1、第二章 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计 【本章提要【本章提要】 本章重点分析了战略性人力资源管理系统 模型，对构成模型的两大基础、五大组成 要素、四大机制进行了系统的阐述，并提 出其重心在于企业人力资源价值链管理的 思想。最后，对模型各要素之间的接口与 运行机理进行了研究，从系统的角度探讨 了如何通过整合人力资源管理来提高企业 人力资源管理的运行效率和效果。 课程目标 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系
2、统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要 素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的 角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？ 6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？ 7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理 是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实 现整个系统的整合提供基础的？ 【开篇案例【开篇案例】 A公司的人力资源系统设计为什么会失败？公司的人力资源系统设计为什么会失败？ A公司是一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断
3、拓展，企 业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人， 公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这些支付 报酬； 2、招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场上招募 大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？ 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务 迅速扩张的条件下面临的严峻问题。 3、绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人 员的主观判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越强 烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下， 考核中
4、的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在 被严重歪曲。 【开篇案例】（续）【开篇案例】（续） 为解决以上问题，该公司先后进行了几次人力资源管理方面 的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没 有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的 年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候， 才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设 计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息，于是，企 业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进，企业 的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题 又不断产生，改革基本上没有能够改
5、善公司的人力资源管理现状。 那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点 不对，还是别的原因？其实，根据笔者的咨询经验，这家企业所 面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互关联 的系统性问题，解决系统性问题必须要采用用系统性的方法，否 则很难找到问题的根源和突破口，提出的方案也不能从根本上解 决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产 生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的 命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这 些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同 的制度之间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。
6、 主要内容 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础 和依据 第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素 第三节 人力资源管理的机制 第四节 人力资源管理系统的业务运行 战略性人力资源管理系统 使命、愿景与战略 组织体系 职位分析与评价素质模型 人性假设 人本价值理论 职位说明书职位说明书 与素质模型与素质模型 以职位和以能 力为基础的薪 酬体系 基于战略的 人力资源规划 以关键业绩指标 为核心的绩效管 理体系 基于职业生涯 规划的培训开 发系统 人力资源的获 取与再配置 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 第一节第一节 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计 的基础和依据的基础
7、和依据 企业的使命、愿景与战略 企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的 依据。一是企业可持续发展的理念依据，即企业 的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据， 即企业的市场与客户。 所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁 创造价值，以及创造什么样的价值。 所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专 家彼得圣吉在其著名的第五项修炼中提出。所谓 愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来 将成为什么样的企业。 知名企业的经营理念：使命和愿景 NEC公司：公司：NEC公司通过C&C，加深世界各国人民的相互理解，为实 现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团：三星集团：以
8、人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社 会。 索尼公司：索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔玛公司：沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 3M公司：公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 华为：华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、 锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。 知名企业的经营理念：使命和愿景 联想集团的使命：联想集团的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人 们的生活和工作更加简便
9、、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作 生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想集团的愿景：联想集团的愿景： 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 企业的使命、愿景与战略 企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。 公司层战略：公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司 如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略，比如一 家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持 企业的快速成长。 事业层战略：事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部 或者子公司），具体是指该战略事业单位采
10、用什么样的策略来获 取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如 何来支持公司层面的总体战略。比如：某家公司决定在其彩电事 业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。 职能层战略：职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源 战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司 的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。 组织系统的研究 组织模式的选择：确定企业要采用什么样 的组织结构类型。 直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制 几种典型的组织结构 研发生产市场与销售 总裁 直线直线 职能式职能式 事业部1事业部2事业部3 总裁 研发 生
