1、1鞍钢集团绩效管理鞍钢集团绩效管理 2令人困惑的令人困惑的绩效考核问题绩效考核问题 课程导入课程导入公司理念公司理念战略目标战略目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、
2、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升绩效绩效考核考核在框在框架图架图里的里的位置位置课程导入课程导入企业人力资源管企业人力资源管理体系的一般框架理体系的一般框架 4岗位岗位分析分析薪酬薪酬福利福利绩效绩效考核考核 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配考核在
3、人力资源价值链中的位置考核在人力资源价值链中的位置课程导入课程导入5 目目 录录一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理二、建立系统的绩效管理体系二、建立系统的绩效管理体系三、考核技术三、考核技术: :关键绩效指标法关键绩效指标法(KPI)(KPI)四、考核技术四、考核技术: :平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)五、考核技术五、考核技术: :目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的若干具体问题附：薪酬设计与薪资管理附：薪酬设计与薪资管理61 1、绩效、绩效(1)(1)绩效的基本概念绩效的基本概念从管理的角度看：组织的期望结果从管理的角度
4、看：组织的期望结果从经济的角度看：员工与组织的对等承诺从经济的角度看：员工与组织的对等承诺从社会学的角度看：社会成员的职责从社会学的角度看：社会成员的职责关于绩效的几种观点：关于绩效的几种观点：结果观、行为观、能力观结果观、行为观、能力观三种观点的组合三种观点的组合一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理71 1、绩效、绩效 绩效定义适用情况对照表绩效定义适用情况对照表 一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理发展相对缓慢的成熟型企发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注业，强调流程、规范，注重规则的企业重规则的企业高速发展的成长型企业强高速发展的成长型企业
5、强调快速反应，注重灵活、调快速反应，注重灵活、创新的企业创新的企业适应的企业或阶段适应的企业或阶段l知识工作者，如研发人员知识工作者，如研发人员l普遍适用各类人员普遍适用各类人员l基层员工基层员工l高层管理者高层管理者l销售、售后服务等可量化销售、售后服务等可量化工作性质的人员工作性质的人员l.l体力劳动者体力劳动者l事务性或例行工作的人员事务性或例行工作的人员适应的对象适应的对象5、做了什么（实际收益）、做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）4、结果过程（行为、结果过程（行为/素质）素质）3、行为、行为2、结果或产品、结果或产品1、完成了工作任务、完成了工作任务绩效含义
6、绩效含义81 1、绩效、绩效（3 3）绩效标准的衡量）绩效标准的衡量 描述性指标标准描述性指标标准整体性判断描述定义整体性判断描述定义 A A、优、优/ /良良/ /中中/ /差差 B B、S /A /B /C /DS /A /B /C /D C C、优秀、优秀/ /可嘉可嘉/ /能干能干/ /普通普通/ /勉强勉强分要素的描述性定义（分要素的描述性定义（1234512345级）级） A A、计划组织、计划组织 B B、目标管理、目标管理 C C、管理控制、管理控制 D D、管理决策、管理决策 E E、沟通合作、沟通合作一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理92 2、绩效考核
7、、绩效考核（1 1）绩效考核的特性）绩效考核的特性绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰富绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰富性性（2 2）绩效的三层含义）绩效的三层含义从经营目标出发对员工工作进行考评从经营目标出发对员工工作进行考评HRMHRM系统的组成部分，运用系统规范制度方法系统的组成部分，运用系统规范制度方法对成员能力、态度和业绩的评价考评对成员能力、态度和业绩的评价考评一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理10 （3 3）绩效考核的目的）绩效考核的目的基于战略目标的绩效考核基于战略目标的绩效考核 一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理
8、发展发展持续的改进持续的改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工 财务财务资金回报率资金回报率现金流现金流项目盈利性项目盈利性成绩可靠性成绩可靠性 顾客顾客金钱的价值（第一层）金钱的价值（第一层）竞争性价格（第二层）竞争性价格（第二层）无挣吵的关系无挣吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员 内部内部塑造顾客需要塑造顾客需要安全安全/控制损失控制损失质量服务质量服务良好的项目管理良好的项目管理 战略战略超出需要的服务超出需要的服务顾客的满意度顾客的满意度持续的改进持续的改进雇员素质提升雇员素质提升股东的预期实现股东的预期实现 远景远景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供应商，
