1、生产计划培训生产计划培训资料资料-生产生产计划和物料控制计划和物料控制名词使用凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进计划员简称计划员简称PC(PC(生管生管) )外协员简称外协员简称MC(MC(物控物控) )生产计划凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进备注红狮合同号订单号项目号或梯号客户名称项目名称类别合同内容规格尺寸轿厢型号工程师套数订单日原交货日S09-12-01HS14/0206C-2三十一次排产HS14/0206C-2波士顿电梯（苏州）有限公司观光梯含轿架轿底托架及下梁:1,喷涂RAL7035,；安全钳:1,河北东方AQ10 P+Q=2800,；滑动导靴:4,河北东方DX10A ,；油杯:2
2、,方油杯,；补偿链支架:2,喷涂RAL7035,；轿底平台:1,含减震橡胶、称重装置连接板,；称重开关:1,南通瑞鑫YA020B522,；轿厢地坎:1,铝合金,；轿门地坎支架:1,中分,；护脚板组件:1,含护脚板、护脚板支撑,；地坪:1,大理石 按效果图,；四围壁:1,1.2mm304发纹不锈钢+观光玻璃,；吊顶:1,镜面不锈钢+LED灯,；轿顶:1,含门机安装支架及直梁卡，不配安全窗,；风机:2,FB-9B,；上梁:1,喷涂RAL7035,；轿顶护栏:1,喷安全黄,；直梁:2,喷涂RAL7035,；撞弓及其支架:1,含限位开关安装支架,；紧固件包:1,轿厢装配用紧固件,；反绳轮:2,400-
3、5*10-15,；扶手:3,不锈钢圆管落地,；轿门:1,304发纹有框玻璃门,；厅门:2,有框玻璃门 304发纹,；厅门:1,无框玻璃门 304发纹,；厅门:1,小视窗门 304发纹,；上下罩:1,304发纹不锈钢,1500*1600HSGQ-141712014/07/262014/08/18剪板日数控日折弯日电焊日涂装日装配日总装日装箱日2014/9/122014/9/132014/9/152014/9/162014/9/172014/9/182014/9/192014/9/20销售订单计划周期针对此计划PC干什么?如何工作才是正确的?针对此计划MC干什么?基本概念基本概念凝凝聚聚真真知知，
4、协协同同共共进进一、生管（一、生管（PCPC）基本概念）基本概念二、物控（二、物控（MCMC）基本概念）基本概念目目录录一、生管的概念一、生管的概念二、生管的作用二、生管的作用三、生管人员必备三、生管人员必备四、异常处理原则四、异常处理原则五、生管工作技巧五、生管工作技巧六、生管工作执掌六、生管工作执掌七、生管作业七、生管作业一、生管概念一、生管概念凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 PMC PMC（Production Material Control),Production Material Control),又称生产及又称生产及物料控制。就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、物料控制
5、。就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管制价格进行有效的管制, ,以达成企业经营之目的以达成企业经营之目的-费用最低费用最低的成本创造出最高的利润的成本创造出最高的利润! !生管是企业生产运作的核心生管是企业生产运作的核心, ,是是公司投入资源并转化为产品的策划者。公司投入资源并转化为产品的策划者。 生管在管什么？生管在管什么？料号、数量、时间、地点、价格。料号、数量、时间、地点、价格。1.PMC1.PMC（统称生管）（统称生管）PMCPMC可分为可分为3 3个部分：个部分：凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进PC(Production Control)PC(Producti
6、on Control)是生产控制或生产管制是生产控制或生产管制( (狭义的生管狭义的生管) )，主要职能是生产的计划和生产的控，主要职能是生产的计划和生产的控制制. . MC(Material Control)MC(Material Control)是物料控制是物料控制( (俗称物控俗称物控) )，主，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。等。DC(Delivery Control)DC(Delivery Control)是交货管制，简称交管。主是交货管制，简称交管。主要职能是产品交期管理、出货管制、客户需求预测要职能是产品交期管理、出货
