1、第八章第八章 群体决策行为分析群体决策行为分析8 群体决策行为分析群体决策行为分析w 教学目的教学目的通过本章内容的学习，使学生在学习群体理性决策的基础上，了解影响群体决策行为的外部和内部因素，理解并掌握团体对决策者行为的影响机制，能够结合组织和团队的特性选择有效的管理方式、培养学生创建有效决策群体的意识。w 教学重点教学重点影响群体决策行为的内、外部因素，团体对决策者行为的影响，有效管理方式的选择，有效决策团队的特征。w 教学难点教学难点团体对决策行为的影响、高效决策群体的建设方式、动作方式、管理方式。课堂导入课堂导入w 上一章介绍了群体决策研究概况，假设决策群体是理性的情况，研究了群体决策
2、的理论、模型及方法。本章研究群体在进行决策时，其行为可能受到的主要影响因素：组织外部环境因素（PEST）、组织内部环境因素（组织结构、组织文化、氛围、相关利益集团、团体）。从理性和直感思维结合来认知这些影响因素，使群体决策能达到高质高效之目的。此外，对高效高质的决策群体的建设方式、运作方式、管理方式进行学习。8.1 影响群体决策行为的因素影响群体决策行为的因素w 组织外部环境因素组织外部环境因素政治环境（political） 包括政府的稳定性、特殊经济政策、反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国组织态度和就业立法。经济环境（economics） 包括GNP的变化、利率、通货膨胀率、工资物价控
3、制、可任意支配收入、产业结构和市场需求。w 组织外部环境因素组织外部环境因素社会文化环境（social） 包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、结婚率、人口增长率、人口年龄分析、人口迁移和文化及亚文化。技术环境（technology） 包括国家研究开发支出、RD支出、科技研究重点专利保护、新产品和新技术的商品化。 简单复杂静态历史性分析分解法分析动态组合法分析直感与理性综合分析序号12345678变化对象少多少多少多少多变化速度缓慢缓慢快速快速缓慢缓慢快速快速变化方向可预测可预测可预测可预测难以预测难以预测难以预测难以预测环境类型简单稳态环境I简单稳态环境简单动态环境I 简单动态环境复杂稳态
4、环境I复杂稳态环境复杂动态环境I复杂动态环境w 组织外部环境分析技术组织外部环境分析技术8.2 影响组织内决策的因素影响组织内决策的因素w 组织为决策者提供了决策背景，对决策者的行为影响会非常大。组织的影响作用是明显且绝对的没有组织也就无所谓决策。组织结构、组织目标、组织业务和组织氛围，构成了决策的背景，为决策主体提供决策所需资源的同时又对其限制。但是，决策需要产生的同时，组织还提供了管理者工作的氛围，它既有可能促进也有可能削弱决策的有效性，这种氛围是决策者所处的具体环境的一个主要组成部分。 8.2.1组织结构组织结构w 信息流与结构 位置沟通的方向w 地位差异和沟通网络地位的差异会对组织内部
5、不同部门成员参与的决策构成障碍。 w 网络间的差异启动决策解决问题参与和承诺w 开放式网络的发展8.2.2 组织文化组织文化w 文化环境文化环境对组织的影响是间接的、潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等。w 组织文化的内涵构成组织文化一般有五个要素：组织环境，价值观，突出人物，典礼和仪式，文化网，即基层的沟通方式。尽管组织文化是具有组织个性的，但组织文化作为观念形态具有共同的特征：整体性。稳定性。开放性。 可塑性。 独特性。w 组织文化环境分析组织文化现状及形成机制组织文化特色改变现有组织文化的认同8.2.3 组织氛围组织氛围w 氛围的分类坎贝尔(Campbel
6、l et al)从四个方面对氛围进行了分类： 自主权 结构强制度 报酬的定位 对个人的尊重和支持程度 w 管理组织内部的氛围8.2.4 组织的相关利益团体组织的相关利益团体w利益相关者的重要性w利益相关者分析方法权力动力矩阵权力利益矩阵w 利益相关者分析方法权力动力矩阵 在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新决策过程中在哪儿应该引入政治力量。 可预测性 高低努力水平低A问题很少 B不可预测，但可管理 高C影响大，但可管理D最大威胁或机会w 利益相关者分析方法权力利益矩阵在制定和实施决策的过程中，应重点考虑主要角色D是否接受该决策。B中利益相关者的需要，主
7、要通过信息来满足。虽然C类利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响 利益水平 高低权利水平 低A最小努力 B保持信息沟通 高C保持满意 D主要参与 8.3 团体对决策者行为的影响团体对决策者行为的影响w 对决策主体来说，组织环境为他们提供了大部分决策背景。这一背景既是一个过滤并修正信息的筛子，同时也是很多决策信息的真正来源。例如，可能是组织中的其他成员负责为决策者收集并提供信息，他们的行为（至少在决策者看来）是决策的关键部分，是影响决策的主要源泉。 8.3.1 普遍性刺激普遍性刺激 w 普遍性刺激指所有团体内成员都能接受到的刺激，这仅仅因为他们是组织的成