9、迎的供应商，我们应该成为我们应该成为行业领导者，行业领导者，这是我们使命这是我们使命112 2、绩效考核、绩效考核（4 4）绩效考核的基本原则）绩效考核的基本原则公开与开放的原则公开与开放的原则反馈与提升的原则反馈与提升的原则定期化与制度化原则定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则可行性与实用性原则一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理 原则是评价的尺度， 要能为考核目标服务。 一是体现对工作业绩 的准确评估，二是强 化对未来的激励价值， 三是对人员能力提升 的重要作用。122 2、绩效考核、绩效考核（5 5） 绩效考核的方法选择绩效考核的方
10、法选择考核方法分类考核方法分类系统的考核方法系统的考核方法衡量关键职务职责履行状态的考核方法衡量关键职务职责履行状态的考核方法对绩效形成过程控制的考核方法对绩效形成过程控制的考核方法对人员能力与素质状态的考核方法对人员能力与素质状态的考核方法选择适合企业的考核方法选择适合企业的考核方法一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理133 3、绩效管理、绩效管理（1 1）概念：）概念： 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标
11、达成的行为。出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。四大特点：四大特点： A A、基于战略、基于战略 B B、基于未来、基于未来 C C、基于人的能力提升、基于人的能力提升 D D、系统思考、系统思考一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理143 3、绩效管理、绩效管理（2 2）绩效考核与绩效管理的比较）绩效考核与绩效管理的比较（3 3）绩效管理对组织战略的意义）绩效管理对组织战略的意义（4 4）绩效管理在）绩效管理在HRHR管理系统中的定位管理系统中的定位（5 5）建立封闭的绩效管理系统）建立封闭的绩效管理系统一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理区别
12、点区别点绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核过程的完整性过程的完整性 一个完整的一个完整的管理过程管理过程 管理过程中的管理过程中的局部环节和手段局部环节和手段侧重点侧重点 侧重于信息沟通侧重于信息沟通与绩效提高，强调与绩效提高，强调事先沟通与承诺事先沟通与承诺侧重于判断和评侧重于判断和评估，强调事后的评价估，强调事后的评价出现的阶段出现的阶段伴随管理活动伴随管理活动的全过程的全过程 只出现在特定只出现在特定的时期的时期4 4、绩效管理的过程、绩效管理的过程体现出不同阶段的不同方法体现出不同阶段的不同方法教练教练/辅辅导导考评考评/检检查查目标目标/计计划划回报回报/反反馈馈沟通沟通观察观察计划改
13、进计划改进面谈面谈绩效绩效管理管理一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理165 5、绩效管理支持系统、绩效管理支持系统体现外部环境对绩效管理工作的影响体现外部环境对绩效管理工作的影响绩效管理绩效管理文文化化与与战战略略HR规规划划策策略略企企业业薪薪酬酬制制度度内内部部培培训训机机制制一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理171 1、绩效管理的基本流程、绩效管理的基本流程二、建立系统的绩效管理体系二、建立系统的绩效管理体系结果应用结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用培训与教育等培训与教育
14、等计划计划任务确认任务确认权重确认权重确认实施实施任务执行任务执行任务指标任务指标考核考核绩效评估绩效评估绩效审订绩效审订绩效改进绩效改进和导入和导入绩效反馈面谈绩效反馈面谈反馈评价结果反馈评价结果沟通达成共识沟通达成共识组组织织目目标标岗岗位位职职责责183 3、绩效考核与绩效反馈、绩效考核与绩效反馈（1 1）绩效考核）绩效考核员工是否欢迎考核？员工是否欢迎考核？哪些人对考核有抵触情绪？为什么？哪些人对考核有抵触情绪？为什么？绩效考核的性质决定绩效考核的性质决定绩效考核目的不明确绩效考核目的不明确考核结果不理想考核结果不理想怎么办？怎么办？观念、机制、科学的制度方法、观念、机制、科学的制度方
15、法、操作力度操作力度二、建立系统的绩效管理体系二、建立系统的绩效管理体系193 3、绩效考核与绩效反馈、绩效考核与绩效反馈（1 1）绩效考核）绩效考核 实施绩效考核实施绩效考核确定评价者（谁考核谁）确定评价者（谁考核谁）培训评估者培训评估者二、建立系统的绩效管理体系二、建立系统的绩效管理体系上司上司员工自己员工自己下属下属客户客户同事同事小组小组考核信息的来源考核信息的来源203 3、绩效考核与绩效反馈、绩效考核与绩效反馈（1 1）绩效考核）绩效考核设计绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系关键绩效指标：关键绩效指标： KPIKPI（Key Performance IndicatorsKey P