7、管制、客户需求预测和订单预测等。和订单预测等。二、生管的作用二、生管的作用凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 1. 1.合理的出货计划、生产排配合理的出货计划、生产排配, ,及时供及时供料生产料生产, ,确保生产确保生产& &交货顺畅交货顺畅; ; 2. 2.生管就是生管就是“信息中心信息中心”, ,负责生产出负责生产出货信息之收集、汇总、协调处理、传递货信息之收集、汇总、协调处理、传递, ,在在各单位工作中起着至关重要的各单位工作中起着至关重要的“桥梁桥梁”和和“工作导向工作导向”作用作用; ; 3. 3.生管是产能规划作业的策划者生管是产能规划作业的策划者, ,在生在生产需求变异时产需求变
8、异时, ,给高层主管提供产能负荷状给高层主管提供产能负荷状况及改善方案况及改善方案. . 三、生管人员必备条件三、生管人员必备条件 凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 1. 1.了解生产之产品了解生产之产品 2.2.熟悉生产制程熟悉生产制程 3.3.生管专业能力生管专业能力( (熟悉电脑操作、物料熟悉电脑操作、物料管管 控、数据统筹分析控、数据统筹分析) ) 4. 4.沟通协调能力沟通协调能力 5.5.实事求是的工作态度实事求是的工作态度 6.6.具备强烈的责任心具备强烈的责任心 四、生管异常处理原则四、生管异常处理原则凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 “三即三现三即三现” 立即赶到现场立即
9、赶到现场 立即看到现物立即看到现物 立即掌握现况立即掌握现况 五、生管工作技巧五、生管工作技巧凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 1.P-D-C-A( 1.P-D-C-A(戴明循环法戴明循环法) ) P-Plan P-Plan计划计划 D-Do D-Do执行执行 C-Check C-Check检查检查 A-Action A-Action改善改善 2.5W2H 2.5W2H法法 What(What(内容内容) When() When(时间时间) Where() Where(地点地点) ) Who( Who(谁谁) Why() Why(为何为何) How To() How To(如何做？如何做？)
10、 ) How Much( How Much(费用费用) ) 五、生管工作技巧五、生管工作技巧凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进3.3.解决问题九大步骤解决问题九大步骤 第一步：发掘问题第一步：发掘问题 第二步：选定问题第二步：选定问题 第三步：追查原因第三步：追查原因 第四步：分析资料第四步：分析资料 第五步：提出办法第五步：提出办法 第六步：选择对策第六步：选择对策 第七步：草拟行动第七步：草拟行动 第八步：成果比较第八步：成果比较 第九步：标准化第九步：标准化 五、生管工作技巧五、生管工作技巧凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进4.QC4.QC七大手法七大手法 检查表检查表(Data col
11、lection form) (Data collection form) 分层法分层法(Stratification) (Stratification) 散布图散布图(Scatter) (Scatter) 排列图排列图(Pareto) (Pareto) 直方图直方图(Histogram) (Histogram) 因果图因果图(Cause-Effect diagram) (Cause-Effect diagram) 控制图控制图(Control Chart) (Control Chart) 六、生管的工作执掌六、生管的工作执掌 凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 1. 1.生产进度表及生产管制表
