1、项目矩阵组织结构人力资源管理培训项目矩阵组织结构人力资源管理培训制作部门：人力资源中心规划部制作部门：人力资源中心规划部制作日期：制作日期：2010年年6月月秘密秘密123Agenda秘密相关部门职责相关部门职责04项目人力资源全生命周期管理项目人力资源全生命周期管理03术语与定义术语与定义02建立项目矩阵组织结构的意义建立项目矩阵组织结构的意义01021秘密建立项目矩阵组织结构建立项目矩阵组织结构建立及优化项目人力资源管理流程建立及优化项目人力资源管理流程 搭建全类别项目人力资源管理综合信息平台搭建全类别项目人力资源管理综合信息平台支撑项目人力管理工作支撑项目人力管理工作 提升项目人力资源配
2、置及管理效率提升项目人力资源配置及管理效率营造与构建项目管理和谐文化营造与构建项目管理和谐文化 3142实现项目全生命周期人力资源管理实现项目全生命周期人力资源管理指导项目经理进行项目人力资源管理活动指导项目经理进行项目人力资源管理活动 建立项目矩阵组织结构的意义建立项目矩阵组织结构的意义01秘密5建立项目矩阵组织结构的意义建立项目矩阵组织结构的意义01秘密EHRP系统系统项目矩阵组织结构项目矩阵组织结构是指一个项目内各子项目及各成员之间的相互关系，即项目组织框架体系。是指一个项目内各子项目及各成员之间的相互关系，即项目组织框架体系。其实质是基于人力资源管理范畴的项目构成、角色、权责关系、管理
3、流程其实质是基于人力资源管理范畴的项目构成、角色、权责关系、管理流程及项目内部协调、控制以及决策机制等。及项目内部协调、控制以及决策机制等。指完成项目各业务活动的项目成员所对应的行政部门。指完成项目各业务活动的项目成员所对应的行政部门。员工在实际工作中所投入的工作时间记录。员工在实际工作中所投入的工作时间记录。营销类项目项目经理包括一体化项目经理、运维托管项目经理；营销类项目项目经理包括一体化项目经理、运维托管项目经理；研发类项目项目经理包括产品经理、平台经理及预研经理。研发类项目项目经理包括产品经理、平台经理及预研经理。项目工时，是指员工参加项目工作所投入劳动的客观时间记录。项目工时，是指员
4、工参加项目工作所投入劳动的客观时间记录。非项目工时，是指员工没有参加项目工作但参加日常行政工作的客观时间记录，非项目工时，是指员工没有参加项目工作但参加日常行政工作的客观时间记录，如参加培训、会议等。如参加培训、会议等。项目矩阵组织结构人力资源管理系统，建立在项目矩阵组织结构人力资源管理系统，建立在HR-ONLINE上。上。TMS系统系统ATM系统与工时系统合并后为员工时间管理系统，简称为系统与工时系统合并后为员工时间管理系统，简称为TMS。术语与定义术语与定义0202秘密项目成员项目成员派遣派遣/释放释放 项目成员项目成员工时管理工时管理 项目成员项目成员组织架构组织架构/ /计划计划项目成
5、员项目成员矩阵考核矩阵考核 项目立项项目立项项目经理任命项目经理任命项目成员项目成员考核运用考核运用 项目人力资源全生命周期管理项目人力资源全生命周期管理03秘密职能类项目职能类项目营销类项目营销类项目研发类项目研发类项目p管理类项目管理类项目p流程优化类项目流程优化类项目 从从上，分为上，分为p战略项目战略项目p当期项目当期项目从从上，分为上，分为p系统设备类项目系统设备类项目p服务类项目服务类项目p终端类项目终端类项目，包括：，包括：p产品开发项目产品开发项目p平台开发项目平台开发项目p技术开发项目技术开发项目p手机手机TSPTSP项目项目手机产品类项目手机产品类项目人力资源管理人力资源管