11、产 市场与销售 事业部事业部 式式 几种典型的组织结构 事业部1事业部2 总裁 研发 生产 市场与销售 混合式混合式 人力资源财务 研发生产销售 总裁 事业部1 事业部2 事业部3 矩阵式矩阵式 几种典型的组织结构的比较 直线职能式事业部式混合式矩阵式 关 联 背 景 结构：职能式 环境：较低的不 确定性，稳定 技术：例行，较 低的相互依存 战略，目标：内 部效率，技术质 量 结构： 事业部 式 环境： 中度到 高度的不确定性， 变化性 技术： 非例行， 部门间较高的的 相互依存 战略，目标：外 部效益、适应， 顾客满意 环境：中度到高度 的不确定性，变化 的客户要求 规模：大 技术：例行或非
12、例 行，职能间一定的 依存 战略，目标：外部 有效性，适应，顾 客满意 结构：矩阵式 结构： 矩阵式 环境： 高度不 确定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等， 少量产品线 战略，目标： 双重核心产品 创新和技术专门 化 内 部 系 统 经营目标： 强 调职能目标 计划和预算： 基于成本的预算， 统计报告 正式权力：职能 经理 经营目标： 强 调产品线 计划和预算： 基于成本和收益 的利润中心 正式权力：产品 经理 经营目标： 强调 产品线和某些职能 计划和预算： 基 于事业部的利润中 心，基于核心职能 的成功 正式权力：产品经 理，取决于职能经 理的协作的责任 运作目标： 同
13、等地强调产品和 职能 计划和预算： 双重系统职能 和产品线 正式权力： 职 能与产品首脑的 联合 几种典型的组织结构的比较 直线职能式事业部式混合式矩阵式 优 势 1.鼓励部门内规 模经济 2.促进深层次技 能提高 3.促进组织实现 职能目标 4.在小到中型规 模下最优 5.一种或少数几 种产品时最优 1.适应不稳定环境 下的高度变化 2.由于清晰的产品 责任和联系环节从 而实现顾客满意 3.跨职能的高度协 调 4.使各分部适应不 同的产品、地区和 顾客 5.在产品较多的大 公司中效果最好 6.决策分权决策分权 1.使组织在事业 部内获得适应性 和协调，在核心 职能部门内实现 效率 2.公司和
14、事业部 目标更好的一致 性效果 3.获得产品线内 和产品线之间的 协调 1.获得适应环境 要求所必需的协 作 2.产品间实现人 力资源的弹性共 享 3.适于在不确定 环境中进行复杂 的决策和经常性 的变革 4.为职能和生产 技能改进提供了 机会 5.在拥有多重产 品的中等组织中 效果最佳 几种典型的组织结构的比较 直线职能式事业部式混合式矩阵式 劣 势 1.对外界环境变 化反应较慢 2.可能引起高层 决策堆积、层级 超负荷 3.导致部门间缺 少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的 认识有限 1.失去了职能部门 内部的规模经济 2.导致产品线之间 缺乏协调 3.失去了深度竞争 和技术专门
15、化 4.产品线间的整合 与标准化变得困难 1.存在过多管理费 用的可能性 2.导致事业部和公 司部门间的冲突 1.导致员工卷入 双重职权之中， 降低人员的积极 性并使之迷惑 2.意味着员工需 要良好的人际关 系技能和全面的 培训 3.耗费时间，包 括经常的会议和 冲突解决 4.除非员工理解 这种模式，并采 用一种大学式的 而非纵向的关系 5.来自于环境的 压力以维持权力 平衡 分权和授权体系的建立 执委会咨询委员会人力资源部各部门经理 培训计划 主管副总 培训方案 培训实施 培训监控 培训评估 23 2 3 3 总经理 34 4 44 4 4111 培训流程 职位系统研究 “职位”是指承担一系
16、列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：职位与组织的交换模型：（见下图）。（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土 壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人 力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的 共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。 职位组织 任 职 者 行 为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自 我实现 战略 达成 职位与组织结构和业务流程的关 系 上级 下级 流程的 上游环节 流程的 下游
17、环节 从 组 织 结 构 看 职 位 从流程角度看职位 职位 职位本身是一个投入产出系统 投入 过程产出 职位对任职 者 知 识 、 技 能 与 能 力 的 要求？ 完成工作需 要 什 么 样 的 材 料 、 工 具 以 及 其 他 非 人力资源？ 通过完成什么 职责和任务将 投入的资源转 化为组织期望 的产品与服务 ？ 在这一过程中 需要采用什么 样的流程、技 术与方法？ 组织期望该 职位取得什么 样的成果？ 该职位的成 果如何与其他 职位相区别？ 工作环境： 工作负荷、工作条件、工作 关系等 职位分析与职位评价 职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中 职位的定位、目标、工作内容
18、、职责权限、工作关系、业 绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析以组织中 的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的 信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带， 从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位 相对价值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位 关注的另一个方面职位价值的问题，即组织如何看待 职位的问题，它为组织的“报酬系统”提供基础信息。 人性的基本假设（1） 1、X理论与理论与Y理论理论 美国管理学家道格拉 斯麦克戈雷格 根据X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；
19、由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫 使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要， 并且员工不具备进取心。 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心 人物具有这种能力。 人性的基本假设（2） 2、超、超Y理论理论 ： 人性假设： 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但 最主要的需要是去实现胜任感。 2、胜任感每个人都有
20、，但因人而异，不同的人有 不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他 需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成 就、归属感的相互作用如何。 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极 可能得到实现 4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用， 一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就 树立起来了。 人性的基本假设（2）续 根据超Y理论，在管理上往往主张： 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定 的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解 等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作 的分派、酬劳和管理程度的安排 3、合理确定培训计划和强调适宜
21、的管理方式，使 组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较 高的工作效率和较高的胜任感的激励。 4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的， 均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象 而定。 人性的基本假设（3） 3 3、人性的正态分布模型、人性的正态分布模型 何凡兴 市场经济、竞争市场经济、竞争 处罚淘汰处罚淘汰 宣传教育宣传教育 损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己 敬业精神敬业精神 职业道德职业道德 感性感性中性中性理性理性 人性的缺点人性的缺点马斯洛的（中性）需要马斯洛的（中性）需要人性的优点人性的优点 惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论 妒忌、死要面
22、子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正 孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作、爱社交、生活 今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋 纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度 人的内在能力结构与特征 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的 研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能 够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中， 是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手 研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前 最为著名的当属对于个人“素质模型”的研究。 人力资本价值理论 人力资本的价值性：人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经 验、技能、个性、内驱力、
