1、管理学知识点汇总第一章管理概述管理的概念 :是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。管理的核心 ：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能:技术性技能 人际关系技能 概念性技能（构想技能）管理的性质 ：管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）管理的科学性和艺术性。 3 普遍性管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内
2、容分：战略战术执行按综合程度分：综合专业管理者素质 ：良好的思想品德素质知识能力素质身体素质亨利.明茨伯格 加 角色人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者科学管理理论： 泰勒 吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗 （勒）美，1911 年科学管理原理科学管理之父科学管理原理内容：1 工作定额原理2 为工作挑选 “第一流的工人”3标准化原理4 有差别的计件工资制5 劳资双方的密切合作6职能工长制7 把计划职能同执行职能分开8 例外原则科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论亨利 .法约尔马克斯 .韦伯切斯特 .
3、巴纳德亨利法约尔 法， 1916 年工业管理与一般管理组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。五、管理的普遍性。马克思 .韦伯 德，社会组织和经济组织行
4、政管理理论【组织理论之父】韦伯 理想的行政组织体系的主要特点如下：权威来源： 合理合法式权威传统式权威 个人崇拜式权威行为科学理论（ 20 世纪 20 年代）梅奥 美 霍桑实验1 车间照明实验2 继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高3 大规模访谈计划-社会归属和人际关系4 接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织霍桑实验结论工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为第1页
5、 共 6 页孔茨：将管理学说系统化赫伯特 .西蒙 把组织活动分为例行活动和非例行活动。决策决策的含义 ：决策是指组织为了实现某一目标，从若干个行动方案中选择一个满意的方案并付诸实施的活动过程。简单来说，就是选择决定行动目标和行动方案的全部活动。决策的特点：目标性 #可行性 #时效性 #经济性 #动态性 #决策类型（一）按主体1 个人决策 是单个人做出的决策，决策主体一人。处理问题快速果断；容易出现鲁莽武断。2 群体决策 指集体共同作出的决策，主体是群体或团队。能够汇总更多信息，群策群力，拟定更多备选方案，利于提高决策质量；花费时间长费用高，可能导致责任不清和从众现象。（二）按决策的影响范围和重
6、要程度1 战略决策： 对企业发展方向和发展远景作出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性和方向性的重大决策。特点：影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻，决定企业兴衰成败和发展前景。2 战术决策： 企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作作出的决策。由企业中层管理人员作出，为战略决策服务。（三）按决策问题是否重复出现：1 程序化决策 ：指能按规定的决策程序和方法解决管理中重复出现的问题的例行决策，又称常规决策、例行决策、重复性决策。（可由计算机处理，80的决策属于它可降低管理成本）2 非程序化决策：不经常重复出现不经常出现或偶尔发生的问题的决策，又称非常规性决策、例外决策、一次性决策
7、。（战略性决策一般属于它）决策者个人的经验知识洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有重大影响。（四）按决策所面临的自然状态的不同1 确定性决策 ：决策者确切地知道自然状态的发生，并且每种状态的结果是唯一且可以预见的决策。（理想状态）2 风险型决策：（决策树法）也称随机决策。是指决策事件未来的自然状态虽不能预先肯定，但可以预测出每一种自然状态出现的概率的决策，有一定的风险3 非确定型决策：决策事件未来的各种状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，方案实施的结果是未知的，只能凭决策者主观作出的决策。（五）按时间长短1 长期决策 有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向的决策、
8、人力资源的开发和组织规模的确定2 短期决策 为实现长期战略目标二采取的短期策略手段，如企业的日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策。影响决策的因素有哪些？环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；组织自身的因素：包括组织文化、组织信息化程度、组织对环境的应变模式；决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性；决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人的价值观、决策群体的关系融洽程度。决策原则 ：满意原则为什么不是最优原则：（西蒙 )决策者能力的缺乏，很难收集到反映这些因素的一切信息。方案数量有限，只能满足在现有方案中寻找。 对未来认识和影响十分有限，可
9、能与实际的未来情况不一致。选择最优方案需要花费大量的时间和金钱。决策依据 ：适量的信息决策步骤 ： 识别问题 明确目标 拟定备选方案 分析与评价方案 选择备选方案 实施选定的方案方案评估与反馈第2页 共 6 页最小后悔值决策方法中的后悔值就是机会损失值决策有效性的标准（三种决策类别）： 最优决策（理性决策）满意决策（有限理性决策）合理决策满足最优决策的条件： 问题清楚明确 目标单一明确（利润最大化）所有方案已知偏好清楚、一致、稳定 没有成本时间约束定性的决策方法德尔菲法： 对重要前提条件预测的方法。美兰德公司【避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从于多数，具有广泛的代表性】德尔菲法要点：记名投