6、理模式参照研发类项目模式参照研发类项目 运维托管类项目运维托管类项目尽可能纳入营尽可能纳入营销类项目项目化运作范畴，未销类项目项目化运作范畴，未纳入的参照职能项目管理模式纳入的参照职能项目管理模式 维保类、技服类项目维保类、技服类项目是否是否纳入营销类项目化运作范纳入营销类项目化运作范畴有待讨论，暂时参照职畴有待讨论，暂时参照职能类项目进行管理。能类项目进行管理。 管理类项目与流程类项目管理类项目与流程类项目主要参照营销类项目运作主要参照营销类项目运作模式进行管理模式进行管理 待公司项目管理整体成熟度趋待公司项目管理整体成熟度趋向协同时，公司所有项目将循向协同时，公司所有项目将循序渐进地逐步纳
7、入项目矩阵组序渐进地逐步纳入项目矩阵组织结构人力资源管理范畴。织结构人力资源管理范畴。项目人力资源全生命周期管理项目人力资源全生命周期管理03秘密人力资资源中心规划部规划部组织部组织部HR三部三部HR二部二部HR一部一部规划部规划部组织部组织部HR三部三部HR二部二部HR一部一部01相关部门职责相关部门职责04秘密p统筹建立项目人力资源管理机制、制度建设以及信息管理平台的建立；p牵头梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，制定相应的管理规则；p牵头相关部门协调处理项目组或资源部门人力资源管理领域的重大问题，同时 给予政策性指导。 规划部规划部p统一规划及制定研发类与营销类项目项目经理培养计
8、划，p建立项目经理人才梯队，建立及充实项目经理人才库与资源池；p梳理项目经理任命管理流程，负责事业部级以上营销类/研发类项目项目经理 任职资格审核并报批发布。 组织部组织部秘密HRHR一部一部p参与项目人力资源管理流程的优化及细则的制定；p制定研发类项目项目管理核心成员的培养计划并推动实施；p负责研发类项目经理任职资格的审核并报批；p协调处理项目组或资源部门升级的涉及人力资源管理领域的相关问题，同时给予政策性指导以及服务支撑。HRHR三部三部p参与项目人力资源管理流程的优化及细则的制定；p制定手机研发类项目项目管理核心成员的培养计划并推动实施；p负责研发类项目经理任职资格的审核并报批；p协调处
9、理项目组或资源部门升级的涉及人力资源管理领域的相关问题，同时给予政策性指导以及服务支撑。HRHR二部二部p参与项目人力资源管理流程的优化及细则的制定；p制定营销类项目项目管理核心成员的培养计划并推动实施；p负责片区级及以下营销类项目项目经理任职资格的初审并报批；p协调处理项目组或资源部门升级的涉及人力资源管理领域的相关问题，同时给予政策性指导以及服务支撑。秘密产产品品研发研发技技术术部部销销售售PMO公司公司PMOp参与项目人力资源管理机制参与项目人力资源管理机制的建立、制度建设以及信息管的建立、制度建设以及信息管理平台的建立；理平台的建立；p参与梳理及优化项目矩阵组参与梳理及优化项目矩阵组织
10、结构人力资源管理流程，同织结构人力资源管理流程，同时制定相应的管理规则；时制定相应的管理规则；p制定项目经理等项目核心成制定项目经理等项目核心成员具体的培养计划，协调体系员具体的培养计划，协调体系资源，推动事业部级资源，推动事业部级PMO完成完成人员培养以及项目人力资源管人员培养以及项目人力资源管理相关工作的完成负责；理相关工作的完成负责；p协调解决项目组或资源部门协调解决项目组或资源部门升级的重要问题，给予项目管升级的重要问题，给予项目管理政策性指导及支撑服务。理政策性指导及支撑服务。p参与项目人力资源管理机制的参与项目人力资源管理机制的建立、制度建设以及信息管理平建立、制度建设以及信息管理
