1、 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案管理咨询项目阶段：组织结构设计调整方案机密 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案2本报告使用本项目报告仅供香港协鑫控股集团有限公司内部使用，未经德隆上海中企东方资产管理有限公司书面许可，不得向香港协鑫控股集团有限公司外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用和复制。本项目报告属机密文件，仅限香港协鑫控股集团有限公司内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违反上述限制的人员和机构，德隆上海中企东方资产管理有限公司和香港协鑫控股集团有限公司有权采取有效措施，并追究相关责任 集团组织结构设计调整方案集团组织
2、结构设计调整方案3项目整体计划确认 本项目旨在设计适应协鑫集团发展的组织结构、业务流程和考核体系。现阶段是组织结构本项目旨在设计适应协鑫集团发展的组织结构、业务流程和考核体系。现阶段是组织结构设计，其目的是为协鑫集团设计适应集团发展的组织机构，并为项目后期业务流程设计、岗位设计，其目的是为协鑫集团设计适应集团发展的组织机构，并为项目后期业务流程设计、岗位评估及薪酬设计、绩效管理等工作成功的开展奠定良好基础。评估及薪酬设计、绩效管理等工作成功的开展奠定良好基础。协鑫集团现状诊断，组织结构初步设计方案协鑫集团战略描述、组织结构细化设计协鑫集团管理流程、财务体系设计协鑫集团薪酬体系、绩效管理和考评体
3、系设计 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案4关键会议：项目启动会.中期汇报最终报告2.整体战略描述3.组织结构总体框架1.尽职调查、企业诊断4.新部门设置、定编5.组织运作流程6.财务体系7.薪酬体系8.绩效管理考评体系设计工作计划10.910.1410.2812.811.712.2510.18中期汇报5155201414144011.24沟通 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案5报告目录第一章：组织结构设计理论第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构总体框架 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案6“人们都说，在美国人们都说，在美国有两个地方是的摇篮，有
4、两个地方是的摇篮，一个是，另一个是麦一个是，另一个是麦肯锡。肯锡。”美国商业周刊美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”公司首席执行官 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案7一般来说，组织结构主要有四种类型一般来说，组织结构主要有四种类型组织结构类型一职能式结构组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组人
5、员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。组织结构类型二事业部式结构组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。革为导向时，这种结构是很有效的。组织结构类型三区域式结构组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不组织在不同的
6、地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。同时，这种结构是很有效的。组织结构类型四矩阵式结构一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案8四种组织结构的示意图及优劣势四种组织结构的示意图及优劣势职能式结构职能式
7、结构优势： 1、促进职能部门内的规模经济 2、促进深层次知识和技能提高 3、促进组织实现职能目标 4、一种或少数几种产品时最优劣势： 1、对外界环境变化的反应较慢 2、可能引起高层决策堆积、科层超 负荷 3、导致部门间缺少横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织目标的认识有限职能式结构的优势和劣势职能式结构示意图总裁总裁工程工程市场市场制造制造 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案9四种组织结构的示意图及优劣势四种组织结构的示意图及优劣势事业部式结构事业部式结构优势： 1、适应不稳定环境下的快速变化 2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3、跨职能的高度协调 4、使各分部
8、适应不同的产品、地区和顾客 5、在多产品的大公司中效果最好 6、分权决策劣势： 1、失去了职能部门内部的规模经济 2、导致产品线之间缺乏协调 3、失去了深度竞争力和技术专门化 4、产品线间的整合与标准化变得困难事业部式结构的优势和劣势事业部式结构示意图总裁总裁产品事业部产品事业部1产品事业部产品事业部2产品事业部产品事业部3 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案10四种组织结构的示意图及优劣势四种组织结构的示意图及优劣势区域式结构区域式结构优势：与事业部式结构的优势相似。组织能够适应各自地区的特殊要求，员工按照区域性目标来分派。强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的
9、关系。劣势：与事业部式结构的劣势相似。区域式结构的优势和劣势区域式结构示意图总裁总裁东部东部南部南部西部西部 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案11四种组织结构的示意图及优劣势四种组织结构的示意图及优劣势矩阵式结构矩阵式结构优势： 1、获得适应顾客双重要求所必需的协作 2、实现产品间人力资源的灵活共享 3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 4、为职能和生产技能改进提供了机会 5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳劣势： 1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑 2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议 4、除非员工
10、理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效 5、需要很大精力来维持权力平衡总裁总裁市场市场制造制造事业部事业部1事业部事业部2矩阵式结构的优势和劣势矩阵式结构示意图 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案12考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施人才激励和发展计划6 sigma群众化的创新变革和质量活动计划、衡量和监控机制战略规划事业部制管理的总体理念 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案13事业部是重要的组织形式之一事业部
11、是重要的组织形式之一从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效 事业部通常按照产品或者经营区域划分 在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等 事业部的法律定义事业部的法律定义 公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符
