， 以美图秀秀为代表的美 图公司影像产品的海外用户已超过 5 亿， 新标识用“MT” 的形象化设计取代了原 标识的“秀” 字， 更加有利于海外用户对品牌的理解和认知。 3. 上线社交圈功能 启用新标识的美图秀秀 8. 0 版本， 正式上线了美图社交圈功能。 新标识中的 字母 除了代表美图， 也分别寓意着 meet（遇见、 社交） 和 true（真实、 纯 粹） 。 而“
10、MT” 的笔触呈现向上趋势， 彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。 美图社交圈的推出， 标志着美图秀秀从图片处理工具正式升级为社区平台， 也是美图公司平台化战略的重要一步。 美图社交圈旨在创造一个更真实、 更年轻 化的场景， 一方面基于美图的影像技术优势让用户生产优质内容； 另一方面打造 鼓励分享和互动的社区， 让用户建立创造美、分享美的社交关系。 让年轻人来美图社交圈“秀真我” ， 是美图秀秀新品牌主张中直观体现的产 品愿景。 每个人都有追求美的权利。 10 年来， 美图秀秀不断创新，持续为用户 提供丰富的影像处理服务， 让用户释放自我， 展现内心对美好生活的向往。 而美 图社交圈的发布， 意
11、味着影像拍摄、 处理、 分享、 互动环节的打通， 将内容与场 景相结合， 打造秀出真我的社区平台。 问题： 美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？ 通过美图的例子， 你认为如何做好企业使命的陈述？ 正确答案： 1、 美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。 原标识是 秀字在圆环的包围下， 四周围绕着放射状光芒。 标识很好的展现出美图秀秀有 让人秀出自己美好一面的功能， 让人很好的理解公司是以让更多人变美” 为 使命， 并怀揣着” 成为全球懂美的科技公司的愿景。 新标识中的字母 MT 除了 代表美图， 也分别寓意着 meet (遇见、 社交) 和 true (真实、 纯粹)
12、。 而MT 的 笔触呈现向上趋势， 彰显积极无畏、 朝气蓬勃的生活态度。 2 通过美图的例子， 你认为如何做好企业使命的陈述? 答: 企业使命的陈述首先要体现顾客的期望， 确定企业产品对顾客的效用。 其次陈述要高度概括， 内容应该是有关态度和展望 的宜言， 而非对具体细节的陈述。 再次陈述应突出重点， 陈述内容应该集中在有 限的目标上， 不能过分求全。 形考任务 2 题目 1 完成 获得 10. 00 分中的 10. 00 分 未标记标记题目 题干 任务二： 学完第三、 四、 五章后完成 （一） 走进海尔创客工厂， 人人都是 CEO 进入互联网时代， 企业和消费者之间信息不对称的情况正在彻底改
13、变。 移动互联、 大数据和智能制造等技术的普及， 将商业带入数字化时代， 企业竞争 正在演化为用户选择权的竞争。 在这种态势下， 曾经等级森严的树状组织结构因 无法快速响应市场需求， 容易滋生权力斗争将逐渐被淘汰。企业面临的挑战是， 如何针对新的生产方式和市场环境， 将战略转向以用户为中心， 重新配置企业资 源。 海尔集团就是这方面的先行者。 海 尔 集 团 的 当 家 人 张 瑞 敏 认 为 ， 企 业 家 精 神 也 应 该 从 熊 彼 特 (Schumpeter) 的“创造新破坏的精神” 变成德鲁克的“人人都是 CEO” 的精神， 也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。 张瑞敏首创人
14、单合一模式， 打破 企业层级， 员工变成可以自主创新创业的创客，海尔集团变成创客平台。 自 2014 年起， 海尔集团大力推进“企业平台化、 员工创客化、 用户个 性化” ， 致力于将封闭的组织变为开放的生态圈， 让员工从被动的执行者变为主 动的创业者。 现在的海尔集团， 没有层级， 只有三种人平台主、 小微主、 创 客， 他们都围着用户转。 以前的员工要听从上级指挥， 现在要为用户创造价值， 必须变成创业者、 创客， 这些创客组成小微创 业企业， 创客和小微主共同创造用户、 市场。不过，小微主不是由企业任命的， 而是创客共同选举的。 创客和小微主间可以互选， 如果一段时间后小微成员的创 客认