11、平台的建立；台的建立；p参与梳理及优化项目矩阵组织参与梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，同时制结构人力资源管理流程，同时制定相应的管理规则；定相应的管理规则；p制定项目经理等项目核心成员制定项目经理等项目核心成员具体的培养计划，协调体系资源具体的培养计划，协调体系资源，推动各技术部完成人员培养以，推动各技术部完成人员培养以及项目人力资源管理相关工作的及项目人力资源管理相关工作的完成；完成；p负责协调解决项目组或资源部负责协调解决项目组或资源部门升级的重要问题，给予项目管门升级的重要问题，给予项目管理政策性指导及支撑服务。理政策性指导及支撑服务。p协同人力资源中心，统筹建协同人力资源中
12、心，统筹建立项目人力资源管理机制、制立项目人力资源管理机制、制度建设以及信息管理平台的建度建设以及信息管理平台的建立；立；p配合人力资源中心，梳理及配合人力资源中心，梳理及优化项目矩阵组织结构人力资优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，制定相应的管理源管理流程，制定相应的管理规则；规则；p与相关部门处理项目组或资与相关部门处理项目组或资源部门升级的重大问题，同时源部门升级的重大问题，同时给予项目管理政策性指导；给予项目管理政策性指导；p统筹规划及制定项目经理培统筹规划及制定项目经理培养计划，协调资源，建立项目养计划，协调资源，建立项目经理人才梯队，建立及充实项经理人才梯队，建立及充实项目经理人
13、才库与资源池。目经理人才库与资源池。秘密 产品研发体系各研究院技术部、手机产品体系技术管理部、事业部PMOp协助配合项目管理人员培养任务，完成协助配合项目管理人员培养任务，完成各阶段人员培养目标；各阶段人员培养目标；p负责各院研发类项目经理任职资格初审负责各院研发类项目经理任职资格初审。协助配合项目人力资源管理机制的建立。协助配合项目人力资源管理机制的建立、制度建设以及信息管理平台的建立；、制度建设以及信息管理平台的建立；p参与梳理及优化项目矩阵组织结构人力参与梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，同时制定相应的管理规则资源管理流程，同时制定相应的管理规则；p制定院制定院/事业部项目经理
14、等项目核心成员事业部项目经理等项目核心成员具体的培养计划，协调院具体的培养计划，协调院/事业部资源，推事业部资源，推动完成人员培养以及项目人力资源管理相动完成人员培养以及项目人力资源管理相关工作的完成；关工作的完成；p协调解决项目组或资源部门升级的问题协调解决项目组或资源部门升级的问题，给予项目管理政策性指导及支撑服务。，给予项目管理政策性指导及支撑服务。制定并优化项目成员矩阵考核以及项目奖分制定并优化项目成员矩阵考核以及项目奖分配管理流程，制定并完善相关管理规则，并配管理流程，制定并完善相关管理规则，并且推动实施。且推动实施。考核办开发、优化开发、优化EHRP系统，维护系统并确保系统，维护系
15、统并确保系统稳定运行，同时推动各系统与系统稳定运行，同时推动各系统与EHRP系统的互通互联。系统的互通互联。IT中心资源部门根据项目线的资源管理计划，制定并完根据项目线的资源管理计划，制定并完成本部门人员培养及输出计划，为项目成本部门人员培养及输出计划，为项目组及时输送符合资质的项目成员。组及时输送符合资质的项目成员。秘密123Agenda秘密项目矩阵组织结构人力资源管理核心流程项目矩阵组织结构人力资源管理核心流程秘密1.启动（项目立项）启动（项目立项）研发类项目在PPM系统中立项并确定唯一编号，由产品研发PMO负责监控和审核；2职能类项目（流程优化类项目）在IOA系统中立项并确定唯一编号，由
