1、如何做一名出色的管理人员如何做一名出色的管理人员组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权绩效评估绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络扮演的三大角色扮演的三大角色 (一一)一、信息沟通角色一、信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级, ,变为部属的行变为部属的行动动. .迅速将市场信息及部属情况反馈到上级迅速将市场信息及部属情况反馈到上级, ,以以供上
2、级决策供上级决策. .横向部门之间及时交流信息、并与市场发横向部门之间及时交流信息、并与市场发生联络，进展情况以便更好协作。生联络，进展情况以便更好协作。在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者, ,完成上级指令完成上级指令, ,在下级面前是领导者在下级面前是领导者, ,下达指令并对结下达指令并对结果负责果负责. .在同级面前在同级面前, ,协作者的角色协作者的角色. .在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表, ,代表公代表公司履行各项指责司履行各项指责. .二、人际关系角色二、人际关系角色六种人际关系利人利己 损人利己损己利人 损人不利己独善其身 好聚好散三、三、决策者角色决策
3、者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标, ,并有效解决目标实施中的问题并有效解决目标实施中的问题. .帮助解决部属目标实施中遇到的帮助解决部属目标实施中遇到的问题问题. .要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题并将问题转化为机会转化为机会, ,作为制定规划的依据作为制定规划的依据. .管理的三大能力（二）管理的三大能力（二）1 1、专业能力、专业能力: :解决问题解决问题, ,实现最终实现最终 结果的保障结果的保障2 2、决策能力、决策能力: :企业持续发展的保障企业持续发展的保障3 3、沟通能力、沟通能力: :创造顾客价值的保障创造顾客价值的保障一、管
4、理的一、管理的5 5项基本职能项基本职能1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标4 4、协调、协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。基层管理人员工作现状调查基层管理人员工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完责任心强，习惯依靠个人努
5、力去完成任务成任务虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划 救火现象普遍救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训，并缺乏管未经过系统的管理技能培训，并缺乏管理经验。理经验。 不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作人力资源管理工作怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象 一、一、 科学全面做计划科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原
6、因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 二、严格计划控制过程二、严格计划控制过程明确计划控制点、尤其是关键控制点。设立控制检查人。一、酒店经理人需要具备的三种一、酒店经理人需要具备的三种管理技能管理技能 1、技术技能、技术技能 2、观念技巧、观念技巧 3、人文技巧、人文技巧 技术技能技术技能 具备本酒店，本岗位所需的专业技术与具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，是现代企业中达成有效协作所不技能，是现代企业中达成有效协作所不能缺少的。酒店经理人首先是要拥有充能缺少的。酒店经理人首先是要拥有充足的专业知识，例如酒店管理与战略、足的专业知识，例如酒店管理与战略、酒店品牌管理与营销
7、创新、融资与资本酒店品牌管理与营销创新、融资与资本运营、饭店及绿色饭店的评定标、政运营、饭店及绿色饭店的评定标、政府法规、管理知识等；府法规、管理知识等； 观念技巧观念技巧 即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，形成观念的能力。即有一定管理理论水平；有用管理思想去分析判断和决策以及解决实际问题的能力。表现为纯熟的管理工作技能，包括了思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。 人文技巧人文技巧 即处理人际关系的能力。是指与即处理人际关系的能力。是指与人共事合作的能力，包括对内联系人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与引导同级，了解下属活动，激励与引导下属的积极性
8、等；对外与有关组织下属的积极性等；对外与有关组织和人员进行联系和协调；以及敬业和人员进行联系和协调；以及敬业的态度等。的态度等。观念技巧观念技巧 即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，形成观念的能力。即有一定管理理论水平；有用管理思想去分析判断和决策以及解决实际问题的能力。表现为纯熟的管理工作技能，包括了思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。 酒店经理人具体应掌握的几点管理技能酒店经理人具体应掌握的几点管理技能: 一、制定计划技能一、制定计划技能 在管理的基本职能中，第一个便是计划的制定，酒店经理人制定计划职能的重要性，贯穿于管理的全过程。同时要辨别目的与目标的差异，制定合
9、理的目标，而不只是应用过去的数字作基础。 二、制定决策技能 计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策。因此，决策的技能还包含了前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断能力、以及面对压力的心理素质，和如何避开错误系统思考等。酒店经理人要站在一定的高度，统筹全局，做出决策。 三、执行管理技能 酒店管理不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行的能力。即：如何有效的管理质量、成本、服务水平，有赖于酒店经理人的高度技能，管制太多，处处缩手缩脚，效率不高；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。在管理中促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，也是我
10、们常说的：“管的最终目的是不管”。 四、解决问题技能 “能力越大,责任也就越大”,解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式，而解决问题需要界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，针对其根源，运用创造能力，达到解决问题的目的。 五、沟通表达技能 酒店经理的大多数的工作障碍都是在沟通不畅或不对称中产生的。管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通。有效的沟通重在倾听和反馈。擅长沟通的组织、进步速度、效率都比较快。 六、激励考核技能 酒店经理人要掌握制定合理的激励制度，经理人应及时、适时地对下属进行激励工作。激励是有技巧的，应该及时、具体、真诚；在需要批评时，应注意改善批评方式；
11、对待不同的员工激励方式也不同。员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，人们愿意做受到奖励的事情，员工的士气也受到考核公正与否的极大的影响。建立持续的绩效，公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。 七、团队建设技能 酒店经理人要想将让各部门、各岗位人员效率更高、相处融洽，就要有良好的团队建设技能。好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，良好的沟通，成员有强烈的归属感，有效授权。尊重角色差异，团结合作，互补互助，才能发挥出最大的效益。 团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引进团队找
12、寻正确方向，促进健康冲突等。 八、成功领导技能 所谓的领导，并不是说你可以随心所欲，利用权力把自己的意愿强加给别人；只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。酒店经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权四种类型； 领导技能主要包括分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，坚定的信念与意志力。 如何使酒店中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的员工重振士气，如何使成功的人不志得意满而停滞不前，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于酒店经理人的领导技能。九、培育部属技能
13、酒店经理应当准确地了解下属的水平和需求，协助其学习和解决特定问题，激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。酒店要发展，便需要广纳人才，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。 十、财务管理技能 收入是酒店的基础，效益是酒店的核心，利润是酒店的灵魂。效益竞争，效益的优劣、高低是检验酒店经理业绩的硬指标，也是考核酒店经理的重要核心指标之一。作为酒店经理，要能掌控管辖的成本支出，了解每日成本支出变化情况，做到心中有数，财务数据清晰，同时也要让部门主管、领班、员工明白，每日正常经营需要多少费用成本支出，需要多少钱，才能确保正常经营，以树立全员成本费用控制和节约意识