10、寄征询意见统计归纳 沟通反馈意见 多次反复主要环节：逐轮收集意见并为专家反馈信息。波士顿 BCG 矩阵法 美纵坐标：市场增长率横坐标：相对市场份额问题类业务高市场增长率，低相对市场份额，发展策略，放弃策略。明星类业务高市场增长率，高相对市场份额，发展策略。奶牛类业务低市场增长率，高市场相对份额，维持策略。瘦狗类业务低市场增长率，低市场相对份额，放弃策略，收获策略。政策指导矩阵： 经营单位的竞争能力、市场前景吸引力 （影响因素： 市场增长率， 法规限制， 赢利能力。 ）哥顿法： 教学式头脑风暴法或隐含法。由头脑风暴法衍生，但主题抽象集体决策方法优点：能得到更多地认同，更好地沟通，能拟定更多地备选
11、方案缺点：花费较多的时间，产生群体思维，责任不明头脑风暴法 ：又称智力激励法，或自由思考法，是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题或议题让大家开动脑筋， 畅所欲言，充分发挥个人和集体的创新性，互相启发，集思广益的集体定性决策方法。美奥斯本（小型会议）原则：不得批评仓促的发言，甚至不允许有任何怀疑的表情动作神色。特点：倡导创新思维理由：联想反应#热情感染 #竞争意识 #个人欲望名义小组技术电子会议分析法法约尔认为管理就是计划，组织，指挥，协调，控制；赫伯特.西蒙认为管理就是决策；韦伯认为管理就是协调活动成功履行管理职能最基本的要求是：强烈的管理愿望非正式组织 ：是指为满足组织成员的个人需要，在共
12、同工作与生活交往中自发组合到一起的一小群人。非正式组织特点：是适应组织成员的某种需要而逐步形成的。是在长期的共同工作和生活交往中自发形成的。没有正式的组织形态，名称与规称，但有不成文的群体规范和内在影响力。建立在感情逻辑基础上，主要追求成员之间的亲密感情友好相处。非正式组织对正式组织的影响：对正式组织内部关系的影响：非正式组织作为一个有共同情感的亲密关系的群体，可以促进正式组织成员之间的关系，但如协调不好，会给内部关系带来危害。对正式组织目标的影响：一方面如果非正式组织与正式组织目标一致，非正式组织的群体规范，内聚力会激励成员努力工作，促进正式组织目标的实现；另一方面若两者目标冲突，非正式组织
13、的规范，内聚力会反过来冲击正式组织目标的实现。正式组织与非正式组织的关系：正确分析对待非正式组织，非正式组织的存在是客观事实，要认真分析，努力协调，发挥其积极作用，克服其消极作用。对非正式组织积极引导，创造一种高层次的归属感。做好非正式组织核心人物的工作，有效引导，影响非正式组织成员的思想和行为，从而有利于组织目标的实现。第3页 共 6 页在组织上实现正式组织和非正式组织的统一，若允许可调整正式组织成员挑选具备条件的非正式组织的核心人物担任正式组织的负责人，实现两者在组织上的融合。第四章计划计划 ：管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。计划与决策的关系：管理的核心是决策，管理的首要工作
14、是计划。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至不可分割的交织在一起。（计划主要内容）5W2H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做、做多少。计划工作的特点：普遍性 #首位性 #科学性 #有效性 #计划工作的作用： 管理者进行指挥的依据#管理者实施控制的标准#降低未来不确定性的手段#提高效率与效益的工具 #激励人员士气的利器#计划工作的要求：必须具有可行性#明确的指导性 #足够的预见性#突出的目的性 #计划的两大显著特征：面向未来和面向行动哈罗德 .孔茨和海因 .韦里克对 计划主要表现形式（从抽象到具体）的分类：目的或使命 目标 战略 政策
15、 程序 规则 方案 预算预算既属于计划手段又属于控制手段计划的分类：按时间界限：长期计划（5年以上）中期计划（15 年）短期计划（1年及其以内）按重要程度：战略计划战术计划作业计划(战略是战术的依据，战术是战略的落实)按综合程度分：综合计划专业计划项目计划按明确程度分：具体性计划指导性 按重复性程度分：程序性非程序性目标管理 ：【美】彼得 .德鲁克 1954年提出自上而下层层分解，自下而上层层保证。是以制定和实现目标为核心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的现代管理思想和管理方法。目标性质与特点:目标的层次性网络性多样性可考核性可接受性可挑战性和信息的反馈性基本思想： 目标管
16、理将任务转化为目标，并转化为对下级的领导 目标管理是一种程序，统一制定目标。 分目标是总目标的要求，同时也是对总目标的贡献。 目标管理依据设定的目标进行自我管理。考核和奖惩的依据是分目标。目标管理的特点：1 重视人的因素，强调员工的参与2 建立目标锁链与目标体系3 重视成果4 以自我管理为中心，强调自我评价目标管理的实施过程：1 建立一套完整的目标体系2 明确责任3 组织实施4 检查和评价目标管理的优点：形成激励 #有效管理 #明确任务 #自我管理 #控制有效目标管理的缺点：关注短期目标 #目标设置困难 #缺乏灵活性 #滚动计划法：（动态编制计划）是依据计划的执行情况和环境的变化来定期修订未来
17、计划，并逐期向前推移，是把短期计划和中期计划有机地结合起来。评价：优点 计划更加切合实际，并使战略性长期计划实施更加切合实际。缩短了计划的周期，加大计划的准确性和可操作性。是长期计划，中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部相互衔接，使各期计划基本保持一致。大大加强了计划的弹性，提高组织的应变能力。缺点： 修改计划成本太高。使计划编成和实施工作的任务量加大。网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图 对整个工作或项目进行统筹规划和控制。（甘特图法具有简单醒目易于编制的特点）评价 能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互联系，并指出了完成任务的关键 环