16、流程管理部负责监控和审核。3营销类项目在ECC系统中立项并确定唯一编号，由销售PMO负责监控和审核101核心流程核心流程02秘密124562.项目经理任命项目经理任命3项目立项完成，项目相关信项目立项完成，项目相关信息（如下）同步至息（如下）同步至EHR-PEHR-P系统，其中通过项目经理资系统，其中通过项目经理资格审核的将通过正式文件发格审核的将通过正式文件发布任命。布任命。研发类、营销类项目研发类、营销类项目经理任命管理统一归经理任命管理统一归口人力资源中心管理口人力资源中心管理、更新和维护。、更新和维护。拟任命项目经理所属直接主管拟任命项目经理所属直接主管部门完成任职资格初审后报人部门完
17、成任职资格初审后报人力资源中心进行任职资格复审力资源中心进行任职资格复审并报公司领导审批发文。并报公司领导审批发文。项目经理任命自任命文件发布之日起项目经理任命自任命文件发布之日起生效，项目经理信息由人力资源中心生效，项目经理信息由人力资源中心在在EHREHRP P系统中录入。系统中录入。项目指委会项目指委会/ /决策团决策团队或行政线主管提队或行政线主管提出项目经理变更通出项目经理变更通知，由项目所属直知，由项目所属直接主管部门审核确接主管部门审核确定。定。项目所属直接主管部门需定项目所属直接主管部门需定时更新项目经理任免信息，时更新项目经理任免信息，通过人力资源中心审核报批通过人力资源中心
18、审核报批后由人力资源中心在后由人力资源中心在EHR-PEHR-P系统进行及时更新及维护系统进行及时更新及维护。秘密3.项目团队组织架构（项目人力资源计划）项目团队组织架构（项目人力资源计划）秘密具体说明具体说明项目团队组织架构（项目人力资源计划）项目团队组织架构（项目人力资源计划）p 项目经理正式任命生效后，项目经理正式任命生效后，EHR-P系统自动发送系统自动发送NOTES邮件告知项邮件告知项目经理。目经理。p 项目经理需尽快建立项目团队组织架构（包括项目核心成员、项目一项目经理需尽快建立项目团队组织架构（包括项目核心成员、项目一般成员等）以及项目成员责任矩阵和沟通计划。般成员等）以及项目成
19、员责任矩阵和沟通计划。p 项目需制定项目人力资源计划，包括项目成员角色、数量、资源部门项目需制定项目人力资源计划，包括项目成员角色、数量、资源部门、使用时间等重要内容。、使用时间等重要内容。p 项目月度人力资源计划，在每月项目月度人力资源计划，在每月25日前，项目经理（如项目配有项目日前，项目经理（如项目配有项目HR经理，由项目经理，由项目HR经理协助）制定下月项目人力资源计划，并将计经理协助）制定下月项目人力资源计划，并将计划结果事先知会派遣人员所在资源部门。划结果事先知会派遣人员所在资源部门。秘密4.项目成员派遣项目成员派遣/释放释放秘密项目成员派遣项目成员派遣/ /释放释放(1/2)(1
20、/2)p 项目经理与资源部门就项目成员派遣角色、名单、数量、使用时间等进行项目经理与资源部门就项目成员派遣角色、名单、数量、使用时间等进行充分沟通，项目经理需在充分沟通，项目经理需在EHRP系统提交项目人力资源派遣申请。系统提交项目人力资源派遣申请。p 资源部门根据项目排序表以及部门员工工作计划等，在资源部门根据项目排序表以及部门员工工作计划等，在EHRP系统中确系统中确定定/调整项目人力资源派遣申请。调整项目人力资源派遣申请。p 项目经理未按要求提前与资源部门就项目人力派遣资源计划进行沟通，资项目经理未按要求提前与资源部门就项目人力派遣资源计划进行沟通，资源部门依据部门员工工作计划等情况，有
