1、人力资源部 目录目录 ?什么是岗位分析什么是岗位分析 ?为什么要进行岗位分析为什么要进行岗位分析 ?如何进行岗位分析并撰写岗位说明书如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 ?下阶段工作安排下阶段工作安排 目录目录 ?什么是岗位分析什么是岗位分析 ?为什么要进行岗位分析为什么要进行岗位分析 ?如何进行岗位分析并撰写岗位说明书如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 ?下阶段工作安排下阶段工作安排 岗位分析的定义岗位分析的定义 ?为确保企业战略目标的实现，企业需为确保企业战略目标的实现，企业需要确定每个工作岗位如何支持组织。要确定每个工作岗位如何支持组织。这需要进行全面的岗位分析，以确定这需要进行全面的岗位分析
2、，以确定每个岗位的角色和责任。每个岗位的角色和责任。 ?岗位分析主要是指通过岗位分析主要是指通过系统地收集、系统地收集、确定与组织目标岗位有关的信息确定与组织目标岗位有关的信息，对，对目标岗位进行研究分析，最终确定目目标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工作环境、标岗位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他岗位的关系等。任职要求以及与其他岗位的关系等。 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则岗位分析的三原则 应该应该?
3、 ?针对针对岗位岗位 ?着重着重应该应该做的做的不应该不应该? ?针对针对人人 ?着重着重目前正在目前正在职责职责 ?考虑岗位的考虑岗位的职责职责 做的职责做的职责 ?考虑岗位的考虑岗位的明细明细 针对岗位，而非针对人针对岗位，而非针对人 ? 澄清部门经理/主管/专员三个岗位间的角色 公司业务部公司业务部 总经理总经理 示示 例例 根据银行整体发展战略和部门年度目标责任书根据银行整体发展战略和部门年度目标责任书的要求，制定公司业务的发展纲要和规划，建的要求，制定公司业务的发展纲要和规划，建立、健全部门内部组织流程，组织、管理、指立、健全部门内部组织流程，组织、管理、指导全行公司业务的日常营运工
4、作，以达到提升导全行公司业务的日常营运工作，以达到提升部门管理水平，推动全行公司业务健康、快速部门管理水平，推动全行公司业务健康、快速向前发展。向前发展。 存款业务室存款业务室 经理经理 根据我行公司业务整体发展规划，拟订全行对根据我行公司业务整体发展规划，拟订全行对公存款计划，管理对公存款，组织跨行存款，公存款计划，管理对公存款，组织跨行存款，通过对公存款检查督促，完成全行对公存款目通过对公存款检查督促，完成全行对公存款目标。标。 根据全行存款目标和市场情况，分析全行各分根据全行存款目标和市场情况，分析全行各分支行存款计划完成，了解同业存款工作的做法，支行存款计划完成，了解同业存款工作的做法
5、，针对存在问题提出改进意见，针对先进经验提针对存在问题提出改进意见，针对先进经验提出推广措施，为领导决策提供参考依据。出推广措施，为领导决策提供参考依据。 存款分析员存款分析员 着重那些应该做的职责，而非目前正在做的着重那些应该做的职责，而非目前正在做的 ? 资金管理部经理 目前目前 ?示示 例例 应该应该 ?承接银行的财务策略，拟定并沟通部承接银行的财务策略，拟定并沟通部督导费用编拟及检核准备金预估督导费用编拟及检核准备金预估与费用分析与费用分析 规划与检视资金收付作业流程及规划与检视资金收付作业流程及帐务处理帐务处理 跨部门沟通协调跨部门沟通协调 拟定各项有价证券交割保管业务，拟定各项有价
6、证券交割保管业务，并检视各项作业流程并检视各项作业流程 部门内人员管理及行政工作部门内人员管理及行政工作 ?门策略及营运计划，以确保目标的达门策略及营运计划，以确保目标的达成成 ?规划及制定资金配置与控管以及预算规划及制定资金配置与控管以及预算?管理的机制，以确保资金及预算的有管理的机制，以确保资金及预算的有效运用与控制效运用与控制 ?偕同信息部门主管，架构整合性的财偕同信息部门主管，架构整合性的财?务管理信息平台，提供重要的经营绩务管理信息平台，提供重要的经营绩效管理信息，以做为财务部总经理与效管理信息，以做为财务部总经理与银行高管决策的依据银行高管决策的依据 ?领导并发展本部门组织与员工发
7、展，领导并发展本部门组织与员工发展，以提供优质且及时的服务以提供优质且及时的服务 考虑岗位的职责考虑岗位的职责 ，而非职务的明细，而非职务的明细 ? 客户经理 工作项目（职务明细） ?示示 例例 ?拜访客户 准备银行产品信息、数据及相关宣传资料 介绍银行产品功能 整理客户数据库 编制客户拜访记录 ?职责 ?了解客户财务需求，提供整合性的金融产品服务，与客户建立信赖关系，拓展潜在的销售机会。 岗位职责说明书岗位职责说明书 岗位信息文本化包括书面的与工作内容相关的信息，一般是来自于岗位分析的结果。岗位信息文本化最主要的形式就是岗位说明书。 ? 岗位说明书是对岗位关键特征的描述性总结，包括总体特征（