8、员，而且处于某种特定的自然和社会环境中。在某种意义上，它们是固有的且每个人都能得到的。w 普遍性刺激可以从组织及其所处环境的很多特征中演化而来。这些特征可能有：自然位置、部门在工作团体内的地位、在组织中工作人员的类型，以及团体从事的任务和工作的种类。 w 普遍性刺激对组织内个体决策者的作用和重要性不应低估。在建立必要行为和意外行为之间的联系时，普遍性概念为我们提供了一条重要的线索，特别是在组织内行事准则的提出方面。w 普遍性刺激到底在多大程度上影响了个人的行为，这是由他（或她）对所提供刺激的评价决定的。 8.3.2 选择性刺激选择性刺激 w 选择性刺激指的是那些在某种程度上由团体成员控制的，以
9、及个人所经历的、对他们在团体内实际行为的直接反应。它是具有针对性的具体行为，是个人对特定事件或行为的反应。尽管任何成员都有可能获得这种选择性刺激，但它们是能被授予或收回的，并且随特定行为的变化而变化。因此，选择性刺激有助于多个目标的实现。 w 选择性刺激的作用促进了组织成员的社会化：组织的首要目的是影响成员的信念、态度和价值观，如政治教育、身体健康、宗教教育等。在这些情况下，选择性刺激可以有选择地用来加强组织成员的可接受行为和惩罚不可接受的行为。 导致了一致性和可靠性的产生：在组织的发展中出现的最强有力的一个概念就是做事的正确方式。组织根据人或环境的态度以及实然和应然的概念，非常迅速地采取某种
10、行为模式，组织成员间在这些方面的高度一致性经常是特别重要的，而选择性刺激则是实现一致性的主要手段之一。 可用它们来增进出现的差异：8.3.3 普遍性刺激和选择性刺激的重要性普遍性刺激和选择性刺激的重要性 w 迄今为止，重点就集中到选择性刺激的使用上，特别是对那些潜在的或现实的违规者的刺激。然而，普遍性刺激在组织内个人行为的管制方面也是同样重要的。 w 管理者在获得提升后，能够很好地适应并轻松融入新的组织，这种管理者在加入组织的初期阶段对普遍性刺激比较敏感且反应很积极。 8.4 组织与决策组织与决策 w 组织决策的结果 生产率 满意度 个人发展w 组织可接受的决策组织内其他成员会非常迅速地对个人
11、行为进行评判对决策行为的支持和认可，最可能来自那些最直接相关的人个人也要为组织其他成员提供这种支持 w 组织制定的决策组织方式如何组建与决策是否成功有着密切的联系，当然建立一个制定决策的组织本身并不意味着这些决策会取得成功，组织一旦建立起来，真正的决策过程可能是多种方式的。对不同方式组织决策的有效性研究集中于以下几方面： 组织决策的质量 决策的速度 可信度w 组织决策的优势内在优势减少了对沟通的需求；提高了协调能力；增强了承诺力度。潜在的优势组织可通过以下方式制定高质量的决策：范围更广的可选方案更多的信息创造力和风险承受能力的增强8.5 选择有效管理方式选择有效管理方式w 管理岗位与其他岗位的
12、不同之处在于：管理岗位上的管理者通常是由上级从与组织环境直接相关的外部任命，并作为工作团体内的一个具体角色而被授予权力和责任。管理者通常负责某一阶段的任务或组织的某一部分，他们所扮演的是领导角色。管理者实施被授予的权力，有权决定如何实施权力，即管理者无权选择权力，有权选择实施方式。 8.5.1 管理方式与决策效率管理方式与决策效率w 与领导方式的选择根本相关的是管理者在多大程度和什么基础上让工作团队内的非管理成员参与进来。有三个因素会限制管理者在这方面的自由选择：管理权力的基础 管理者和下属之间的关系 有待制定的决策和有待解决问题的性质8.5.2 管理方式的选择管理方式的选择w 弗洛姆和耶顿(
13、Vroom and Yetton) 在推进选择管理方式的情境分析法(situational approaches)方面颇有建树。他们用决策树的形式设计了一套规则，指导管理方式的选择。8.5.3 灵活性要求w 通过考虑质量、信息、可信度和能力四种尺度，确定面临的决策类型。w 通过排除在当前情况下不可接受的管理方式，将可接受的方式分离开来。w 如果存在一种以上的可接受方案，选择与长期目标相符的或者能使决策最快制定的那种。 8.6 创建有效的团体和团队创建有效的团体和团队w 管理者个人高超的技术水平在组织决策中是非常重要的，但它们只是有效决策的必要而非充分条件。w 与熟练的、高效的工作团队一起工作的
14、管理者要比与低效工作团队一起工作的管理者更可能制定高质量决策，不幸的是，高效的工作团队并不是现成的，它们需要大量精力和资源的投入，任何团队要想高效运行，都要满足以下这些不同的需求，泛泛地说，这些需求可以分为两大类： 对内容的需求（content need） 对过程的需求（process need） 8.6.1 组织有效的团队组织有效的团队w 如果没有有效的技能和经验，管理者就不会成为有效的领导者。同理，如果工作组织的成员不具备足够的技能水平并且不理解什么是必需的，那他们就无法有效地工作。管理者要组建有效的团队，需要在内容、任务性过程和维持性过程三个方面采取措施。 与内容有关的能力的发展 与任务
15、性过程有关的技能 与维持性过程有关的技能 8.6.2 有效率团队的特征有效率团队的特征 w 麦格雷戈(McGregor)根据自己的观察列出了特别有效率组织的特征：团队的任务和目标得到了成员的充分理解和接受。每个成员都真正参加了很多讨论，都与团队的任务有关。成员互相听取意见，每种想法都有公开表达的机会。存在着分歧。团队对此不以为忤，它没有表现出必须避免冲突或维持表面上一团和气的迹象。大多数决策是在取得一致后才达成的，每个成员都表示同意并愿意服从这些决策。团队的主席并不支配决策，反之，成员也不过多地向主席请示。团队对本身的运作了然于胸，它经常停下来，检查工作的完成状况或哪些因素干扰了团队的运作。当采取行动时，任务的指派要明确并被接受。