15、为小微主不称职， 可以选掉。 实际上，海尔集团的小微主经常有被选掉的。 如今， 海尔集团平台上已经有 200 多个创业小微， 他们在更多领域实践 着海尔集团创业 30 多年积淀的创新创业精神。 海尔集团通过人单合一模式跨行 业、 跨文化的复制， 在更广阔的范围创造了更多的创业家。 问题 海尔“人单合一” 的主要内容是什么？ 海尔的核心竞争力是什么？ 海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力 的？ 你认为海尔“人单合一” 模式是否适用所有的企业？为什么？ 学完课程的其他内容后， 请思考： 1. 面对扑面而来的互联网环境， “人单合一” 对企业管理创新有哪些借 鉴作用？ 2. 结合你所在单位或企业的
16、实际， 阐述“人单合一” 与“企业供给侧改 革” 之间的关系。 3. 你认为海尔的发展方向是什么， 是阿里、 是苹果还是企业集群？ 为什 么？ 正确答案： “人单合一” 模式的内容包括: 人单合- -” 、 直销直发” 和正现金流” 。 人单合一” 指的是每位员工都有自己的定单， 并且要对其负责， 定单与员工一 一对应， 合二为一。 可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数里， 使得每个员工都贴近市场、 参与市场， 从而都能成为创造市场价值的战略事业单 位。 直销” 指的是创新设计时要直接面对市场， 针对客户的现实潜在需求。 产 品制造时要面向定单， 依据客户的现实需求进行生产。 直发
17、” 是在满足客户的 交货日的情况下生产完成后， 不经过仓库后直接发货。 可见直销直发” 可以避 免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。正现金流”是人单合一” 执行中避免过多的应收账款存在， 和开发预付定货的必须的保证结果。 2. 海尔的 核心竞争力是什么?海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的?答: 海尔张瑞 敏说: ” 企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力， 由于用户的价值， 用 户的需求不断变化， 所以核心竞争力就要不断地变化” 。 从张瑞敏的话中我们可 以看出海尔 CE0 对核心竞争力的理解根据客户需求， 不断创新变化” , 即， 创新 是海尔的核心竞争力。 海尔的创客模
18、式分为: 1. 员工提出创业项目， 在海尔的创 业平台上创业搭建平台 2. 是针对用户在网上的抱怨和需求， 全球创业者都可以 利用海尔平台上的资源提提出供解决方案。 3. 原来是的海尔员工， 创业项目不符 合海尔， 就脱离海尔创业， 后者为创业团队提供平台资源。 4. 海尔将创意放在平 台上， 然后整合各方资源研发创新。 . 海尔通过创建家创业平台，为创业提供机 会资源， 人人都可以是创业者、 创新者。 用户的需求得到重视与关注并借助创业 平台集思广益， 能得到更快更好的解决方案。 创客平台的实现更能强化海尔以人 为本， 不断创新的核心竞争力。 评论评语： 题目 2 完成 获得 10. 00
19、分中的 10. 00 分 未标记标记题目 题干 任务二： 学完第三、 四、 五章后完成 （二） 春秋航空的成本领先战略 成为国内第一家低成本航空公司， 让越来越多的老百姓坐得起飞机， 是 创始人王正华对春秋航空从一开始就坚持的定位。 王正华当时的设想是， 通过降低运营成本， 让利于消费者， 使乘飞机就 像坐火车卧铺一样便宜。 春秋航空相继抛出“1 元机票” “199” “299” 的超低 票价， 一度被称为国内民航业的“搅局者” 。 在春秋航空开航以来， 其机票价格 普遍比市场平均水平约低 36%， 票价优势也使得春秋航空保证了较高的客座率， 基本平均客座率在 95%左右。 低票价的背后是低成