8、义务和责任）以及工作的层级。 岗位职责说明书岗位职责说明书 ? 一般来讲，岗位说明书还应特别包括岗位任职者胜任岗位所应具备的能力。 ? 岗位说明书应该侧重描述岗位本身，而非任何潜在的岗位任职者。 目录目录 ?什么是岗位分析什么是岗位分析 ?为什么要进行岗位分析为什么要进行岗位分析 ?如何进行岗位分析并撰写岗位说明书如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 ?下阶段工作安排下阶段工作安排 为什么要做岗位分析？ ? 案例：机器清扫到底由谁干？ 头脑风暴头脑风暴 ? 1、职责不明，互相推委扯皮；、职责不明，互相推委扯皮； ? 2、职责架空，工作无人管；、职责架空，工作无人管； ? 3、用人标准模糊，无法有效
9、招聘，只凭领导主、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；观判断； ? 4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励员工。员工。 ? 5、岗位因人设岗，职责因人而异、岗位因人设岗，职责因人而异 ? . 1.1. 为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮，为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮，谁都不愿意去干？谁都不愿意去干？ 2.2. 为什么有些人工作量很大，干也干不完，而为什么有些人工作量很大，干也干不完，而有些人却整天喝茶看报，无所事事？有些人却整天喝茶看报，无所事事？ 3.3. 为什么许多新员工一直进入不了岗位角色，为什么许多新员工一直进入不了岗
10、位角色，不知道这个岗位具体干什么？不知道这个岗位具体干什么？ 4.4. 为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争，为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？有责任没人担？ 1.1. 为什么我们的主管很难评价下级工作为什么我们的主管很难评价下级工作业绩的好与坏？业绩的好与坏？ 2.2. 为什么公司组织了一系列培训，而培为什么公司组织了一系列培训，而培训效果一直不佳？训效果一直不佳？ 3.3. 为什么我们招聘的员工常常不符合岗为什么我们招聘的员工常常不符合岗位的要求？位的要求？ 4.4. 为什么在岗人员十分迷茫，通常被许为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名奇妙的临时工作任务搞得团团多莫
11、名奇妙的临时工作任务搞得团团转？转？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？ ？ 我们并不了解到底需要什么样的员工？我们并不了解到底需要什么样的员工？ 我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！ 是企业进行岗位价值评估、设计薪酬激励是企业进行岗位价值评估、设计薪酬激励体系的基础体系的
12、基础 是企业设计绩效管理体系的主要信息来源是企业设计绩效管理体系的主要信息来源 岗位分析岗位分析 岗位说明书岗位说明书 是岗位招聘选拔的前提条件是岗位招聘选拔的前提条件 是员工培训和职业发展的主要依据是员工培训和职业发展的主要依据 建立岗位说明书对组织的好处建立岗位说明书对组织的好处 ?营运及组织策略透过人力资源制度营运及组织策略透过人力资源制度予以落实予以落实 ?透过岗位分析确认组织各层级的定透过岗位分析确认组织各层级的定位及岗位之关键职责与绩效要求位及岗位之关键职责与绩效要求 ?使主管与部属间的主要角色能明确使主管与部属间的主要角色能明确区分区分 ?有助于组织中岗位之相对价值更加有助于组织
13、中岗位之相对价值更加明确化明确化 ?促使员工与主管对于职责与绩效要促使员工与主管对于职责与绩效要求获得共识求获得共识 ?建立市场行情比较之基础建立市场行情比较之基础 清楚的岗位职责是落实组织及人力资源策略的重要基础清楚的岗位职责是落实组织及人力资源策略的重要基础 企业愿景企业愿景 运营战略运营战略 组织及人力资源策略组织及人力资源策略 招聘与选拔招聘与选拔 岗位管理岗位管理 奖酬与激励奖酬与激励 绩效管理绩效管理 1.岗位架构图岗位架构图 2.岗位说明书岗位说明书 学习与发展学习与发展 职业生涯与职业生涯与继任人计划继任人计划 组织与岗位组织与岗位 设计设计 为适应新的竞争环境，人力资源管理对