21、权对此资源派遣申请做出驳回。源部门依据部门员工工作计划等情况，有权对此资源派遣申请做出驳回。p 资源部门需及时向员工沟通工作安排，资源派遣计划生效前，员工应把相资源部门需及时向员工沟通工作安排，资源派遣计划生效前，员工应把相关工作安排好以投入到计划的项目活动中，资源派遣计划生效前项目成员关工作安排好以投入到计划的项目活动中，资源派遣计划生效前项目成员必须到项目组报到。必须到项目组报到。p 项目经理或委托人合理安排项目成员具体工作，监管项目成员的任务完成项目经理或委托人合理安排项目成员具体工作，监管项目成员的任务完成情况，同时给予必要的工作指导。情况，同时给予必要的工作指导。p 项目进行中，项目
22、经理根据项目进展情况适时调整资源派遣计划，对于需项目进行中，项目经理根据项目进展情况适时调整资源派遣计划，对于需提前释放的项目成员，应及时知会资源部门。提前释放的项目成员，应及时知会资源部门。具体说明具体说明秘密项目成员派遣项目成员派遣/ /释放释放(2/2)(2/2)p如项目经理希望延用项目成员，需提前制定项目人力资源派遣计划并提出申如项目经理希望延用项目成员，需提前制定项目人力资源派遣计划并提出申请。请。p项目成员资源派遣计划到期时，若项目经理未提出人员续用计划的，项目成项目成员资源派遣计划到期时，若项目经理未提出人员续用计划的，项目成员将自动离开项目组回到所在资源部门，并在资源派遣计划到
23、期日结束项目员将自动离开项目组回到所在资源部门，并在资源派遣计划到期日结束项目的工时填报。的工时填报。p项目经理制定资源计划提出派遣申请且并经资源部门确认，但项目成员没有项目经理制定资源计划提出派遣申请且并经资源部门确认，但项目成员没有及时报到或部分及时报到或部分/完全没有参与到项目工作中，项目经理可选择与资源部门完全没有参与到项目工作中，项目经理可选择与资源部门沟通要求资源部门尽快解决并落实员工到位问题，或是提前释放并要求资源沟通要求资源部门尽快解决并落实员工到位问题，或是提前释放并要求资源部门及时补充新项目成员，或是将问题升级处理。部门及时补充新项目成员，或是将问题升级处理。p项目经理制定
24、资源计划而资源部门无法满足时，项目经理可将问题逐级升级项目经理制定资源计划而资源部门无法满足时，项目经理可将问题逐级升级到项目直接主管部门，主管部门根据项目重要性并综合考虑资源部门人员使到项目直接主管部门，主管部门根据项目重要性并综合考虑资源部门人员使用状况（如项目人力支撑率、项目人力负荷率等指标）以及员工工作计划等用状况（如项目人力支撑率、项目人力负荷率等指标）以及员工工作计划等给予协调。给予协调。p对于资源派遣过程中出现的异常情况，各级对于资源派遣过程中出现的异常情况，各级PMO需要详细了解，必要时并需要详细了解，必要时并给予协调处理，联合人力资源中心根据问题严重程度，对过错方给予预警、给
25、予协调处理，联合人力资源中心根据问题严重程度，对过错方给予预警、警告、通报、处分等处理。警告、通报、处分等处理。 秘密5.项目成员工时管理项目成员工时管理 项目成员于每周一周三完成上项目成员于每周一周三完成上周个人项目工时和非项目工时填周个人项目工时和非项目工时填报，项目经理在周五完成项目成报，项目经理在周五完成项目成员项目工时的审批，项目成员项员项目工时的审批，项目成员项目工时也可由其汇报人进行审批目工时也可由其汇报人进行审批（非项目工时由员工所在部门管（非项目工时由员工所在部门管理干部进行审批）理干部进行审批）对于未审批通过的项目工时对于未审批通过的项目工时，项目成员根据项目经理的，项目成
