1、一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化 本案例考察了波兰的一家合资企业中波兰与美国管理者在文化价值和信仰方面的差异， 本案例的资料来自于同波兰管理者与美国管理者的面谈。 一、背景一、背景 1、波兰与美国的公司、波兰与美国的公司 该公司是由一家波兰公司与设在波兰的一家美国跨国公司的子公司组建的合资企业， 该 美国公司自 1990 年在波兰开始经营，而该合资企业则是在 1992 年建立的。 这家合资企业是一个拥有 140 名雇员的小型非官僚性组织。每个雇员之间都互相了解， 管理者之间存在着一种家庭式关系。尽管所有的高层管理职位都由美国人员占据，但是，无
2、 论是波兰当地管理者还是美国管理者都承认存在着一种友好的工作氛围。 2、波兰人对美国管理的态度兰人对美国管理的态度 尽管他们以前从没有机会同美国人一起工作， 但当问及他们为什么选择为这家公司工作， 波兰的管理者经常将美国企业描述为“实在的” 、 “健康的” 、 “坚强的” 、 “忠诚的”和“公平 的” 。他们认为，波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了最好的结合，这些文化特征 包括“在不同环境下的工作能力”和“与困苦作斗争的经验” 。此外，波兰管理者表示，为 美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要奖励。 跨国公司由于其破产几率小而可 以提供就业保障，与国有公司相比，人们认为跨国组织具
3、有十分不同的组织设计，这种组织 设计有助于提高效率和盈利。 作为有国有经营经验的反应， 一位来自顾客服务经营单位的波 兰管理者提到： 国有公司与该公司的根本差别在于美国的公司组织包括许多必要的不可或缺的要素， 然 而，在波兰的公司，许多要素并不需要，甚至在某些情况下，这些要素会影响整体的有效功 能。利润并不是一个主要目标，只是显而易见的行为。许多工作职位，甚至整个公司的设立 都不一定是基于现实需要，因而，他们的生产率很低。而在这里，工作职位与部门的设立完 全是根据公司有效运转的需要。 波兰的管理者对学习美国企业的专有技术表现出极大的热情与兴奋，波兰管理者感到， 他们每天都在学习新的东西，这不仅
4、来自正规培训，而且来自在岗培训。波兰的管理者经常 描述该公司类似于一所大学，自进入市场经济以来，他们第一次感到，他们有机会了解企业 的营销、分销及后勤等职能。这种亲美的态度在波兰管理者中产生了一种渴望，即渴望接受 外来管理者有关新的工作重点的思想， 这种态度也推进了美国人在公司的权力与领导地位的 合法化。 波兰管理者相信，这种新的组织鼓励个人的发展。他们还相信，美国的管理制度激发了 自我表现与自我成就感。它尊重个人及其特有人格，并坚信努力工作就会带来成功，愿意工 作的有才能的人就会进步，就会成功。 对波兰的管理者而言，这些组织价值都是相当新颖的。在其以前国家控制的组织中，能 力与好的业绩并不是
5、决定晋升和报酬的主要基础， 奖励与晋升取决于发挥政治作用， 而非经 济目标。 二、文化冲突二、文化冲突 尽管波兰管理者对美国管理方式持有十分积极的态度， 但是， 在基于波兰文化传统的期 望与基于美国文化的组织文化之间仍然存在许多冲突。 1、管理选拔、管理选拔 许多波兰雇员希望直接被雇佣为管理者。由于对企业的基本职能没有经验，因此，在他 们看来，具有魔力的“管理者”一词是与较高的地位及成功连在一起的。然而，美国的管理 者认为职位是赢得的。一位美国的管理者回忆道： 申请销售部门职位的人们不想作为销售代表从事基层经营，他们希望直接成为管理者， 我所面试的人们都只想当管理者。 如果你并不了解他们做什么
6、你怎样管理销售部呢？他们没 有给我的问题做出具体回答。 2、品质、年龄与资历、品质、年龄与资历 公司文化鼓励主要是根据在重要技能上的能力和以客观标准衡量的业绩来确定奖酬。 波兰管理者和美国管理者都认为， 个人的任命与晋升应基于知识与专业技能。 这通常会导致 许多年轻的管理者管理年长的下属。正如一位财务部的美国管理者所言： 公司很快将大量的权力授予年轻人，你可能从没想到，看似比你年轻的小伙子却早已 作了副总经理。 尽管波兰管理者欣赏这种基于能力晋升的做法，但是，年龄因素则表现为适应上的某 种问题。 传统的期望是，当一个人年轻时，它不可能知识渊博，不可能具备成功的管理所需具 备的经验和能力。正如营