23、团队意识、学习力与 创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对 企业形成核心能力发挥作用，尤其是核心员工的 知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了 至关重要的贡献。 人力资本的开发：人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育 核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。 第二节第二节 战略性人力资源管理系统的组战略性人力资源管理系统的组 成要素成要素 五大战略性人力资源管理系统 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体系基于职业生涯规划的培训开发体系 以职位和能力为基础的薪酬体系以职位和能力为基础的薪酬体系
24、 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系以关键业绩指标为核心的绩效管理体系 第三节第三节 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 五大人力资源管理系统与人力资源的 四大职能之间的关系 选人选人用人用人留人留人育人育人 基于战略的人力资源规划系基于战略的人力资源规划系 统统 人力资源的获取与再配置人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开基于职业生涯规划的培训开 发体系发体系 以职位和能力为基础的薪酬以职位和能力为基础的薪酬 体系体系 以关键业绩指标为核心的绩以关键业绩指标为核心的绩 效管理体系效管理体系 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制竞争淘汰机制 约束机制 压力压力 拉力拉
25、力 控制力控制力 推动力推动力 牵引机制拉力 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够 正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其 核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员 工的行为期望和绩效期望。 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系指标体系 培训开发体系培训开发体系 激励机制推力 激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意 愿是以满足员工的个人需要为条件。 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。 而
26、需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生 理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系薪酬激励体系 职业生涯管理与升迁调动制度职业生涯管理与升迁调动制度 分权与授权系统分权与授权系统 约束机制控制力 所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其 符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在 预定的轨道上运行。 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 以以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系指标为核心的绩效考核体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 员工基本行为规范员工基本行为规范 竞争与淘汰机制压力 企业不仅
27、要有正向的牵引机制和激励机制，不断 推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有 反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展 需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的 压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源 的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管 理模块来实现： 竞聘上岗制度竞聘上岗制度 末位淘汰制度末位淘汰制度 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理 的整合 创造要素的价值定位创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的
28、价值评价基于人才价值本位的价值评价 机制与工具机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价 系统 以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核 系统 以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、 信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金 饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分 享 人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机
29、制能够相 互整合，使四大人力资源管理机制能够成为一个有机的整体。 第四节第四节 人力资源管理系统的业务运行人力资源管理系统的业务运行 人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相互关系 “三个和尚没水喝三个和尚没水喝”或或“梁山梁山”案例的再分案例的再分 析析-建立完善的人力资源管理系统建立完善的人力资源管理系统 Z Z烟草企业的人力资源管理系统建设烟草企业的人力资源管理系统建设 Z集团是一家著名大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众 所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业，而在政策 上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司 在最近几年中获得了飞速成长，其品
30、牌价值也迅速攀升。但另一方面， 该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度，使得该公司吸纳、 保留和激励员工的能力始终得不到提升。随着该公司的进一步成长， 越来越需要重新构建其人力资源管理系统。于是该公司聘请了国内著 名咨询公司为其进行战略、组织和人力资源系统的改造，形成了人力 资源管理的三大机制和六大系统，并将其写入了企业的纲领性文件。 其具体内容如下： 一、人力资源管理的三大机制一、人力资源管理的三大机制 1、竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争 淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。 2、激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩
31、、 能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系， 打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为做出贡献的人过上幸福生活。 在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体 更看团队。 【案例分析【案例分析】 【案例分析】（续） 3、评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标 分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的 完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。 二、人力资源管理的六大系统 1、基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主业人才队 伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养 与外部人才引进，奠
32、定坚实的人才基础。 2、基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求 出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素 质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 3、基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及 资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据. 4、基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中 高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企 业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 6、基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的 职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。 【案例分析】（续） 讨论题 1. Z集团是否形成了一个完成的人力资源管 理系统？ 2. Z集团人力资源管理系统的构建基础是什 么？ 3. Z集团人力资源管理系统由哪些模块构成， 其特点是什么？