26、员根据项目经理的审核意见，于下周周一周审核意见，于下周周一周三之间完成线下沟通和修改三之间完成线下沟通和修改工时数据工时数据（工时于工时发生（工时于工时发生之日起两周内固化）之日起两周内固化）项目经理项目经理/ /员工所在部门员工所在部门管理干部应在规定时间期管理干部应在规定时间期限内完成工时的审批，逾限内完成工时的审批，逾期（两周内）未处理的，期（两周内）未处理的，系统将默认对应时段的工系统将默认对应时段的工时为有效数据。时为有效数据。工时数据固化后，如仍需工时数据固化后，如仍需补填、修改的，经项目经补填、修改的，经项目经理与项目成员线下沟通确理与项目成员线下沟通确认后，可向所属事业部认后，
27、可向所属事业部PMOPMO提出调整申请。提出调整申请。每月项目成员需在每月项目成员需在TMSTMS系统中完成工时数据的填报，相应审批人审批成为系统中完成工时数据的填报，相应审批人审批成为员工月有效工时，员工有效工时是员工月浮动薪资的重要参考依据。员工月有效工时，员工有效工时是员工月浮动薪资的重要参考依据。秘密241工时数据与海外补贴挂钩（海外员工）工时数据与海外差旅补贴工时数据与海外常驻补贴 海外常驻中方项目类人员必须全程填报工时（非项目类人员可选） 项目类人员的工时数据与其海外常驻补贴强制挂钩：日常海外常驻补贴依据工时数据按月核发；长期补贴按半年度核发 核发规则：查看 出差海外中方员工（项目
28、类人员）必须在差旅期间全程填报工时 项目类人员的工时数据与其海外差旅补贴强制挂钩：海外差旅补贴经由工时数据校验和直线领导审批后在次月核发 核发规则：查看重重点点秘密252 工时数据与海外常驻补贴（海外员工）发放规则100%50%0% 员工当月有效项员工当月有效项目工时总数当目工时总数当月应投入工时总月应投入工时总数的数的80%，100%发放当月日常外发放当月日常外派常驻补贴派常驻补贴 应支出工时总数应支出工时总数的的50%有效项有效项目工时总数目工时总数应投应投入工时总数的入工时总数的80%，发放当月，发放当月日常外派常驻补日常外派常驻补贴的贴的50%注：有效项目工时总数：由项目成员自主申报并
29、经项目经理认可的工时总数。注：有效项目工时总数：由项目成员自主申报并经项目经理认可的工时总数。注：应投入项目工时总数：当地当月法定工作日减去经审批的非项目时长。注：应投入项目工时总数：当地当月法定工作日减去经审批的非项目时长。 员工当月有效项员工当月有效项目工时总数目工时总数当月当月应投入工时总数应投入工时总数的的50% ，不发放，不发放当月日常外派常当月日常外派常驻补贴驻补贴秘密263工时数据与海外常驻补贴（海外员工）海外常驻中方项目类人员的海外补贴发放严格以其海外常驻中方项目类人员的海外补贴发放严格以其工时数据为依据，并在项目成本中列支工时数据为依据，并在项目成本中列支除伙食补贴按月单独发
30、放外，其余类别的海外补贴除伙食补贴按月单独发放外，其余类别的海外补贴全部强制和工时数据挂钩全部强制和工时数据挂钩日常海外补贴（含基本补贴、艰苦补贴、特殊补贴日常海外补贴（含基本补贴、艰苦补贴、特殊补贴）按月核发；长期海外补贴按半年度核发）按月核发；长期海外补贴按半年度核发相关说明秘密274工时数据与海外差旅补贴（海外员工）发放规则流程说明 员工差旅期间有效项目工时员工差旅期间有效项目工时总数差旅期间应投入工时总数差旅期间应投入工时总数的总数的80%，100%发放差旅发放差旅补贴补贴 应支出工时总数的应支出工时总数的50%有有效项目工时总数效项目工时总数应投入工时应投入工时总数的总数的80%，发