7、销部的一位波兰助理所承认的： 我喜欢一个年长的上司，因为，如果我的上司比我还年轻，那样看来十分愚蠢。它缺 乏生活经验，且婚史较短，他年轻，他对我没有权威性。我喜欢具有更多生活经验的人。我 认为这很符合波兰的传统。 3、薪资体系、薪资体系 波兰的管理者在适应新的薪资体系的保密性方面出现了困难。 在哪些信息是隐私哪些信 息可以公开方面， 波兰管理者与美国管理者具有不同看法， 波兰管理者希望尽量知晓他人的 薪资，他们轻而易举的就可以问清其他雇员的准确收入。对于波兰管理者来说，这是建立其 相对地位的一种方式，正如一位波兰的品牌助理所言： 我喜欢这种体系， 但我也想知道我相对于其他人的情况， 如果我了解
8、到与我一起工作的 人挣得比我多，我就会很不高兴。 对于美国人员来说， 明确公开薪资信息并不是公司文化的一部分， 薪资信息被认为是隐 私和应该保密。绝大多数人认为，公开薪资信息会瓦解组织的大家庭气氛。代之的是，美国 人明确表示相信这一评价与报酬分配体系。例如财务部主任（美国）注意到： 当波兰人讲： “美国人并不在这一体系分享薪资”时，他们犯了一个错误。我要说这根 本不是那么直截了当的，在美国的体系中，在公司的体系中，我们不可能在任何个人坚持的 细节上取得一致意见。 我们尽量争取使用这个体系以使你们获取更多的薪资， 我们相当明确 了薪资基于业绩这一点，如果你的业绩好，你就可以赚到很多的钱。 4、团
9、队目标、团队目标 对于许多波兰管理者来说， 不是为了个人利益而是为了团队或整个公司的成功而工作也 构成一个挑战，特别是对于那些曾经有过国有经济管理经验的人来说，这一点特别正确。一 位比兰管理者谈到： 美国人希望雇用最优秀的人，因为组织可以从他们身上获益，并且作为公司，你不会担 心你所雇的人是否比你更聪明。公司由此受益，那么你也可以从中受益。而在国有公司，你 就不得不通过不与作为你潜在敌人的更好的新雇员合作来保护自己。 另一位波兰的营销助理提到： 在国有公司，如果某人遇到了困难，其会基于自身的利益考虑来解决，而现在，我们是 考虑公司的整体利益。如果犯了一个错误，我会认为是我自己的错，我要对此负责
10、。但是， 问题是被美国人断定为一个问题， 就意味着会损害我们所有人的利益。 这是一种不同的思维 方式，这也是该公司的态度。无论成功还是失败，都属于每一个人，这总比无人对此负责要 好得多。 5、心理契约、心理契约 从波兰管理者的观念看， 组织要求他们接受组织与个人之间的一个新的心理契约。 一方 面，他们对于个人在公司日常活动中的参与程度和责任心持积极的态度；另一方面，他们又 不清楚职业生活和私生活之间的界限所在。 许多波兰管理者感到， 他们作为雇员要取得成功， 其组织要求他们在私生活上做出过多的牺牲。正如一位波兰营销管理人员所言： 美国人对公司的看法不同， 他们将自己与公司紧紧地联系在一起， 他
11、们是公司的一部分。 过去，我从未认识到与公司之间的这种联系。 另一位波兰地区管理者提到： 你必须与公司具有一种强烈的心理联系， 这种新的思维方式令我吃惊。 你必须表明你的 兴趣，过去，你会尽量逃避你的工作。 6、信任、信任 令波兰雇员感到吃惊的是美国文化特征是一种对人们十分信任的基本意识。 公司文化与 美国管理者对于组织内人们的动机都有积极的评价，正如一位波兰的会计所言： 对我来说，新鲜的是美国人总是假定，你的行为服务于公司的利益，你是忠诚的，人们 都是好的。如果你到餐馆去吃工作餐，没有人会说你是卑贱的，说你利用了公司的钱，说你 动机不良。 另一位波兰的品牌助理补充到： 对人们的肯定态度， 相
12、信人们， 这是一切事情的基础， 美国人不愿意紧抓你的错误不放。 而我们更多的是怀疑别人，我们的直接假定是人总是要做坏事的。 波兰管理者对于人的本性更多的表现出否定态度， 在组织日常的经营生活的各个方面都 可以找到佐证，在下属与上司之间的关系上， “我的上司总要伤害我” ；在雇员与同事之间， “我的同事总是批评我” ；在顾客与产品方面， “美国人总是力图向我们推销低劣的产品” ； 在雇员与产品方面， “我不相信这种产品的价值” 。 一位美国的品牌管理者是这样描述波兰管 理者的： 我从来未见到比他们对未来更怀疑、 更不信任的人， 与我们做生意的每个人都认为我们 以质量较差的产品在市场上倾销， 波兰
13、顾客顾虑重重， 他们不相信他们得到的产品同世界上 其他的人们得到的一样。 美国人员观察到，上司对雇员的不信任、担心与顾虑是很普遍的心态，一位来自顾客服 务经营单位的美国人员谈到： 有时他们（波兰管理者）并不理解公司在做对个人来说都是正确的事情，有时，还存在 认为雇主在利用他们和虐待当地人员的问题， 认为如果他们遇到难题， 公司和管理者不会努 力帮助他们，这不是一种好的观念。 7、非正式性、非正式性 美国管理者看重直率的谈话，准确的表达你的意思被认为是道德的，而且美国管理者 难以忍受含糊不清。因此，美国管理者要对表面的评价作出大量的解释。作为对此的反映， 波兰管理者通常认为美国人在沟通中十分“开