12、合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任 事业部组织需要一些特定的条件： 不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定 高层管理必须与各事业部分开设置 事业部规模不宜过大或过小 完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”事业部的组织结构事业部的组织结构 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案14事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营
13、”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题事事业业部部的的导导入入1充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权
14、的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任3“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和
15、目标统一分配事事业业部部的的控控制制 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案15国际上集团管理组织结构理论的发展国际上集团管理组织结构理论的发展分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间1900s1920s1970s1980s1990s2000至今网络型结构代表公司：通用和杜邦当前多种管理组织共同存在，都有成功案例。具体采用什么组织结构取决于各集团的具体条件（业务规模、多元化程度、赢利模式、股权结构） 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案16控股公司制是事业部制基础上更大程度的分权又称母子公司，指依靠拥有其他公司达到决定性表
16、决权的股份，而行使控制权或从事经营管理公司的控股公司不但拥有子公司在财政上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定有决策权，甚至直接派人去经营管理 。控股公司大量节约集团化所必须的资金。假设拥有其他公司51的股份即能达到支配目的，则与收买或合并（建立事业部）相比，只需要一半的资金；子公司都是市场竞争中的独立法人实体，都是利润管理的彻底分权化单位，具有独立的经营管理机构，并独自负有利润责任，拥有独立的筹资能力。母公司无需承担子公司的债务责任 主要特点与事业部制比较比较内容 事业部制 控股公司制 法律地位不同 非独立法人，内部模拟 独立法人承担责任不同 承担经营指标，集
17、团承担法人义务 独立融资偿债，承担法人义务独立程度不同 较低，受集团约束大 较高，受约束小战略资源可整合程度 事业部间较易进行资源 独立法人，不同公司间整合难度大 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案17事业部制组织结构案例 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案18事业部制举例：美的集团事业部制举例：美的集团美的集团股份有限公司空调事业部家庭电器事业部压缩机事业部电机事业部厨具事业部磁控管公司二级公司二级公司二级公司二级公司二级公司资料来源：美的网站 1968年，美的成立。创业时的美的，需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端
18、渐显 1996年，美的开始酝酿事业部管理。1997年，改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力 改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案19事业部制举例事业部制举例: : 海尔集团海尔集团海尔集团海尔集团财务部人力资源部企划部总裁办冰箱事业本部冰箱事业部小家电事业部采购部冰箱一厂销售
19、公司冰箱二厂空调事业本部利润中心成本中心管理中心投资中心、战略决策中心收入中心资料来源：海尔网站 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案20上海良友集团有限公司上海良友集团有限公司总经办人力资源部财务部审计监察部面粉事业部战略与投资发展部党委办企划部综合事业部上海市粮科所（研发中心）油脂事业部房产公司粮食事业部乐惠食品公司乐惠米业公司乐惠物流公司良菱配销公司进出口公司信息中心莱什保健品公司储备业务部海狮油脂公司东源油脂公司东辰粮油有限公司三添食品有限公司油脂仓储公司金伴食品有限公司良友便利公司酒店公司期货公司红东食品公司上海贸易学校（教育培训中心）福新面粉公司粮食仓储分公司组织结构设
20、置举例：良友集团组织结构设置举例：良友集团资料来源：良友网站 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案21报告目录第一章：组织结构设计理论第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构总体框架 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案22如何建立一流的组织管理体系 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案23根据协鑫集团的发展战略、管理模式和业务格局，按照以下原则对根据协鑫集团的发展战略、管理模式和业务格局，按照以下原则对协鑫集团的组织结构进行优化协鑫集团的组织结构进行优化权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力
21、和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理
22、明确原则管理明确原则即避免多头指挥和即避免多头指挥和无人负责现象无人负责现象以公司管理模式和业务取向决以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施管理的有效实施 精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，构简练，人员精干， 管理效率高管理效率高 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案24公司的战略取向需要通过相应组织设计来予以保证公司的战略取向公司的战略取向相应的组织设计要求相应的组织设计要求统一并提升
23、公司整体品牌形象统一并提升公司整体品牌形象个性化的服务个性化的服务加强对大客户的开发与服务加强对大客户的开发与服务积极开发、推广新的数字业务积极开发、推广新的数字业务 积极应对市场变化和竞争对手积极应对市场变化和竞争对手快速处理订单快速处理订单。集中、统一的公司品牌、形象管理部门集中、统一的公司品牌、形象管理部门客户导向型组织设计与增强的客户关系管理客户导向型组织设计与增强的客户关系管理独立的大客户开发、服务部门独立的大客户开发、服务部门专门的新业务开发部门专门的新业务开发部门反应灵活的组织反应灵活的组织流程式，跨部门组织结构流程式，跨部门组织结构。 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调
24、整方案25没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构A区B区C区区域型A产 品B产 品C产 品产品导向型市 场销 售服 务功能型矩阵型 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案26麦肯锡7S管理模式技能人员Systems体系共同价值观战略组织结构 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案27管理模式、组织机构与集分权设计 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案28在企业整体组织管理体系设计中，对于管理模式的确认与相应组织机构的设计，以及对公司集分权的设计是两个关键环节组织机构、职责、流程组织机构、职责、流程组织设计的基本原则组织设计的基本原则关键环节一关键环节一管理模式