20、本的支撑， 而这样的成果并不容易达到。在中国， 航空公司的主要成本支出包括航油、 机场收费、 飞机引进等， 它们都属于固定成 本， 航空公司之间的差别不大， 春秋航空要想降低成本， 只能“省钱省到骨头里”。 在春秋航空的飞机上没有头等舱， 每架飞机就可以比一般航空公司多出 20 多个座位， 这样算到每个人的头上成本就少了 14%15%。 春秋航空的飞机日 利用率超过 11 小时， 比行业平均水平高两小时， 相当于每天可多飞一趟上海 青岛往返。 日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定 成本， 这也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。 通过建立自己的售票系统和离港系统，
21、与国内航空公司普遍在用的中国 民航信息系统完全脱离， 每年可以省下上亿元的费用。通过网络订购电子客票， 省去开票送票的人工费， 也使公司的销售成本比一般航空公司要低。 与行业平均水平相比， 春秋航空的主营业务成本低 62%， 管理成本低 50%， 财务成本低 60%， 营销成本比行业平均水平少 78%。 当然， 王正华在公司一直倡导的“抠门” 文化也起着重要的作用。 他常 说的一句话就是“钱一半是赚的， 一半是省的”。 王正华的办公室面积不到 10 平方米， 还跟公司的 CEO 共用一间， 他的 衣服一穿就是八九年， 出差从不坐头等舱，住宿一般只住三星级以下的酒店。 秉承了老板的省钱哲学， 春
22、秋航空在成本节约方面下足了功夫。例如， 春秋航空的飞机由空姐自己来打扫， 公司的复印纸严格执行正反两面使用。 2018 年上半年， 春秋航空的收入利润率高达 13. 87%， 位列国内 25 家航 空公司的第二位。 问题： 1. 根据案情， 分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的？ 2. 你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展 的观点？ 正确答案： 1. 购买飞机成本春秋航空机全部飞机都是采用以租赁的形式， 并只租单一机 型， 这使得量大更有议价权及减少日常飞机的维护成本。 并只设置经济舱， 增加 座位数， 降低每座位的成本。 2. 飞机高利用率春秋航空的飞机日利用率超过
23、11 小时， 比行业平均水平高两小时， 相当于每天可多飞一趟上海-青岛往返。 日利 用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。 3. 降低管 理成本王正华带头抠门” ， 自己的办公室面积不 10 平方， -套沙发用 18 年; 组 织结构采用扁平化设计， 从而节约沟通成本: 推行一专多能，飞机由空姐自己打 扫。 4. 销售费用自行研发销售软件， 自行建立自己的售票系统， 使公司的销售成 本比-般航空公司要低。 5. 简化客舱服务不提供餐饮 2. 你是否赞同选择差异化竞 争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点?答:赞同， 春秋航空选择差异化 竞争战略， 通过低价， 满足了
24、部分用户的需求。 细分市场不但让春秋航空有了利 基市场， 同时也开拓新的用户， 低价航空的出现， 部分人们也许会放弃票价相差 不多， 但十分耗时的陆路、 水路交通， 选择航空出行。 利基市场、 潜在市场的开 拓是春秋航空未来的发展动力， 足以支持春秋航空的持续发展。 形考任务 3 题目 1 完成 获得 10. 00 分中的 10. 00 分 未标记标记题目 题干 任务三： 学完第六、 七章后完成 （一） 中国插座大王： 23 年只专注一种产品 说到插座， 很多人首先想到的品牌可能要属公牛了。 很多家庭使用的插 座可能是公牛品牌。 2018 年 9 月 28 日， 中国证券监督管理委员会披露了公