18、节和 路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价到达目标的可能性便于组织和控制第4页 共 6 页易于操作，并有广泛的应用范围网络图的构成：1 工序（也称活动或作业）2 事项（节点） 3 线路关键路线 ：一条或几条最长的路线战略与战略管理企业战略： 在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用企业中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得楼中竞争优势。企业战略管理：指对一个企业或组织在一定时期的全局的长远的发展方向、目标、任务和决策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理： 指
19、企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略管理的过程：（一）战略分析：1明确企业当前使命和愿景2外部环境分析3 内部条件分析（二）战略选择：1 产生战略方案2评价3 最终选出供执行的满意战略（三）战略实施与控制关键：有效性重要环节：战略控制战略环境分析：一外部环境分析（一）宏观环境分析1 政治 （法律、政府、法规）2 经济（经济增长、货币财政政策、利率、汇率、消费、投资、就业）3 技术（技术变革速度、产品寿命周期、新技术构想）4 社会（人口、地
20、理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护）（二）行业环境分析：1 行业内现有企业之间的竞争（影响因素：行业集中度#行业增长速度 #固定费用和库存成本、产品差异及用户转换成本#规模经济的繁荣#退出行业的障碍）2 潜在入侵者的威胁（规模经济 #资本要求 #品牌偏好与客户忠诚#资源供应 #销售渠道 #原有企业的成本优势#政府政策和法律障碍#原有企业的反击）3 替代品的威胁（是否可以获得价格上有吸引力的替代品#在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何 #购买者转向替代品的难度）二企业内部条件分析（一）核心能力特征： 1 异质性 2 价值性 3 延展性 4 难以模仿性
21、5动态性（二）价值链模型迈克尔波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，它们构成了企业的价值链。（三） SWOT 分析如何培育企业的核心能力（一）完全的内部积累，即由企业通过内部积累培养要素能力并进行整合后形成核心能力（二）完全的外部获取，即通过并购从外部获取核心能力及进一步的内部整合形成核心能力（三）内部积累与外部获取相结合，及内部积累的要素能力通过战略联盟、合资企业等方式从外部获取的要素能力相整合形成核心能力。战略的层次结构总体战略：又称公司战略，是指企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。一、总体战略主要有：发展战略（最重要）、稳定战略、收缩战
22、略。（一）稳定型战略：又称防御性战略。以安全经营为宗旨，不冒较大风险，从本质上追求过去经营状况基础上的稳定。处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业。（二）增长型战略：又称扩张型战略。分为一体化扩张战略（横向一体化和纵向一体化）和多元化扩张战略（同心多元化经营战略（技术关联性 ）#水平多元化经营战略（销售关联性 ）#混合多元化经营战略）横向一体化：又称水平一体化。是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、 增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质 是资本在同一产业和部门内的集中目的 是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。风险 1 过度扩张产
23、生巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力提出较高要求2存在技术扩散的风险3 组织上的障碍， 如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象。利端 1 有效实现规模经济，快速获得互补性的资第5页 共 6 页源和能力2 通过收购或合作，有效建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。纵向一体化 : 又称垂直一体化。指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形势， 是企业在两个可能的方向上拓展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后拓展到原材料供应或向前拓展到销售终端的一种战略体系。（包括后向一体化和前 向 一 体化）多元化，也称多角化、多
24、样化。是指企业尽量增加产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务， 扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多元化战略常常是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。（三）紧缩性战略：又称退却型战略，收缩战略：适应性紧缩战略#失败性紧缩战略#调整性紧缩战略。二、事业层战略关心问题： 在我们的事业领域里有哪些竞争对手以及如何进行竞争？总体战略：涉及企业全局的、整体的、长期的战略计划，对公司整体的长期发展产生深远影响。事业层战略：企业整体中的有关事业部或子公司，只是影响某一类具体的产品和市场，是局部性的战略决策，仅在一定程度上影响着总体战略。三、职能战略，分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。第四节基本的经营战略（一）成本领先战略，也称低成本战略。优势：1 有效防御竞争对手的进攻2抵御购买商讨价还价的能力3更灵活的处理供应商的提价行为4 形成进入障碍5 树立与替代品的竞争优势（二）差异化战略途径： 1 产品差异化战略2服务 3人事4 形象（三）集中化战略，也称聚焦战略分为 产品线集中化战略、顾客地区 低占有率 企业可以采取两种集中化方式：（一） 以低成本为基础的集中成本领先战略（二） 以差异化为基础的集中差异化战略。第6页 共 6 页