14、。 酒店是一种特殊的企业，有其特定的业务内容、特定的运动规律，酒店经理人在掌握好以上几点管理技能的基础上，更要与时俱进，不断开拓创新，才能与员工共同开创美好明天。 二、管理者的角色转换二、管理者的角色转换1. 1. 专才专才 通才通才2. 2. 依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。利用他人的手去实现组织目标。3. 3. 善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导做管理、领导工工 作作, ,反之花较少的时间做具体业务工作。反之花较少的时间做具体业务工作。4. 4. 对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有对管理职业有认同感。认同感
15、。三、管理者的工作风格三、管理者的工作风格工作风格受个体特征的影响，如气质、工作风格受个体特征的影响，如气质、性格、兴趣、能力和社会环境影响。性格、兴趣、能力和社会环境影响。认知自己的行为倾向认知自己的行为倾向,行为特征行为特征,以及改以及改变工变工 作中的不良行为作中的不良行为,创造和谐的工作环创造和谐的工作环境境,提高工作绩效提高工作绩效. 人的行为是个体变量和环境变量共人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格
16、是一个人在工作中的格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。压力环境下的工作行为是不同的。工作风格与自我管理（三）1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人1 的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时 间 管 理第一代时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其
17、自然，一方面追紧时间 安排。第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）系
18、统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理案 例 分 析第四步 问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。时间管理第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司
19、规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织案 例 分 析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理组 织 好 部 属工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMA
20、RT 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 援权 人的管理 团队管理目标管理目 标 管 理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目 标 管 理 的 作 用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的
21、命运，保持长期和短期 利益之间的平衡目 标 的 内 容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点一一、一、MBO注重系统方法注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、二、 MBO强调员工参与强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二三、三、MBO强调团队合作强调团队合作1、任何目标的实现均
22、需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、四、 MBO强调结果强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。目标管理的特点三五、五、 MBO强调目标的激励作用强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。工 作 目 标 的 类 型一、达成型工作目标一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三
23、、例行型工作目标三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点目标的SMART要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到12000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅目标标准的特征基于工作而非人 可以达到为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段
24、目标人员目标目标修正如何实施目标管理（ MBO）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任 （2）关键结果（3）具体标准 （4）工作目标（5）行动计划 （6）目标控制制定计划工具一一、决策树形图一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分
25、解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。上海分公司2000年销售目标销售量销售量1万台万台A区区2500台台缺口缺口2500台台D区区1500台台C区区2500台台B区区3000台台甲客户 乙客户丁客户缺口丙客户新增客户10家加强广告通路强化产品系列完善训练销售人员广告活动信函报纸广告电视广告第第1次分解次分解第第2次分解次分解1月12月何电视台 何节目广告明星上海分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施必备的资源必备的资源可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施合作伙伴
26、所负的责任合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表确定关键控制点确定关键控制点明确责任人明确责任人编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划正式编写正式编写“目标计划任务书目标计划任务书”甘特图（进度表）任 务1 月2 月3 月 4 月12 月 备注计 划进 度1实 际进 度计 划进 度2实 际进 度目标名称目标检查进度表任务标准检查方式检查时间检查人数检查结果备注123目标名称网 络 计 划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线目标任务书完成步骤步 骤标准问 题分析原 因措施甘 特 图(何时表)责 任人涉 及部门检 查人考 核结果1234目标名称：在.时
27、间（在.条件下），达到.结果。目标标准绩 效 管 理 系 统确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问
28、题3、缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题3、导师 4、职业辅导主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题3、导师 4、职业辅导主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题3、导师 4、职业辅导主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高部属成熟程度辅 导 策 略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清
29、楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的 观察行为辅导和反馈 和结果 计 划 性 的 工 作 教 导 （1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。辅导部属的步骤一一一 、确认部属学习需求、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅 导 部 属 的 步 骤 二二、制定辅导计划二、制定辅导计划该
30、计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤四四、评估辅导结果四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部
31、属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么职务分析的内容 工作输入 工作转换特征 工作输出任职资格 程序、技术、办法？设备、环境、 人机职能分配？其它 活动、行为、联系？ 工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限； 法律、规章制度职务说明书案例（一） 职务职务：发货员部门：部门：货品收发部门地点：地点：仓库C大楼职务概况：职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：教育程度：高中毕业工作经
32、历：工作经历：可有可无职务说明书案例（二）岗位责任岗位责任：一 、用70%的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：（1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。职务说明书案例（三）岗位责任岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作