12、的维护生产进度表及生产管制表的维护 2.2.周周/ /日生产排配制作日生产排配制作 3.3.生产异常达成状况掌握并协调处理生产异常达成状况掌握并协调处理 4.4.生产计划调整生产计划调整 5.5.周生产制令开立与发放周生产制令开立与发放 6 6.ECN.ECN承接及切换计划之进度掌控承接及切换计划之进度掌控 7.7.非标产品导入时计划安排及进度掌控非标产品导入时计划安排及进度掌控 六、生管的工作执掌六、生管的工作执掌 凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 1. 1.生产进度表及生产管制表的维护生产进度表及生产管制表的维护 2.2.周周/ /日生产排配制作日生产排配制作 3.3.生产异常达成状况掌
13、握并协调处理生产异常达成状况掌握并协调处理 4.4.生产计划调整生产计划调整 5.5.周生产制令开立与发放周生产制令开立与发放 6.ECN 6.ECN承接及切换计划之进度掌控承接及切换计划之进度掌控 7.7.非标产品导非标产品导入时计划安排及进度掌控入时计划安排及进度掌控 8 8.PC.PC负责产能负荷评估负责产能负荷评估 9.PC9.PC与业务协调交货状况与业务协调交货状况 10.MC10.MC对物料入厂状况掌控及跟催、确认对物料入厂状况掌控及跟催、确认 11.11.主管交办事项完成主管交办事项完成 七、生管作业七、生管作业凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进1.1.生管作业流程生管作业流程
14、a a、季计划：业务提供长期、季计划：业务提供长期ForecastForecast约约（3 3个月个月），其准确度为），其准确度为50%50%，入排程，入排程展开产能评估，展开产能评估，物料需求物料需求计算计算1 1个月个月以上交期长之物料，以上交期长之物料，虽说业务提供之虽说业务提供之ForecastForecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及求，业务接单之排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及求，业务接单之饱和度。饱和度。 b b、月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为、月计划：确认订单或计划性
15、订单，其准确度为80%80%，入排程，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。 c c、周计划：已确认订单，其准确度为、周计划：已确认订单，其准确度为90-100%90-100%，可截取一周内，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生在周计划时之缺料状况可大幅降低
16、。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划（每周材料需求），模具生产设备维护计划，产计划，采购跟催计划（每周材料需求），模具生产设备维护计划，仓库供料仓库供料计划计划. .七、生管作业七、生管作业凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进1.1.生管作业流程生管作业流程 插单模拟：插单模拟：“插单插单”功能所需提供之信息。功能所需提供之信息。 1 1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？ 2 2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生
17、管决定。定是否插单，而非生管决定。 3 3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为此称为“插单模拟插单模拟”。 做好做好PCPC的前期准备工作：的前期准备工作：a a、产能分析；、产能分析； b b、订单分析、订单分析. . 产能分析：产能分析： 1 1 产品工艺流程；产品工艺流程； 2 2 设备负荷能力；设备负荷能力； 3 3 人员负荷能力；人员负荷能力； 4 4 各产品制造总工时；各产品制造总工时； 订单分析：订单分析： 1 1 交货期；交货期； 2 2 客户类别；客户类别； 3 3 产品特性产品特性 七