31、放差旅补贴，发放差旅补贴的的50% 有效项目工时总数有效项目工时总数应投入工应投入工时总数的时总数的50% ，不发放差旅，不发放差旅补贴补贴 出差海外中方员工当次出差出差海外中方员工当次出差结束回国后，在结束回国后，在FOL财务在财务在线上提单报销线上提单报销 工时审核小组依据工时审核小组依据FOL财务财务在线上显示的员工当次海外在线上显示的员工当次海外出差的工时数据和系数，进出差的工时数据和系数，进行审批行审批 审批通过后按照原流程发放审批通过后按照原流程发放差旅补贴差旅补贴 秘密285工时与矩阵考核、项目奖等挂钩（所有员工） 以项目成员以项目成员自主填报并自主填报并通过审批的通过审批的项目
32、工时数项目工时数据作为项目据作为项目奖金分配的奖金分配的核心依据核心依据 项目类人员项目类人员须全程填报须全程填报项目工时，项目工时，无工时数据无工时数据的项目成员的项目成员无项目奖分无项目奖分配资格配资格 项目关键岗项目关键岗位纳入矩阵位纳入矩阵考核，工时考核，工时数据作为项数据作为项目员工项目目员工项目线考核的重线考核的重要依据要依据 人力成本的人力成本的项目预算与项目预算与核算偏差度核算偏差度作为独立的作为独立的考核指标影考核指标影响项目奖金响项目奖金发放发放核心依据核心依据分配资格分配资格矩阵考核矩阵考核项目成本项目成本秘密296工时数据与考勤挂钩（所有员工）工时管理工时管理系统系统A
33、TMATM考勤系统考勤系统实现全员填报工时实现全员填报工时：p项目工时由项目经理审核项目工时由项目经理审核p非项目工时由行政领导审非项目工时由行政领导审批批p工时系统与工时系统与ATMATM考勤系统考勤系统关联整合，双方数据实时交关联整合，双方数据实时交互互 完整的工时数据（考勤数据）与薪资强制挂钩完整的工时数据（考勤数据）与薪资强制挂钩员工项目工时与非项目工时员工项目工时与非项目工时合计为完整的工时数据（考勤数据）合计为完整的工时数据（考勤数据）秘密回顾：项目矩阵组织结构人力资源管理流程回顾：项目矩阵组织结构人力资源管理流程秘密项目立项后，项目经理制定项目人力资源使用计划，并向资源部门提出资
34、源派遣申请。项目立项后，项目经理制定项目人力资源使用计划，并向资源部门提出资源派遣申请。项目经理每月制定项目人力资源月度使用计划，如项目成员发生变动，需向资源部门提出项项目经理每月制定项目人力资源月度使用计划，如项目成员发生变动，需向资源部门提出项目成员派遣申请。目成员派遣申请。资源部门提供的项目人员到位后，项目经理应合理安排项目成员工作，监管项目成员任务完成资源部门提供的项目人员到位后，项目经理应合理安排项目成员工作，监管项目成员任务完成情况，按时审核项目成员项目工时。情况，按时审核项目成员项目工时。项目经理对项目成员在考核周期内的工作表现及业绩进行评估，并将月度评估结果录入项目经理对项目成
35、员在考核周期内的工作表现及业绩进行评估，并将月度评估结果录入EHR-P系统。系统。项目经理根据项目成员项目中的角色、工时以及矩阵考核，分配项目成员项目奖。项目经理根据项目成员项目中的角色、工时以及矩阵考核，分配项目成员项目奖。处理项目成员项目工时、矩阵考核、项目奖方面的申诉处理项目成员项目工时、矩阵考核、项目奖方面的申诉01重要成员规定动作重要成员规定动作项目经理项目经理02秘密01重要成员规定动作重要成员规定动作资源部门管理干部资源部门管理干部02p按时完成所辖部门人员非项目按时完成所辖部门人员非项目工时的审批。工时的审批。秘密01重要成员规定动作重要成员规定动作项目成员项目成员02p 项目