33、场所清洁，一切井井有条。管理状态：管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。职务说明书案例（四）工作关系工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。工作环境：工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全， 提货方便。开门发货时要自己动手启门。授 权 的 意 义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严
34、重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可 以 授 权 的 工 作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告不 可 授 权 的 工 作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作
35、督导检查 结果评估 NO任 务 指 标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。进 度 监 督在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司
36、、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。 授 权 练 习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。授 权 练 习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制
37、定规则、程序，培训 部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授 权 练 习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、
38、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力对策 问题的类型 原因导向 目标导向 昨天 今天 明天 发生型问题 设定型问题 改进型问题 有效解决问题（二） 全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生直 方 图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.50 11.8313.16频数不合格率XTu成型胚胎不合格率直
39、方图（未安装PC机前）N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外 胎 废 付 品 排 列 图因 果 图环境工艺人震动大半制品存放条件差控制水平差工艺动作不能保证技术素质差违反工艺操作责任性差成型质量 手动频率 检修量大角度开关使用可选性差 气压高低 故障率高 机械松动 窗布胶性能差窗布品种较杂设备原材料关 联 图人工艺成型质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操作责任性差气压高低技术素质差90年8月-10月1）修改、完善程序、
40、使其更加符合工艺要求2）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构调试成型各套动作90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序 a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接 b.解决自动和手动转换安装新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一个编程器进行编程后自锁保证程序的正确性和安全性负责人、检查人执行日期对策措施目标要因项目序号90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2）严格控制机械间隙减少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低压分段控制2）用PC机来控制达到最佳工艺气压过高过低290年10月1）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编
41、制程序和日常维修的能力提高操作工调试人员水平人员素质1直 方 图481216201.152.323.504.675.847.028.199.37频数不合格率XTu成型胚胎不合格率直方图（安装PC机后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33绩效管理案例A公司的绩效评估1960年：从外公司引进评估和评审方案1964年：咨询评估方案1970年：行为设计、审议及评估方案目标管理绩 效 评 估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过
42、考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统发展系统奖酬系统年终评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程绩效评估系统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖
43、酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的年终评估的项目1. 绩效2. 态度3. 技能绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致绩效评估中4种员工类型安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项
44、标准激 励 理 论人的行为的基本活动过程：内 刺激需要动机行为目标外需 要 理 论 马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感需 要 理 论 马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、
45、人际关系、工作安全感需 要 理 论 马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感期 望 理 论 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥X、Y 理 论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，
46、没有报复，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力管理者影响的二种结果1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平激励的金字塔模型价值观责任型激励畏惧型激励练习三、激励机制模型价值型责任型畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成
47、功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改西安杨森激励机制 管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。团体激励：注意培养团体意识和合作精神。 团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。 培
48、养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通 过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整 体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工，宣传公司 信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。主管必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。Jahair 窗口 我 知 我不知你 知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？求知区隐藏区盲区公开区沟通练习一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应
49、 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息沟通练习二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突沟通练习三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通
50、本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达练习：沟通的三种自我心理状态 运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3S公司的路吗？小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过3站下车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租车怎么才能最节约时间？小姐：乘出租车可走一号过江隧道乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱！如果是，则请你们回家去谈！不要在此耽误我们时间！小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，想我询问怎么走法，实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生商量一下，