18、、七、凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进仓管仓管 经营部经营部 商贸商贸 计划物管计划物管 采购采购 生产生产 品管品管 或客户或客户 SALES DC/PC MC PURC MF SALES DC/PC MC PURC MF QCQC主计划主计划制令单制令单正次周生产计划正次周生产计划日生产计划日生产计划备料备料送料计划送料计划进度跟进进度跟进成品缴库成品缴库审核审核订货单订货单正式成文正式成文审批审批销售计划销售计划成品出货成品出货周生产计划初稿周生产计划初稿次周生产计划次周生产计划本周生产状况本周生产状况次周物料次周物料Shortage List(并注明缺料的原因及跟进的进度并注明缺料的
19、原因及跟进的进度) 修正修正 (计划达成、产能状况、工治具配件进度计划达成、产能状况、工治具配件进度)七、生管作业七、生管作业凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进2 2、生管作业、生管作业细节细节 2.1. 接销售订单评审表后, PC按照评审表上评审的订单量,采购回复物料齐套日期及回复给客的交货日期等信息.编排主生产计划. 依据MC订单原材料请购数量及现有仓存成品库存等核算出此批订单需要生产的数量,然后制定出制令单(生产任务通知单). 2.2. PC依据制令单信息编排每周周计划初稿, 依本周生产状况(计划达成、产能状况、工治具配件进度)进行次周的生产排程; 再依MC提供的次周物料Shortage
20、 List(并注明缺料的原因及跟进的进度) 修正次周的生产排程，经主管和经理审核签字后生成RTF(文本)回复给销售部跟单员并依次发放给采购、生产、技术、品质、销售等部门。 2.3.PC依照正次周生产排程、每天生产线的达成状况及销售部跟单员发出来的每日出货计划进行编排日生产计划. 计划必须在每天下午5：00之前把后天的日生产计划更新编排OK，(并且在每天下午15：30招开日计划安排会议（主要是更正及安排明天的生产，确保计划的准确性和可行性），并将后天的日生产计划表依次发放给采购、生产、技术、品质、销售等部门。如后天的生产计划有个别产品需要调整的务必在次日早上9：00的生产例会中将更新后的计划以变
21、更单的形式发出来。)目前未实施 2.4.生产计划分两个部分：1、日生产计划(前期)；2、日交货计划(后期)。七、生管作业七、生管作业凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进2 2、生管作业、生管作业细节细节2.5.PC依本周的生产排程跟进产线的每日进度，在生产管制表电脑格式中输入每日生产达成量；对影响交期的重大异常要组织相关部门召开协调会议，给出解决方案；对于延后又不能改善的交期回复销售部跟单员协调出货，同时修正生产进度。 2.6.PC组织每日生产例会、日生产安排协调会议、周生产总结例会、月产销例会等。并做好月、季、年产能规划、人力计划，工治具配件进度跟进等。 2.7.PC根据周生产排程，排出交货计
22、划给销售或客户，并跟进日生产计划确保满足客户需求。 2.8.生产部门依每日生产排配执行生产并及时安排入库，如在生产途中有异常停线的需及时开出（停线通知单）会签PC，PC接到单后立即协助相关部门处理异常，重大异常需组织相关部门开会及时处理确保产线顺敞生产. 2.9.发运负责收货、并根据每日出货通知单安排出货!目目录录一、定义一、定义二、二、 MC主要职责描述主要职责描述三、三、物控作业流程物控作业流程四、四、ECN变更处理变更处理五、库存物料周转期的控制五、库存物料周转期的控制六、呆滞料提报六、呆滞料提报一、一、定义定义凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进所谓物控就是物料控制，（控制生产用物料的状
23、态，以满足供所谓物控就是物料控制，（控制生产用物料的状态，以满足供给、流通各使用等过程的需求，并达到最佳的适合性和节减。物控给、流通各使用等过程的需求，并达到最佳的适合性和节减。物控也叫也叫PMCPMC，即：，即：PMCPMC：Production Materials ControlProduction Materials Control生产物料控制生产物料控制 MCMC：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 经过经过对订单生产需求和
24、现有库存等因素综合评估对订单生产需求和现有库存等因素综合评估, ,从而控制生从而控制生产原物料之最佳进料时间产原物料之最佳进料时间. .二、物控员的主要职责二、物控员的主要职责凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。工待料。物控的目的：物控的目的： 就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了