25、牛集 团的 IPO 招股书申报稿， 本次拟发行不超过 6000 万股， 占发行后总股本不低于 10%， 拟募资 48. 86 亿元。 根据招股书显示， 公牛集团 2017 年营业收入为 72. 4 亿元， 净利润达 12. 85 亿元， 平均每个月 净赚超过 1 亿元。 回顾公牛品牌的历史， 可谓一部“专注” 的历史。 1995 年， 作为工程师出身的阮立平在浙江慈溪创办 了公牛品牌。 从一开始， 公牛集团就把产品质量放在了首位， 喊出了“用不坏的 插座” 口号。 以“用不坏” 为目标， 阮立平突破了原来整个行业照着葫芦画瓢的 产品开发模式， 以结构设计为突破口， 专注品质， 克服了插座使用过
26、程中常见的 松动、 接触不良和非正常发热等问题。 后来， 公牛集团成立了课题组， 专门研究 产品使用的方便性、 安全性和可靠性， 还建立了产品设计中心、 电子设计中心和 工程工艺中心。 大到插头、 电线、 外壳和开关， 小到内部铜片甚至螺钉， 每一个 公牛插座都要经过 27 道全方位安全设计。 公牛集团并投入费用建立国际标准实 验室， 可以做防雷测试、 升温测试， 用全球最领先的标准来作为自己产品的标准。 公牛集团通过一系列产品研发措施， 在整个行业乱象中杀出了一条血路， 树立了 高质量、 高价格的品牌定位形象。 在渠道经营层面， 公牛集团建立了类似快消模 式的分销策略， 以点为面， 高效服务
27、、 高效配送， 使得在全国范围的各级省、 市、 县、 镇、 村等各个细分渠道都实现了覆盖； 并且有效利用渠道进行品牌形象推广， 通过合作的形式， 占据全国几十万个五金店门头广告，建立了强大的宣传效应。 品牌意识上， 公牛集团其实起步很早， 这也奠定了其品牌认知的壁垒。 当时在中 国整个插座行业， 有很多创立比公牛集团要早的企业， 如拳王、 飞雕、 良工、 子 弹头、 航嘉、 突破等集团。 但公牛集团最早意识到品牌定位的重要性， 树立高端 品质形象， 通过渠道广告、 包装形象、 央视广告、 明星等媒介， 迅速建立了品牌 知名度。 公牛集团借助产品研发策略、 渠道策略和品牌策略三位一体的建设， 在
28、 中国广大家庭消费者中， 塑造了能够代表插座品类的第一品牌形象。 过硬的品质 让公牛集团生产或代工的插座进入了美国、德国、法国、意大利、日本等 30 多 个国家和地区中高端市场， 公牛自主品牌也在印度、 东南亚、 中东等国家和地区 设立了销售代理机构。 问题： 公牛集团为什么采取专注化战略？ 采取专注化战略成功的条件是什么？ 在专注于插座的同时， 可否进行多元化？ 如果可能， 多元化的方向是什么？ 正确答案： 1、 以安全” 为差异化卖点 上个世纪 80 年代， 浙江慈溪聚集了数百家家庭 式插座作坊， 成为了全国的插座生产基地。但是，在那个普遍偷工减料的年代， 插座的质量一直备受质疑。 当时很
29、多企业生产的插座，100 个里有 60 个坏的， 20 个残次品。 良品率不足 20%！ 在这样的背景下， 创业做插座生意的阮立平、 阮学平两兄弟下决心， 要做全国最好的插座” 。 不过， 问题也随之而来， 一方 面， 由于公牛插座的材料好、 用料足， 成本也比同类竞争品高出一大截； 另一方 面， 消费者在选购的时候， 低价却是首要的考虑因素。 更重要的是， 消费者仅 从外观上很难判断出产品的优劣。 怎么办呢？ 为了让消费者愿意以高出三倍价格 买公牛插座， 公牛瞄准不安全” 的痛点， 提出了公牛安全插座” 的口号， 打造 差异化卖点。 公牛插座” 与安全” 标签相捆绑。在那之后，安全插座的概念