14、员工和公司都提为适应新的竞争环境，人力资源管理对员工和公司都提出了新的要求出了新的要求 过去的关注焦点过去的关注焦点 如果如果员工员工 ?忠诚忠诚 ?工作认真听话工作认真听话 ?作交办事项作交办事项 ?提供终身雇用提供终身雇用 ?定时增加薪酬定时增加薪酬 ?提供生活保障提供生活保障 新的发展方向新的发展方向 ?发展公司需要的能力发展公司需要的能力 ?运用这些能力帮助公司成运用这些能力帮助公司成功落实经营战略功落实经营战略 ?展现与公司一致的价值观展现与公司一致的价值观 ?提供具挑战性的工作提供具挑战性的工作 ?协助员工能力的发展协助员工能力的发展 ?奖励员工的贡献奖励员工的贡献 员工员工 必须
15、必须 公司公司就会就会 公司公司 就会就会 结果结果 ?公司缺乏能力去应对环境公司缺乏能力去应对环境改变及激烈的商业竞争改变及激烈的商业竞争 ?员工是公司的员工是公司的“战略伙伴战略伙伴” 结果结果 新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其职责重点、能力需求与价值贡献职责重点、能力需求与价值贡献 过去过去 ? 职等职等? ?职责职责 ? 职等职等= =职称职称= =人人 ? 不同层级的岗位在工作内容不同层级的岗位在工作内容方面重复较多方面重复较多 ? 由主管分派职务，员工根据由主管分派职务，员工根据其指示进行工作其指示进行工作 ? 以职等
16、和年资作为薪酬调整以职等和年资作为薪酬调整及晋升的依据及晋升的依据 未来未来 ? 职等=职责 ? 职等=职责重点 + 核心能力 ? 各岗位目的与职责定义明确，不同层级的岗位有清楚的分工 ? 主管的岗位必须对组织具有附加价值，员工则在其岗位上发挥所长 ? 以岗位评估作为组织诊断的工具 目录目录 ?什么是岗位分析什么是岗位分析 ?为什么要进行岗位分析为什么要进行岗位分析 ?如何进行岗位分析并撰写岗位说明书如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 ?下阶段工作安排下阶段工作安排 岗位说明书模板岗位说明书模板 岗位说明书岗位说明书 ?部门名称部门名称 ?职位名称职位名称 ?岗位编码岗位编码 ?岗位级别岗位级别
17、 ?工作环境工作环境 ?汇报上级汇报上级 ?直属下级直属下级 ?主要服务对象主要服务对象 ?岗位目标岗位目标 ?岗位职责岗位职责 ?任职要求任职要求 1、岗位目标、岗位目标 ? 岗位目标岗位目标，是指用非常简洁简洁和明确明确的一句话来表述该岗位存在的价值价值和理由理由。 部门目标 组织目标组织目标 分解 部门目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 部门目标 分解 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 组织目标： 12年内成为本省权威的XX试验研究院； 35年内成为华Y区权威的XX科学研究院； 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资
18、源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研机构的要求； 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以确保公司对于核心人才的吸引、保留与激励。 岗位目标的书写有其严格的规范，具体如图岗位目标的书写有其严格的规范，具体如图1-11-1，实例见表，实例见表1-11-1。 ?图图1-1 ：岗位目的的写法及示例：岗位目的的写法及示例 电电网网规规划划研研究究工工程程师师 工作依据工作依据 依依据据国国家家电电网网规规划划设设计计导导则则及及相相关关技技术标准术标准 工作行动工作行动 工作对象工作对象 目的目的 负责湖北电网及下属地负责湖北电网及下属地市供电公司规划的编制
19、、市供电公司规划的编制、指导、审核指导、审核 表表1-1 某电网规划研究工程师的岗位目的某电网规划研究工程师的岗位目的 1.1.岗位责任：岗位责任： 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 2、岗位职责、岗位职责 ? 说明一项岗位所要求的最终结果。 为达到岗位的目的，工作主要在哪些领域中开展？ ? 说明该项岗位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。 岗位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？ 2.1 岗位职责说明的特点岗位职责说明的特点 ? 总的来说代表了岗位的 主要产出。 ? 描
20、述了工作的成果而非过程。 ? 按照该岗位承担指责的重要性顺序进行撰写，先写宏观层面的，再写微观层面的。 ? 每一说明描述了单独的、不同的最终结果。 ? 不是广义的，含糊的说明。 ? 每一个说明都是 没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改变。 ? 每一职责说明应不超过八项职责。 1. 1. 明确列举必须执行的任务。明确列举必须执行的任务。 2. 2. 指出每项工作的目的或目标。指出每项工作的目的或目标。 3. 3. 分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。 4. 4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。 5.5.指出工作频率，可能的