25、，而采购物资却仍不到位。最好是达到恰好要用上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。二、物控员的主要职责二、物控员的主要职责凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物控的目标是：物控的目标是：1 1、不断料，待料；、不断料，待料； 不断料就是要保证产线的正常运行，不让生产线停工等待所需不断料就是要保证产线的正常运行，不让生产线停工等待所需物料物料. .2 2、不囤料，积料；、不囤料，积料； 不囤料就是保证库存适中，不能有大量的库存，不让不需用或不囤料就是保证库存适中，不能有大量的库存，不让不需用或不可
26、用物料进仓或呆滞不动不可用物料进仓或呆滞不动. .3 3、不呆料，滞料、不呆料，滞料. . 不呆料就是保证一个产品作完成后不能使这个产品的料有剩余不呆料就是保证一个产品作完成后不能使这个产品的料有剩余. .也就是说物料购入要适时也就是说物料购入要适时, ,适量适量, ,减少资金积压。减少资金积压。物控不善容易造成之物控不善容易造成之损损失失：1.1.停工待料停工待料:/:/浪费工时浪费工时 / / 打击士气打击士气/ /降低客户信任度降低客户信任度2.2.物料积压物料积压:/:/浪费储存空间浪费储存空间/ / 易变质损坏物料易变质损坏物料/ /增加管理成本增加管理成本3.3.影响生产影响生产:
27、 /: /影响生产计划打乱全局影响生产计划打乱全局/ /换线降低效率质量换线降低效率质量/ /暂用场地暂用场地不利整理整顿不利整理整顿。二、物控员的主要职责二、物控员的主要职责凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物控与生管关系：物控与生管关系： 1.生管是上游单位. 2.生管是物控的客户. 3.共同服务于生产. 4.共同努力满足出货.物控与采购关系：物控与采购关系： 1.采购是下游单位. 2.物控是采购的客户. 3.共同服务于生产. 4.共同努力跟催物料进仓.物控五大职能：物控五大职能： 1.适时(Right Time) 2.适质(Right Quality) 3.适量(Right Quanti
28、ty) 4.适价(Right Price) 5.适地(Right Place)三、三、物控作业流程物控作业流程凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进1、物控作业a、接销售部订单后，在ERP系统中做物料需求计划分析，然后下达物料需求计划（请购单）。 操作步骤：1、技术员下达请购单：订单评审信息与系统BOM及受控BOM表一一核对，再将物料（采购周期、最小包装、现有库存）、生产排程、来料品质、生产机型的技术稳定性等因素综合考虑后，逐条下单。 2、下请购单时要注意物料间有无代用关系（有代用关系的物料需注意每种库存、ECN更改后旧料用完再用新料的物料，需扣除后再下单。并跟踪产线优先使用完旧料再切换用新料）。
29、 3、对于请购单中专用物料或者不常用的物料在下请购单时要求无备品。 4、检查(下达请购单数量的准确性,回货时间的合适性,处理意见的正确性,有无重下,漏下订单等)要求做到认真、仔细、小心、谨慎。 5、送审（提交）（主管/经理审批）b、依PC下发的次周生产计划，提报次周生产物料缺料明细，并注明缺料的原因及跟进的进度。 三、三、物控作业流程物控作业流程凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进2、a、跟踪物料的回货 造成物料难回货主要有三个方面的原因： （1）、需求物料种类多、机型杂、非标物料等； （2）、内外部供应环境问题如：个别非标物料影响整体进度，厂家自身原因（停电）、缺料及其他异常； （3）、中长期
30、生产计划精度不准（销售需求变货太快）。 从理论上讲，物料应该围绕计划转，物料的回货应该以生产计划为指导，严格依据排程按时、按质、按量回货。但由于种种原因，目前物料回货只能大致上是跟着主生产计划走，缺乏足够的精细度，而且异常如（来料品质不合格、开发ECN更改）情况太多。 b、所以MC每天必做事项： （1）、每天早上8:00从ERP系统中进行”库存状况查询”模块中导出数据，查看各种物料的库存状况,要清楚物料特别是瓶颈物料的库存及回货情况，以便及时跟催物料的回货。 大件物料、贵重物料需给出回货排期(周旬月).依PC排期或计划变动(大小)而定. 交货的物料（品质）有异常时要及时与技术部、品质部、生产部