30、， 便开始得到普及。 2、 搭建终端零售渠道 与此同时， 公牛插座在渠道上也做出 了重大创新。 相比于主流的商超销售渠道，公牛决定跟可口可乐、娃哈哈一样， 通过自建分销、 批发渠道， 实现对县、 镇、 村渠道的全覆盖。 为什么这些渠道 都愿意跟公牛合作呢？ 一方面， 得益于公牛在消费者层面建立起的良好形象， 具 有知名度； 另一方面， 公牛给与各渠道商巨大的让利空间。 换句话说， 代理公 牛插座的收益远远大于其他品牌。 靠着利益的捆绑， 公牛插座得以覆盖城乡最广 阔的消费群体， 实现近百万的终端零售布局！ 3、 靠央视广告+店招” 强化品牌 认知 插座这个小东西， 因为价格不高， 产品不大，
31、很少有企业愿意打广告， 而 公牛却打起来广告， 而且形式上还有自己的门道。 第一， 重点投放央视黄金时 段广告， 尤其是春节期间。 公牛插座的渠道下沉到了县、 镇、 村” 一级， 央视 广告的好处在于， 覆盖面广， 又有足够的权威性。公牛集团为了节省广告开支， 几乎将全年的预算全部集中到了春节短短几天。 第二， 将店招作为品牌广告牌， 制造铺天盖地的宣传效果。 去五金店买东西， 大都会看到五金店的门头是公牛的 招牌。 通过店招， 公牛” 两个字以及带有明显标识性的 Logo 传遍了大街小巷。 至于成本， 公牛仅需要为五金店和相关代理商制作一块店招就可以了！ 不过， 尽管靠着品质和营销， 奠定了
32、公牛插座在国内市场绝对一哥” 的地位。 但是， 这并不意味着公牛就没有受到挑战。 4、专注： 20 多年里打造双龙头 其实很多 人认为公牛集团等于公牛插座， 其实公牛集团除了做插座， 还有另外三个领域的 产品， 分别是墙壁开关， 照明 LED 和数码产品。 插座是公牛的现金牛业务， 天 猫商城占有率 66%， 线下的市占率也有 50%以上。 公牛是一家非常专注主业的公 司， 从 1995 年到 2007 年， 20 多年里公牛只做插座， 把插座做到家喻户晓后， 从 2007 年开始， 公牛进入新领域， 墙壁插座。 经过 12 年的发展， 公牛在这个领 域又做到业界第一。 这个领域公牛的市占率是
33、近 14%。 目前这块的收入是 30 亿。 公牛怎么在这一块领域胜出的？ 公牛有一个 100 多人的消费者偏好调研团队， 最 终采取的是差异化的竞争策略， 推出了装饰开关”的策略， 很受年轻人喜欢。 为 什么其他公司不跟进？ 这就有一个低成本壁垒， 不是其他公司不想做， 而是公牛， 一上来就低成本制造。 把原先上百元装饰开关， 做到 9 元个。 公牛就是靠这种竞 争策略赢得了市场。 5、 渠道品牌优势， 产业多元化扩张 其实国内插座领域和 墙壁开关的市场容量加起来只有 300 多亿， 如果公牛一直在这块发展， 空间是很 有限的， 毕竟已经是龙头了。 那么进行关联性扩张就是一种比较好的战略方向。
34、 LED 照明是一个 2000 亿的市场， 行业增长空间非常广阔。 公牛 2014 年进入 LED 领域。 2016 年进入消费电子数码领域， 产品有手机数据线、 智能门铃、 充电宝 等小设备。 公牛花了 20 年搭建插座领域的渠道优势， 公牛在数码领域已经建立 十多万的经销商体系， 这些都是其他企业根本不具备的。 一个经销商同时可以帮 他销售更多品类的产品， 所以， 公牛在这一块的增长也是具备的先天渠道和品牌 优势了。 评论评语： 题目 2 完成 获得 10. 00 分中的 10. 00 分 未标记标记题目 题干 任务三： 学完第六、 七章后完成 （二） 浙江产业集群： 蚂蚁雄兵 小企业的薄
35、弱不是因为小， 而是因为孤立。 一旦小企业像蚂蚁一样成了 一群， 其规模产生的力量， 将远远大于“1+1=2”的效果。 浙江让人向往的另一个原因是， 全球 50 多万种商品， 在这里能买到 30 多万种， 而且价格便宜得让人难以置信！ 比如上海七铺路 10 元 3 双的白色棉运动袜， 在浙江义乌只卖 0. 7 元； 100 支装的双头棉签在上海家乐福卖 1. 2 元， 在义乌只卖 0. 19 元； 牙刷， 最新 保健型、 窄头、 牙刷毛带波浪形的， 100 支外配一个很好看的塑料手提包， 15 元； 在上海要卖到 100 多元的洋娃娃， 在这里只卖 10 元。 相同质量的商品， 在义乌批发要比