14、朗” 、 “直率” 、 “顺理成章”和“自然” 。然而， 这种类型的沟通与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突。正如营销部的美国管理者所言： 与波兰雇员的沟通是很困难的，特别是雇员遇到问题时更是如此。波兰雇员普遍不愿 意直接谈论自己及其遇到的问题， 但是对其他人却是津津乐道。 他们也不会谈论自己的要求， 他们不愿被问询对他们重要的问题，也许这被认为是不礼貌、太唐突或不适合他们。 波兰管理者通过建立相互之间非正式的沟通网络来适应美国人的直率，这种非正式的 网络在美国管理者与波兰管理者之间起缓冲作用。 为应付美国上司， 波兰管理者首先在他们 中间谈论， 然后再由一个人负责到美国管理者那里讲明其他人的问题。
15、 美国管理者认为需要 沟通问题的下属求助于这种非正式渠道是很不正常的， 但是， 这种沟通上缓冲为波兰管理者 提供了一个缓释区。正如波兰营销助理所发现的： 波兰人之间更易于批评事物，但是要他们当着美国人的面批评事物又很难，这似乎是 他们对自己的力量没有信心，担心他们的观点不正确或者不合理，他们担心被取笑。 美国人也采用了一种非正式的沟通方式，即在办公室按姓氏与每个人单独谈话。美国 管理者表达了这样一种信念： 其组织文化在上司与下属之间的关系方面提供了一种以非正式 性为主导的直接沟通机会。 他们为其塑造企业关系上的坦率与公正而感到自豪。 就美国管理 者而言，抵制这种非正式性的波兰管理者似乎是冷酷的
16、、不令人信任的，美国管理者将这解 释为“主管综合症” ，销售部的美国主管是这样阐述的： 我尊重他们的历史，我尊重文化特征，每一次他们称呼我“主管小姐” ，我都提醒他们 以我的名字来称呼。我总是告诉他们，我也有一种文化，公司也有一种文化，我也希望在此 建立一种文化。我不希望孕育正规的环境，这是有效沟通的障碍。你的尊重有些过分，这样 你就不会和我交谈，很快你就不会来告诉我“我有一个问题” 。 绝大多数波兰管理者很快就适应了在与美国人打交道时称呼其名字的习惯，但是，这 并不意味着他们希望在波兰管理者相互之间交谈时也以名字相称， 特别是在与其波兰下属谈 话时，更是如此。称呼年长者或上司的名字不是波兰人
17、的习惯，一些波兰管理者担心，他们 会失去接受如此非正式领导的能力， 他们相信， 上下级之间的距离有助于直接管理下属员工。 人力资源的波兰主管谈到： 对于公司中的某些人，我永远也不会以名字称呼。对于某些人我以名字称呼；对于其 他人，我以女士或先生称呼。我并不知道为什么，但我不会改变这种习惯。 波兰人认为管理者应具有表明其地位与成功的象征，非正式则与此形成鲜明的对比。 波兰管理者更看重正规、头衔和地位的标志，如拥有名牌汽车。上司应具有这些包装以表明 他们相对下属的权威。 与此相对，美国管理者将其中的许多地位象征视为具有形反作用的、无意义的，一位 美国品牌管理者提到： 波兰人热衷于提高身份地位，人们
18、喜欢穿戴证章标志，以便其他的老百姓都知道他的 身份。我的上司一定坐一辆大轿车， “你开什么车？” ，一位波兰人在波兰见到我的第一面就 这样问我。 8、对工作的积极反馈、对工作的积极反馈 波兰管理者与美国管理者在工作反馈类型上存在着巨大的差别。 与美国的管理习惯相一 致，美国管理者很快就会公开或私下肯定成绩，波兰管理者一般对此持肯定态度，并将其似 为激励。然而，尽管存在这种反应，但积极的反馈在波兰管理者中还不是一种普遍的管理方 法，他们倾向在下属与同事面前提出批评，一般是否定的反馈。作为美国方式的反应，一位 波兰地区管理者描述了这种情况： 如果你好，美国人会送你一封祝贺信，我曾经从我的美国同事那
19、里得到过这样一封信， 尽管这位同事并非具体负责我的工作，他也不是我的上司。我从来不会想到这样做，这是一 种自发的行动。 三、小结三、小结 由于来自 1989 年以前缺乏与美国企业的接触与经验这样一种背景，波兰管理者一般对 美国管理方式持有肯定的但是有偏见的观点。 从短期看， 这种态度在吸引管理者到合资企业 工作具有极大的激励作用，然而，从长期看，尽管存在着最初的热情，但是，基本的文化差 异仍会导致某些冲突。 四、供讨论的问题四、供讨论的问题 1、这家合资企业的管理者怎样能够利用波兰管理者最初的热情？ 2、你认为美国管理者在其管理方式上应做哪些文化方面的调整？ 3、利用霍夫斯蒂德和 7 维模型来解释你在本案例中观察到的一些现象？