21、情况下，说明时间的占用比率。指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。 6. 6. 合并相关行为的描述。合并相关行为的描述。 行政秘书行政秘书 责任责任 工作职责工作职责 工作任务工作任务 提供董事长的要求进行速记提供董事长的要求进行速记 准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录 ?适合岗位说明适合岗位说明 董事会速记董事会速记 整理速记记录整理速记记录 打印董事会会议记录打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员复印会议记录，分发给董事会成员 可能不适合岗可能不适合岗会议记录保管归档会议记录保管归档 位说明位说明 工作的基础要素工作的基础要素 在打字印机中插入打印纸在打字印
22、机中插入打印纸 确定打字机的边距确定打字机的边距 2.2.2 合并相关任务举例合并相关任务举例 招聘助理的任务招聘助理的任务 接收和记录辞职申请接收和记录辞职申请 ? ? ? ? 确定空缺岗位确定空缺岗位 每周更新空缺岗位每周更新空缺岗位 职责职责 保管并定期查阅空缺岗位表，便于进行保管并定期查阅空缺岗位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能招聘及行使其他人事职能 ? ? ? ? 查阅职务说明查阅职务说明 请示上级批准请示上级批准 ? ? ? ? 起草招聘广告起草招聘广告 与广告代理联络与广告代理联络 ? ? 确认广告确认广告 ? ? 准备招聘启事，请示上级批准，与准备招聘启事，请示上级批准，与
23、广告商联络，确保广告正确并及时广告商联络，确保广告正确并及时出版出版 2.3 撰写职责说明撰写职责说明 2.3.1 书写的格式 示例 行动或角色行动或角色 （动词）（动词） 具体对象具体对象 职责目标职责目标 （成果）（成果） 组织拟订、修改和实施 公司的人力资源管理政策、制度 公司的人力资源需求计划 公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法 控股子公司的工资计划 控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况 公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续 以提高公司的人力资源管理水平 使公司员工队伍结构合理，素质优良。 达到激励和约束经营者的目的 监督其收入分配的程序 组织拟订、修
24、改示例 和实施 示例 组织拟订、修改和实施 示例 核定 示例 审核 以控制公司系统员工总量和素质结构 组织 以提高管理人员的素质和能力 表表1-2 2.3.2 2.3.2 描述常用动词描述常用动词 1、对计划、制度、方案、文件等、对计划、制度、方案、文件等 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2、针对信息、资料、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3、某项工作、某项工作(上级上级) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4、思考行为、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5、直接行动、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、 6、
25、上级行为、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 2.3.3 2.3.3 描述的书写规则描述的书写规则 ?职责描述的书写规则职责描述的书写规则 1、必须采用“动词动词+名词名词+目标目标” 或者“工作依据动词名词工作依据动词名词目标目标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量； 3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 图图1-2 ：职责描述的书写规则：职责描述的书写规则 典型错误一典型错误一 典型错误二典型错误二