36、其他地方便宜 50%甚至更多。 价格的 杠杆， 为义乌小商品撬动着全球市场蛋糕。 这里家家户户自己开工厂， 每件商品 只赚一分钱就卖！ 他们这样算账： 一双袜子赚一分钱， 一个普通摊位每个月 要销 出 70 万80 万双袜子， 也就有 70008000 元利润， 一年下来将近 10 万元。 租 10 个摊位， 就是 100 万元！ 他们为什么能如此低价？ 主要原因是， 他们是“蚂蚁雄兵” ， 他们像蚂 蚁一样聚集在一起， 形成了以经营各种小商品为特色的“产业集群” ， 无数小企 业聚集在一起做同一件事， 产生了强大的规模效应。 比如台州杜桥镇的眼镜产业 集群， 与眼镜制造相关的镜片、 镜架、
37、绒布、 眼镜盒、 电镀、 包装等， 都由不同 企业单独完成， 都集中在方圆几十公里的范围内，各种配套运输不超过半小时。 镇上与眼镜制造业相关的企业多达 600 多家。 除了义乌的小商品， 目前浙江总产值在 10 亿元以上的制造业产业集群 有 148 个， 绍兴的轻纺、 海宁的皮革、 嵊州的领带、永康的五金、 温州的皮鞋、 乐清的低压电器、 桐庐的制笔、 诸暨的袜业等， 星罗棋布的产业群成为浙江开拓 国际、 国内市场的生产基地。 问题： 请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？ 浙江产业集群的组建主体是？ 如何实现竞争优势？ 正确答案： 出口贸易是驱动浙江省经济发展的重要因素, 特别是中国
38、加入 WTO 以来, 浙 江省的出口额迅猛增长, 外贸依存度越来越高, 另一方面,浙江产业集群的产品出 口是浙江省产品出口的主体, 所以研究产业集群对出口的影响具有重要的现实意 义. 本文从产业集群的角度, 研究产业集群影响出口的机理和浙江产业集群与出 口的定量关系, 从而为实现浙江省出口贸易可持续发展提出针对性的建议. 本文 先通过 H1 指数衡量了 26 类制造业行业, 得出浙江省 11 个行业存在产业集群的现 象, 然后又计算了 R 指数, 发现产业集群主要集中在杭州, 宁波, 绍兴, 嘉兴四个地 区, 同时浙江出口贸易也主要集中在这四个地区. 进一步地, 考察产业集群与出口 的关系,
39、发现浙江产业集群的发展推动了出口贸易的增长, 产业集群还决定了浙 江省以一般贸易为主的贸易方式和以机电, 纺织, 服装为主的商品结构. 经过更加 深入地研究, 发现在产业集群内部, 一方面通过专业化分工协作, 实现了每个生产 环节的规模经济效应, 上下游之间的速度经济效应和整体的网络规模效应; 另一 方面, 又通过企业之间的竞争性创新, 然后扩散和传播以及企业之间的合作创新, 使得产品在国际市场上拥有很强的竞争优势. 在本文最核心的实证部分中, 运用 计量模型对产业集群和出口的关系进行了比较全面的分析.先是以医药制品业和 纺织业为代表进行相关性分析, 发现产业集群与出口的相关性很高. 然后以纺
40、织 业为代表进行了研究, 结果表明: 产业集群和出口之间存在长期的均衡关系, 随着 产业集群度的提高,出口额会随之增加, 产业集群正的扰动在长期中是促进出口 的增长. 最后以纺织业的数据进行了更进一步的研究, 结果表明: 产业集群内专业 化分工网络是影响出口的最主要因素, 创新也是一个因素,但是相关性不是很高. 基于理论和实证研究的结果, 以实现浙江省出口的可持续发展为目 标, 从产业集 群的角度, 浙江需要加强产业集群的专业化分工网络和创新体系的建设,特别是 针对创新能力的不足, 未来应该加大资金投入,以促进产业集群的升级发展。 形考任务 4 题目 1 完成 获得 10. 00 分中的 10
41、. 00 分 未标记标记题目 题干 任务四： 学完第八、 九、 十章后完成 （一） 为什么腾讯、 阿里这么热衷于组织变革？ 继 2005 年、 2012 年两次上升到战略层面的组织架构调整后， 在 2018 年 9 月 末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革： 在原有七大事业群的基础 上重组整合成新的六大事业群。 2005 年腾讯的第一次大规模的组织变革， 从职 能式转向了业务系统式， 结束了原有架构的管理混乱， 腾讯也由此进入了快速发 展期。 2012 年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化， 即 BG（事业群） 化， 后将微信独立， 单独成立了微信事业群（WXG） 形成了第三次变革