16、erformance Indicators）平衡计分卡：平衡计分卡：BSC BSC （Balanced Score cardBalanced Score card）直线经理在绩效考核中的作用直线经理在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用4 4、考核结果的应用：绩效改进、考核结果的应用：绩效改进 二、建立系统的绩效管理体系二、建立系统的绩效管理体系211 1、非系统的绩效考核技术、非系统的绩效考核技术（1 1）以业绩报告为基础的绩效考核）以业绩报告为基础的绩效考核自我报告法自我报告法 业绩评定表法业绩评定表法三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键
17、绩效指标法（KPIKPI）举例：举例：员工自我鉴定表内容员工自我鉴定表内容1 1、员工基本情况：、员工基本情况：姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间2 2、项目、项目目前工作目前工作工作目标工作目标目标实现目标实现贡献贡献原因原因工作构想工作构想当前你的工作职责（包含状态描述，如工作障碍当前你的工作职责（包含状态描述，如工作障碍/ /困难等）困难等）本月（季本月（季/ /年）你的工作目标（任务）内容。年）你的工作目标（任务）内容。本月（季本月（季/ /年）你的目标实现（任务完成）程度。年）你的目标实现（任务完成）程度。你认为本月（季你认为本月（季/ /年
18、）对公司较有贡献的工作是什么？年）对公司较有贡献的工作是什么？你的目标实现（或不能实现）的理由陈述。你的目标实现（或不能实现）的理由陈述。在你担任的工作中，你有什么更好的设想？请具体说明。在你担任的工作中，你有什么更好的设想？请具体说明。22案例分析案例分析：某企业业绩评定表法考核内容的描述某企业业绩评定表法考核内容的描述因因 素素考考 核核 要要 点点 业 绩 考 核工作的正确性工作的速度对指示的理解 工作是否仔细认真（有浪费、不匀、勉强）？ 所完成的工作内容是否有预期效果？ 工作完成后，文件是否妥善整理保管？ 在所指定的时间内，工作完成程序如何？ 工作完成情形如何（速度与正确性的关系、定额
19、的完成情况）？ 工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方？ 是否因为重做现时有所延误？ 能否迅速正确地把握批示的重点及问题，在工作上的利用如何？ 对问题能否积极发问而加深理解？ 对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司意思？ 是否擅自主张太多而引起了麻烦？ 是否因草率的断定引起失败的事实（确认）？ 是否忘记指标的内容（备忘录）？三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）23因素因素考考 核核 要要 点点 态 度 考 核积极性协作性责任性 对改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？ 是否积极地学习业务工作上所需要的知识？ 是否有不心甘情愿的工作态度？ 是
20、否坚持到底不畏挫折？ 是否坚持立场，促成团结与合作？ 是否有阳奉阴违的行为？ 是否与他人做无谓的争执？ 对后进者是否亲切关照？ 是否乐意协助他人工作？ 是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负责到底？ 是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？ 对其工作是否不必再令人操心？ 对上司是否有敷衍的现象？ 对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？纪律性 是否能遵守工作规则，标准以及其他规定？ 在时间或物质上是否有公私不分的现象？ 是否以不实的理由请假或迟到？ 是否唆使他人破坏规定？ 服装或态度是否有不整、不规矩的现象？三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）24因
21、因 素素考考 核核 要要 点点 能 力 考 核知知 识、技识、技 能能 理理 解、判断力解、判断力 是否具备所担当职务的一般知识？是否具备所担当职务的一般知识？ 是否具备执行职务工作所必须的专业知识？是否具备执行职务工作所必须的专业知识？ 对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？ 能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？ 对工作是否自信？对工作是否自信？ 被问到问题时，是否会有措手不及的现象？被问到问题时，是否会有措手不及的现象？ 对本公司的产品是否具备一般知识？对本公司的产品是否具备一
22、般知识？ 是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力？是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力？ 能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？ 能否正确地把握本身职务所扮演的角色？能否正确地把握本身职务所扮演的角色？ 能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析，能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析， 适时地做出适当的结论或应付对策？适时地做出适当的结论或应付对策？ 对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即圆满地完成？对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即圆满地完成？ 能否根据既有的知识、事例、