36、成员接受资源部门工作派遣后，合理安排工作并按计项目成员接受资源部门工作派遣后，合理安排工作并按计划完成。划完成。p 项目成员按时填报工时（项目工时与非项目工时）每月在项目成员按时填报工时（项目工时与非项目工时）每月在TMSTMS系统中确定系统中确定/ /调整工时。调整工时。p 项目成员对工时、矩阵考核等如有异义，可向项目经理提项目成员对工时、矩阵考核等如有异义，可向项目经理提出调整申请以及申诉。出调整申请以及申诉。秘密项目成员矩阵考核项目成员矩阵考核项目成员项目奖励项目成员项目奖励流程与规则待确定，系统未上线。流程与规则待确定，系统未上线。流程与规则待确定，系统未上线。流程与规则待确定，系统未
37、上线。6.结束（项目关闭）结束（项目关闭）项目关闭后，所项目具有的项目关闭后，所项目具有的TMSTMS系统所有系统所有功能及权限会自动关闭，项目组成员释放功能及权限会自动关闭，项目组成员释放回原所在资源部门。回原所在资源部门。秘密123Agenda秘密HRM-TMS工时填报工时填报项目组织项目组织（OME）IOAECCPPM任命管理任命管理项目信息项目人力派遣项目人力派遣项目月考核项目月考核人员/项目信息123行政考核行政考核项目奖励项目奖励申请/分配/审批PPM项目人力派遣项目人力派遣研发项目资源调配结果工时数据形成项目线组织机构形成矩阵考核4HRM-HOL项目化运作业务全景项目化运作业务全
38、景1.任命项目经理；2.项目人力调配；3.项目工时填报；4.项目考核奖励；PPM研发项目工时数据奖金台帐奖金台帐秘密查询待登记的项目查询待登记的项目说明：此处的项目数据来源是项目线组织架构里的项目（有些状态的数据不关注）项目经理登记项目经理登记查询待登记的项目查询待登记的项目01秘密项目经理登记项目经理登记查询待登记的项目查询待登记的项目01秘密项目经理变更项目经理变更项目经理登记项目经理登记项目经理变更项目经理变更01秘密可新建可新建/变更资源计划的项目变更资源计划的项目资源调配计划资源调配计划可新建可新建/变更资源计划的项目变更资源计划的项目02秘密新增或变更资源计划新增或变更资源计划资源
39、调配计划资源调配计划单条新增单条新增/修改项目人力资源修改项目人力资源02秘密单条新增单条新增/修改项目人力资源修改项目人力资源说明：项目角色需要预先在系统定义好（目前取工时系统的角色）资源调配计划资源调配计划单条新增单条新增/修改项目人力资源修改项目人力资源02秘密批量导入项目人力资源批量导入项目人力资源资源调配计划资源调配计划批量导入项目人力资源批量导入项目人力资源02秘密行政部门审批项目人力资源调配计划行政部门审批项目人力资源调配计划行政审批行政审批-行政部门审批项目人力资源调配计划行政部门审批项目人力资源调配计划 03秘密审批页面审批页面说明：可以批量审批，不同意必须填写原因行政审批行政审批-审批页面审批页面 03秘密可手动（提前）释放可手动（提前）释放说明：资源按计划自动释放项目人力资源管理项目人力资源管理-可手动（提前）释放可手动（提前）释放04秘密可以查看项目成员的详情可以查看项目成员的详情项目人力资源管理项目人力资源管理-可以查看项目成员的详情可以查看项目成员的详情04秘密为项目授权为项目授权项目授权项目授权-为项目授权为项目授权05秘密项目成员查看我的项目项目成员查看我的项目项目授权项目授权-项目成员查看我的信息项目成员查看我的信息05秘密审批日志查看审批日志查看项目授权项目授权-审批日志查看审批日志查看05秘密