42、前的七大 事业群格局， 腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点， 迎来新一波的高速成长。 而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策， 比如 云与智慧产业事业群能够增强腾讯的 2B 能力， 这跟 AI、 大数据、 物联网等前沿 技术掀起的新一轮产业革命不无关系。 自张勇 2015 年接任 CEO 一职位后就进行了 3 次大的系统性的组织变革。 接任 CEO 的当年， 宣布成立中台事业群， 构建“大中台、 小前台” 组织机制和业 务机制。 2017 年年初， 张勇实施了面向“五新” （新零售、 新金融、 新制造、 新技术和新能源） 战略的组织架构调整， 推动了“五新” 业务的
43、发展。 2018 年 11 月 底， 张勇宣布了最新的组织变革， 包括阿里云事业群升级为阿里云智能事 业群、 成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫” 等一系列调整。 张勇在 其内部信说到： “我们就要面向未来， 不断升级我们的组织设计和组织能力， 为 未来 5 年到 10 年的发展奠定组织基础和充实领导力量。” 两家企业有一个很明显的共同点， 就是总是能够抓住自身企业发展节点 适时自我升级组织架构， 通过自我升级和变革， 完成新发展阶段的业务突破和组 织重生， 并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。 每一次组织变革都是 基于未来战略所做出的必要调整， 也是面向未来的变革， 反过来讲
44、， 腾讯和阿里 每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。 从更大的视角来 看， 腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇， 并及时自我变革并同时 不断完善自身企业的管理体系。 问题 1 为什么腾讯、 阿里要进行组织变革？ 2 组织结构有哪些类型？ 腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？ 为什么采用该组织结构形式？ 正确答案： 组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题， 成功的组织变革往 往能重塑企业生命力， 助力企业向新的发展阶段进化。 最典型的莫过于旗下产品 跟大众生活联系最紧密的两大科技巨头腾讯和阿里。 先说腾讯， 继 2005 年、 2012 年两次上升到战略
45、层面的组织架构调整后， 在 9 月 末腾讯开启了第三 次基于战略升级的组织变革： 在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事 业群。 2005 年腾讯的第一次大规模的组织变革， 从职能式转向了业务系统式， 结束了原有架构的管理混乱， 腾讯也由此进入了快速发展期。 2012 年的第二次 重大组织架构调整主要业务单元的优化， 即 BG(事业群) 化，后将微信独立， 单 独成立了微信事业群(WXG) 形成了第三次变革前的七大事业群格局， 腾讯也借此 抓住了移动互联网的发展节点， 迎来新一波的高速成长。 而最新的这次组织变革 一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策， 比如云与智慧产业事业群能