23、经验，洞察未来或未知事项做全盘性判断？能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项做全盘性判断？ 是否做出过草率错误的判断或措施？是否做出过草率错误的判断或措施？三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）251 1、非系统的绩效考核技术、非系统的绩效考核技术（2 2）以员工比较为基础的绩效考核）以员工比较为基础的绩效考核简单排序法简单排序法 配对比较法配对比较法 强制分布法强制分布法（3 3）关注员工行为及个性特征的绩效考核）关注员工行为及个性特征的绩效考核因素考核法因素考核法 图解式考核法图解式考核法（5 5）特殊事件考核（关键事件记录法）特殊事件考核（
24、关键事件记录法）（6 6）360360绩效考核（上下左右）绩效考核（上下左右）（7 7）其它方法）其它方法工作定额法工作定额法 面谈法面谈法 述职法述职法三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）262 2、系统绩效考核技术之一、系统绩效考核技术之一 关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPIKPI）（1 1）什么是关键绩效指标法（三个含义）什么是关键绩效指标法（三个含义）可量化或可行为化的标准体系可量化或可行为化的标准体系对组织战略目标有增值作用对组织战略目标有增值作用员工的承诺，沟通的基石员工的承诺，沟通的基石（2 2）KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效
25、管理的关系KPIKPI指标为绩效管理提供基础数据指标为绩效管理提供基础数据三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）272 2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPIKPI）（3 3）KPIKPI指标体系的构成指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）公司公司高层高层KPIKPI中层中层部门部门KPIKPI基层基层子部门子部门KPIKPI员工质量员工质量/ /素质素质员工满意员工满意人力资源人力资源系统系统/ /程序程序员员工工满满意意综综合合指指数数优优秀秀员员工工的的
26、稳稳定定性性人人力力计计划划招招聘聘效效率率与与效效果果绩效绩效管理管理体制体制的有的有效性效性HRHR信信息息系系统统（详细内容见下页）（详细内容见下页）人人 员员任任职职资资格格平平均均水水平平学学习习能能力力绩绩效效改改进进ABC28（3 3）KPIKPI指标体系的构成指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）公司公司高层高层KPIKPI中层中层部门部门KPIKPI基层基层子部门子部门KPIKPI员工质量员工质量/ /素质素质员工满意员工满意人力资源人力资源系统系统/ /程序程序人人 员员任职资格任职资格平均水平平均水平学习能力学习能力绩效改
27、进绩效改进ABCl资格认证资格认证人员比率人员比率l帮助达标帮助达标人员比率人员比率l人均培训学时人均培训学时l培训效果评估培训效果评估l人均培训成本人均培训成本l内培资源建设内培资源建设l培训满意度培训满意度l培训档案培训档案l绩效改进考核成绩绩效改进考核成绩lKPIKPI水平提高率水平提高率l下岗人员比率下岗人员比率l员工累计离职率员工累计离职率l员工缺勤率员工缺勤率l员工内部流动率员工内部流动率l人工成本水平人工成本水平l人均成本水平人均成本水平l人均产值水平人均产值水平层层层层分解分解29（3 3）KPIKPI指标体系的构成指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键
28、绩效指标法（KPIKPI）公司公司高层高层KPIKPI中层中层部门部门KPIKPI基层基层子部门子部门KPIKPI员工质量员工质量/ /素质素质人力资源人力资源系统系统/ /程序程序人人 员员ACl人服务满意度人服务满意度l内部投诉次数内部投诉次数l组织氛围变化程度组织氛围变化程度l合理化建议人数合理化建议人数l惩处合理性惩处合理性l优秀员工离职率优秀员工离职率l优秀员工内部流动率优秀员工内部流动率l优秀员工职务晋升率优秀员工职务晋升率l优秀员工任职平均年限优秀员工任职平均年限层层层层分解分解员工满意员工满意综合指数综合指数优秀员工优秀员工的稳定性的稳定性员工满意员工满意B30（3 3）KPI
29、KPI指标体系的构成指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）公司公司高层高层KPIKPI中层中层部门部门KPIKPI基层基层子部门子部门KPIKPI员工质量员工质量/ /素质素质人力资源人力资源系统系统/ /程序程序人人 员员AC员工满意员工满意BHRHR信息信息系统系统l计划完成及时性计划完成及时性l计划执行控制度计划执行控制度l计划系统性计划系统性l计划战略性计划战略性l年审年审l人均招聘成本人均招聘成本l招聘计划完成率招聘计划完成率l招聘服务满意度招聘服务满意度l新员工离职率新员工离职率l用人单位满意度用人单位满意度l一次招聘有效性一次招聘