31、等相关部门工程师沟通，确认此物料的可使用比率，改善后物料的精确回货时间及此批物料的处理结果等。以便及时与PC协调安排生产。 如该物料影响销售，就要反馈至相关领导来解决。 三、三、物控作业流程物控作业流程凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进2、a、跟踪物料的回货 （2）、每天早上在系统中对前一天的到料进行查询、跟进。及时更新次周缺料明细表。并且要求采购及时回复所缺料的回料时间。 （3）、物料的回货原则应该是计划推动物料，物料因需求而存在，所以我们要清楚每天/周/月的生产计划。并且要掌握物料的回货规律，特别是境外料、外协料、订制料、包装料等物料的回货规律，灵活处理异常情况。 （4）、非标物料要特别关
32、注回货进度，那些物料还处在试样阶段，需要有试样结果，才能下单。 （5）、清尾阶段则主要根据各种物料的损耗比率，及时补料并跟催回货，保证产线顺利清尾，并跟踪产线及时清退坏料。四、四、ECNECN处理处理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进技术的ECN文件第一时间查库存： a、如旧物料用完立却换,就需查旧物料的库存可用时间,在外订单是否能全部取消或部分取消,新物料的回货时间一定要保证产线正常生产； b、（1）旧物料要立即切换,新物料需下单并确认回货时间；旧物料需马上查库存及在外订单,如有途量需要跟采购部沟通取消或改做新物料(结构件). （2）不能使用的现有库存马上提报呆滞料并找相关工程师追踪库存旧物
33、料的处理方案 c、如几种物料配套用完为止需更小心使用,当多出一种物料也需全套切换，并提报呆滞物料.五、库存物料周转期的控制五、库存物料周转期的控制凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进所谓周转就是反映我们所有库存物料资金的的使用率 原材料周转期原材料周转期= =平均库存金额平均库存金额/ /生产领料金额生产领料金额* *期间天数期间天数 怎样降低平均库存和周转期呢？做好原材料的周转期我认为要做到以下几方面 ： （1）、主生产计划数量准确、下单时间及时，合理，生产异常少。 （2）、下单：数量准确（提前期+产量/天+库存+下单时间+下单批量）；回货时间准确物料回货的先后顺序（外协，半成品，成品） （3
34、）、生产排期准确（PC的每月/周生产计划准确，生产异常少）MC大件物料/贵重物料的排期准确，精细，及时。 （4）、现有库存查阅：按库存分析适当的调整现有库存，以勉库存过大或短缺。 （5）、及时处理呆滞物料：提报原因，找相关工程师确认别的梯型能否代用；能否折价退回供应商；不能消化的物料及时报废或外卖。五、库存物料周转期的控制五、库存物料周转期的控制凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进（6）、跟催仓库把超期的库存物料及时返检，各种不合格物料及时退回厂家处理。（7）、采购部、品质部、工程部、PMC部随时沟通，协调处理来料、生产异常（转产）。（8）、MC每周/月分析自已物料的周转期，总结原因，分析原因，
35、以便解决调整下月物料下单与回货计划.六、呆滞料提报六、呆滞料提报凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进（1）、现在发生的呆滞物料（ECN）技术更改物料要及时以“共享资料”提报，并找相关工程师给出物料处理方案。（2）、每个MC手中都有部分物料以前的呆滞物料，且很久没有发生过业务，也没有产生计划需求，到底是何原因呢？所以我们就要去查此物料呆滞的原因，如ECN（新旧系统）。主生产计划是否取消，是否有技术文件要求不使用，是否为采购的代用料。如果是以上原因，就要找相关工程师确认物料的处理方案，如果不是以上原因，要查是否是MC、采购员多下单，下重单，或是保修多备料，或配套物料未使用完等我们都需要一种一种查清原因，不能便用的找相关采购员处理（退供应商、报废，外卖，内部处理等） （3）、及时查询系统产生的呆滞料并分析原因，看是否真正为呆滞物料，随时跟进供应商相关采购员处理呆滞料退厂的处理进度，并及时更新处理进度表。（4）、定时分析超储物料的原因（计划延后、订单取消、技术更改）并提报。（5）、经确认需报废物料或者呆滞的物料及时通知仓库调离原料库。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进谢谢!课程结束