46、够增强腾讯的 2B 能力， 这跟 AI、大数据、 物联网等前沿技术掀起的新一轮产业 革命不无关系。 再看阿里巴巴， 时间线可以不用拉那么长， 自张勇 2015 年接任 CEO 一职位后就进行了 3 次大的系统性的组织变革。 接任 CEO 的当年， 宣布成立 中台事业群， 构建大中台、 小前台” 组织机制和业务机制。 2017 年年初， 张勇 又实施了面向五新” (新零售、 新金融、 新制造、 新技术和新能源) 战略的组织 架构调整， 推动了五新” 业务的发展。 2018 年 11 月 底， 张勇宣布了最新的组 织变革， 包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、 成立新零售技术事业群和 天猫升级
47、成为大天猫” 等一系列调整。 张勇在其内部信说到： 我们就要面向未 来， 不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来 5 年到 10 年的发展奠定组织 基础和充实领导力量。 ” 两家企业有一个很明显的共同点， 就是总是能够抓住 自身企业发展节点适时自我升级组织架构， 通过自我升级和变革， 完成新发展阶 段的业务突破和组织重生， 并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。 每 一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整， 也是面向未来的变革， 反过 来讲， 腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推 动。 从更大的视角来看， 腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，
48、并 及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。 评论评语： 题目 2 完成 获得 10. 00 分中的 10. 00 分 未标记标记题目 题干 任务四： 学完第八、 九、 十章后完成 （二） 松下电器公司彻底没落还是新科技革命的起点？ 2018 年 3 月 ， 日本最大媒体日经新闻 报道： “松下集团， 由于多 年亏损， 经营不善， 准备出售松下集团位于中国的工厂，标价是 45 亿美元。 ” 相关数据显示， 松下电器公司于 2012 年亏损高达 77217 亿日元， 在很长一段时 间内， 没能获利一分钱。 这种凄惨的状况， 客观的因素在于智能手机， 苹果创造 了一个时代的大趋势， 这种趋势
49、彻底淹没了日本电子的优势； 而主观因素则在于 日本企业太过严谨、 固执的经营理念， 这让它们无法适应快速进化的环境。 对于以松下电器公司为代表的日本企业的现状， 瑞银投资银行亚洲区主 席蔡洪平认为虽然日本家电逐渐没落， 但不能盲目认为日本制造业不行了。其实， 日本制造业早就从传统产业升级了。 例如， 特斯拉电动汽车用的电池全是松下电 器公司提供的。 特斯拉公司和松下电器公司从 2009 年开始合作生产世界上能量 密度最高的电动车电池， 当时这家日本的公司和特斯拉公司签署协议供应 18650 型号电池。在 2010 年 6 月 ， 松下电器公司向特斯拉公司投资了 3000 万美元。2014 年，
50、 特斯拉公司开始在内华达州建设他们的超级工厂， 也是和松下电器公司一起 合作的。 松下电器公司也就此变成了特斯拉公司的独家电池供应商， 为特斯拉公 司的 ModelS ModelX 和 Model3 提供电池。 松下电器公司在 2018 年消费者电子展 上透露了一些与特斯拉公司的合作细节， 他们讲述了从 2017 年 7 月 开始， 在超 级工厂如何为特斯拉公司的能源存储产品和 Model3 电动车生产 21700 型号的电 池。 21700 型号电池拥有更好的性能表现， 是由特斯拉公司和松下电器公司共同 设计和制造的。 它以最低的成本获得了最好的效益， 对于电动车和能储产品来说 是最佳选择。