30、有效性l人力资源管理制人力资源管理制 度有效性度有效性l员工招聘员工招聘l内部调配异动内部调配异动l员工教育培训员工教育培训l薪酬与福利薪酬与福利l绩效考核绩效考核l员工激励员工激励l系统数据一次输入准系统数据一次输入准确性及维护及时性确性及维护及时性l系统兼容性和数据一系统兼容性和数据一致性致性l系统的弹性系统的弹性/ /柔性柔性l系统维护成本系统维护成本l合理需求及时支持率合理需求及时支持率人力人力计划计划招聘效率招聘效率与效果与效果绩效管理体绩效管理体制的有效性制的有效性31（4 4）KPIKPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标
31、法（KPIKPI）1 1、确定、确定工作产出工作产出修正修正l明确组织目标自明确组织目标自上至下逐级确认上至下逐级确认增值产生增值产生l绘制客户关系图绘制客户关系图l为各项工作产出为各项工作产出划分权重划分权重l针对不同工作产针对不同工作产出确定指标类型出确定指标类型l利用利用SMARTSMART原则原则设计考核指标设计考核指标l为各项考核指标为各项考核指标划分权重划分权重l设定基本标准设定基本标准与卓越标准与卓越标准l确定由谁进行确定由谁进行考核考核l明确如何对各明确如何对各项标准进行考核项标准进行考核l指标与标准的指标与标准的客观性、全面性客观性、全面性l指标与标准的指标与标准的可操作性可
32、操作性l提供反馈与修提供反馈与修正信息正信息2 2、建立、建立考核指标考核指标3 3、设定、设定考核标准考核标准4 4、审核、审核KPIKPI指标指标KPIKPI指标体系指标体系修正修正修正修正反馈反馈322 2、系统绩效考核技术之一：、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPIKPI）（4 4）KPIKPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）指标类型指标类型指标类型指标类型指标类型指标类型时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期同级考核同级考核客户考
33、核客户考核成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级考核上级考核客户考核客户考核数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据332 2、系统绩效考核技术之一：、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPIKPI）（4 4）KPIKPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序确定确定KPIKPI关键绩效指标的原则关键绩效指标的原则三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）S:具体的具体的M:可可度度量量的的A:可可实实现现的的T:有时限
34、的有时限的R:现实的现实的SMARTSMART原则原则34对于对于SMARTSMART原则的理解原则的理解l S-SpecificS-Specific具体，不能笼统；具体，不能笼统；l M-MeasurableM-Measurable可度量，可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。l A-AttainableA-Attainable可实现，指付出努力的情况下可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。可以实现，避免过高或过低的目标。l R-RealisticR
35、-Realistic现实性，指绩效指标是实实现实性，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察。在在的，可以证明和观察。l T-Time boundT-Time bound时限，完成绩效指标的期限。时限，完成绩效指标的期限。确定确定KPIKPI关键绩效指标的原则关键绩效指标的原则三、考核技术：关键绩效指标法（三、考核技术：关键绩效指标法（KPIKPI）351 1、引入平衡记分卡的战略思考、引入平衡记分卡的战略思考平衡记分卡平衡记分卡（Balanced Score cardBalanced Score card，BSCBSC）l 九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出九十年代初，由哈佛商学院两位教授
36、提出（Bobert S. KaplanBobert S. Kaplan）（David P. NortonDavid P. Norton）l 它是一种战略管理思想它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系l 平衡记分卡平衡记分卡/ /法或法或“综合记分卡综合记分卡/ /法法”四、考核技术：平衡记分卡（四、考核技术：平衡记分卡（ BSC BSC ）362 2、平衡记分卡（、平衡记分卡（BSCBSC）的核心思想）的核心思想l突破了传统的以财务为核心的计量评价体系突破了传统的以财务为核心的计量评价体系l把组织的战略目标与实现的过程联系起来把组织的战