26、 典型错误三典型错误三 X 管理MIS系统 X 管理内部银行的运作. X 管理人事配置工作 X 领导公司的企业文化建设工作 X 领导组织的薪酬与福利管理工作 X 领导公司的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 2.3.4 2.3.4 描述的格式规范描述的格式规范，必须根据职责 在对职责进行描述时之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序，如图1-1所示； ? 描述格式描述格式 格式说明格式说明 根据重要性排序，依次列出所有职责。 目的目的 并列式 列出全部职责的组合 流程式 将某些职责依所在流程的顺序或位置进行排列。 描述操作类职责， 调试/实验/计量/质检等 3、职位要求、职位要求 职位
27、要求，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图1-4 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 岗位要求 工作满意 高绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 人事匹配 显显性性任任职职资资格格与与隐隐性性任任职职资资格格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分的特点及其关系请参见图1-5。 ? 通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量； ? 具有很高的准确性 “ 显性显性
28、” 任职资格任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 “ 隐性隐性” 任职资格任职资格 能力（或称为素质） ? 难以测量或者测量的准确性较低； ? 与工作绩效相关性更高 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分 3.13.1学历要求学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 3.23.2专业要求专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表1-3 。 任职资格：任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 电力系统专业
29、为主，技术经济等相关专业为辅 3.33.3专业资格专业资格 指专业技术职称、证书 3.43.4工作经验工作经验 工作经验，包括任职者的所有工作经历。 管管专专理理业业经经验验工工验验作作经经相相关关经经专专验验业业工工作作一一般般工工作作经经验验图图1-5 ：工作经验的层次及其包含关系：工作经验的层次及其包含关系 任职资格：任职资格： 专业资格： 工作经验： 助理工程师及以上 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作，独立完成规划报告的撰写。 3.3 专业知识专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）
30、仅指专业/操作范围内知识；管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 3.4 工作技能工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用，包含通用技能、专业技能（专业岗位、操作岗位、市场部岗位均有特定的专业技能项目）。 通用技能是少数几项对所有岗位均通用的技能，一般包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 3.5 能力要求能力要求 包含一般能力、管理能力和特殊能力。 一般能力包含：学习能力、分析判断能力、协调能力、表达能力、沟通能力、人际交往能力等能力项目。 管理能力：决策能力（适用于高层）、经营管理能力（适用于高层） 、计划与组织能力、领导能力、指挥能力、控制
31、与协调能力、人员管理能力、项目管理能力等能力项目。 特殊能力：谈判能力（适用于市场部岗位）。 任职资格：任职资格： 能力要求： ? 沟通能力：具备较强的人际沟通能力； ? 协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； ? 分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断，保证项目的研究方向正确性。 ? 表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 现填写的岗位职责说明书样例 岗位职责说明书岗位职责说明书 职位名称： 所属部门： 汇报上级： 薪资级别： 主要服务对象：（包括对内和对外） 工作时间：行政班 工作时间与地点 工作地点：办公室 职位责任： 岗位工作内容 学历： 职位要求 工作经验 专业资格 技能