37、略目标与实现的过程联系起来l把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来l通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致l它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，l分为四个方面：分为四个方面：财务财务/ /客户客户/ /内部经营过程内部经营过程/ /学习和成长学习和成长l这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。四、考核技术：平衡记分卡（四、考核技术：平衡记分卡（ BSC BSC ）372 2、平衡记分卡（、平衡记分卡（
38、BSCBSC）的核心思想）的核心思想 操作上：操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；门，（或者）每个部门里面每一个员工； 把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；影响； 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。四、考核技术：平衡记分卡（四、考核技术：平衡记分卡（ BSC BS
39、C ）38BSCBSC各方面关联图各方面关联图 财务类指标财务类指标投资回报、现金流投资回报、现金流赢利率、利润等赢利率、利润等内部流程内部流程安全事故率安全事故率工程项目质量工程项目质量返工率返工率合理化建议合理化建议客户客户客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益学习与成长学习与成长新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度员工收入员工收入技能提升率技能提升率远景远景与战略与战略四、考核技术：平衡记分卡（四、考核技术：平衡记分卡（ BSC BSC ）39 BSC BSC与各考核指标间的因果关系链与各考核指标间的因果关系链 员工技能员工技能财
40、务财务四、考核技术：平衡记分卡（四、考核技术：平衡记分卡（ BSC BSC ）客户客户内内 部部流流 程程学习学习与成与成长长作业周期作业周期作业质量作业质量准时交货率准时交货率客户满意度客户满意度净资产收益率净资产收益率404 4、BSC BSC 平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能具有战略管理的功能具有战略管理的功能把企业使命战略目标转化为具体可评估的目标把企业使命战略目标转化为具体可评估的目标有效推动组织变革有效推动组织变革保证组织变革四个方面的均衡性保证组织变革四个方面的均衡性是一套完整的组织评估系统是一套完整的组织评估系统强化了从目标制定、行为引导、积效提升等强化了从目标制定、行为引导、
41、积效提升等是一套系统的管理控制模式是一套系统的管理控制模式把非财务指标联系起来，短期与长期、组织与个人把非财务指标联系起来，短期与长期、组织与个人的目标结合起来的目标结合起来实现有效的激励实现有效的激励与报酬联接实现了对员工的承诺与报酬联接实现了对员工的承诺四、考核技术：平衡记分卡（四、考核技术：平衡记分卡（ BSC BSC ）415 5、平衡记分卡的四个基本程序、平衡记分卡的四个基本程序四、考核技术：平衡记分卡（四、考核技术：平衡记分卡（ BSC BSC ）3 3、业务规定、业务规定设定目标设定目标使战略新举使战略新举 措保持一致措保持一致分配资源分配资源建立标尺建立标尺2 2、沟通、沟通沟
42、通与教育沟通与教育设定目标设定目标把报酬与绩把报酬与绩 效测评指标效测评指标 联系起来联系起来4 4、反馈与学习、反馈与学习明确对远明确对远 景的共识景的共识提供战略反馈提供战略反馈促进战略促进战略 考察与学习考察与学习平衡平衡记分卡记分卡1 1、说明远景、说明远景阐明远景阐明远景达成共识达成共识421 1、目标管理法、目标管理法推行步骤推行步骤绩效目标的设定绩效目标的设定五、考核技术五、考核技术: :目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越文化理念与价值观文化理念与价值观组织组织发展战略与远景规划发展战略与远景规划阶段性工作规划阶段性工作规划部门工作规划部门工作规划部门部门年度、季度、月度计划年
43、度、季度、月度计划个人工作任务内容个人工作任务内容个人个人宏观宏观微观微观43案例：案例：某公司的组某公司的组织目标层次织目标层次财务副总财务副总生产副总生产副总营销副总营销副总应收帐款经理应收帐款经理使使 命命战略目标战略目标战术目标战术目标作业目标作业目标自动机主管自动机主管1 1区销售经理区销售经理总总 裁裁五、考核技术五、考核技术: :目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越44案例：案例：某公司的组某公司的组织目标层次织目标层次生产副总生产副总使使 命命战略目标战略目标战术目标战术目标作业目标作业目标自动机主管自动机主管总总 裁裁12%的投资回报率的投资回报率5%的增长率的增长率零员工解
44、雇率零员工解雇率为顾客提供优质服务为顾客提供优质服务以以16美元的平均成本生产美元的平均成本生产15万件标准产品万件标准产品停机时间低于停机时间低于7%废品率争取低于废品率争取低于3%或更低或更低24小时内对员工抱怨做出小时内对员工抱怨做出解答解答以以19美元的平均成本美元的平均成本生产生产120万件产品万件产品废品率保持在废品率保持在3%或更或更低水平生产率提高低水平生产率提高2%在在3个工作日内解决员个工作日内解决员工抱怨工抱怨 五、考核技术五、考核技术: :目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越452 2、基于标杆超越的绩效考核、基于标杆超越的绩效考核何谓标杆超越何谓标杆超越以标杆超越为基
45、础设计的绩效考核体系以标杆超越为基础设计的绩效考核体系发现瓶颈发现瓶颈选择标杆选择标杆数据收集数据收集比较与分析确定绩效标准比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息采取行动并及时反馈信息五、考核技术五、考核技术: :目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越462 2、基于标杆超越的绩效考核、基于标杆超越的绩效考核发现可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的策略发现可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的策略差差异异X公司公司Y公司公司Z公司公司基准公司基准公司本公司本公司五、考核技术五、考核技术: :目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越471 1、确定考核的期限和时间安排、
46、确定考核的期限和时间安排2 2、沟通在考核中的重要作用、沟通在考核中的重要作用l 考核者与被考核者心灵之间的桥梁考核者与被考核者心灵之间的桥梁l 实现良性考核的途径实现良性考核的途径l 考核过程的价值（只重结果的弊端）考核过程的价值（只重结果的弊端）l 防止衍化为警察与违规者的关系防止衍化为警察与违规者的关系绩效面谈与考核评议会六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的若干具体问题48绩效面谈与考核评议会绩效面谈与考核评议会公开评价，公正待人公开评价，公正待人坚持原则，严肃认真坚持原则，严肃认真功过分清，赏罚分明功过分清，赏罚分明六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的若干具体问题小组考核小组考
47、核评议会评议会一对一一对一面谈沟通面谈沟通493 3、考核中应注意的几个问题、考核中应注意的几个问题l 重视思想引导，观念先行重视思想引导，观念先行l 坚持原则，维护考核的严肃性坚持原则，维护考核的严肃性l 合理评价技术层面的作用合理评价技术层面的作用l 注意把握量化指标的注意把握量化指标的“度度”l 注意非量化指标的主观性成份注意非量化指标的主观性成份l 防止考核误区防止考核误区六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的若干具体问题50l 防止考核误区防止考核误区 A A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法过
48、于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D D 传统的思维定势带来的误区传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等）（主观、偏见、光环、从众等） E E 考核者本身不能以身作则考核者本身不能以身作则六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的若干具体问题514 4、网络信息时代的绩效考核、网络信息时代的绩效考核l INTERNETINTERNET的快速发展与信息化时代的来临的快速发展与信息化时代的来临l 企业信息化与企业经营管理的巨大变革企业信息化与企业经营管理的巨大变革l 无纸化办公与员工考核的自动化无
49、纸化办公与员工考核的自动化l 数字化管理与考核系统的应用软件开发数字化管理与考核系统的应用软件开发l 一切从实际出发，循序渐进，灵活运用一切从实际出发，循序渐进，灵活运用六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的若干具体问题525 5、考核结果分析、考核结果分析 工作业绩：基层偏向于短期物质奖励工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励越向高层越偏向于长期激励 工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征目前存在的问题、员工个性特征 工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人
50、事 调整依据，以使合适的人放在合适调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上的位置上六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的若干具体问题536 6、考核结果应用、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）（责、权、利结合的体现）奖惩兑现奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 人事调整人事调整 与内部人才晋升的规定接轨与内部人才晋升的规定接轨 体现体现“能者上，平者让，庸者下能者上，平者让，庸者下”的思的思想想 员工再培训员工再培训 根据根据“末位淘汰制末位淘汰制”考核下来的员工，要考核下来的员工，要接接 受再培训受再培训六、实施考核的若干具体问题六、实施考核的