25、的选择与相应管理模式的选择与相应的组织结构设计的组织结构设计关键环节二关键环节二集权与分权的确定集权与分权的确定 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案29管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门 投资
26、回报投资回报 通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化 财务指标控制财务指标控制 资本运作资本运作 企业并购企业并购 多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育战略协同效应的培育 战略规划战略规划 战略管控战略管控 相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展 通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对
27、下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理 营销营销 销售销售 网络网络/ /技术技术 新业务开发新业务开发 人力资源人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案30操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）组
28、织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理网络网络市场运营市场运营财务财务人事人事渠道渠道下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理来强化管理下属公司作为利润和成本中心的统一体进行考核，但下属公司作为利润和成本中心的统一体进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划其关
29、键经营活动将受到总部集中控制和统一规划技术技术战略战略网络网络市场市场综合综合财务财务人事人事 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案31而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有教强的业务管理能力，其职能部门完总部具有教强的业务管理能力，其职能部门完善善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等）场推广等）总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力
30、直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 -市场经营市场经营 -网络网络 -技术技术弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系管理、考核关系 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案32战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能
31、和决策权完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职战略控制部将具备战略规划和战略监控职能能 -财务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能市场、网络、技术等部门将弱化至服务部门，市场、网络、技术等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务其主要为下属公司提供专业服务 集团组织结构设计调整方案
32、集团组织结构设计调整方案33总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定特征特征举例举例集权集权分权分权关系到公司长远发展的决定关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为具有规模效应的行为需要统一标准化的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高将对公司整体造成重大影响的高风险的决定风险的决定品牌管理品牌管理战略规划战略规划营销与渠道发展基本策略营销与渠道发展基本策略新业务开发新业务开发战略与财务控制战略与财务控制网络升级网络升
33、级短期决策短期决策具体的业务操作型决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定影响面小，且低风险的决定专家型决策专家型决策网络维护网络维护市场推广市场推广渠道发展渠道发展 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案34集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 总公司总公司地区分公司地区分公司理由理由 品品牌牌与与营营销销公司品牌管理公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性
34、产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究市场研究 专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源来源产品产品/ /市场策略市场策略 基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广市场推广 地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资，统一管理关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分
35、修正以应对地区性特点以应对地区性特点产品组合管理产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价定价 关键成功因素，应统一管理关键成功因素，应统一管理举例举例 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案35报告目录第一章：组织结构设计理论第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构总体框架 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案36协鑫集团目前组织机构分析 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案37目前组织构架图董事会总裁咨询委员会项目评审委员会项目评审委员会科技委员会考核委员会招投标委员会综合计划部人力资源部集团办公室协众公司越源公
36、司制造项目管理部协电公司营运事业部燃料公司南京代表处工业园项目管理部招标办营建事业部水务项目管理部房地产项目管理部海外项目管理部副总裁助理副总裁人力资源总监审计部财务部资产管理部财务总监投资拓展部战略规划室法律事务部投资拓展总监营运总监监察部助理副总裁营建总监副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁助理副总裁 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案38太仓新海康徐州西区沛县坑口东台吴中阜宁协鑫太仓港一期太仓港二期扬州项目常州开发区越源公司燃料公司海门项目嘉兴项目丰县项目江宁项目练市项目协众公司苏州置业昆山鑫源协鑫水务上海管理中心运营项目运营项目在建项目在建项目其他公司其他公司目前管理体系的特点
37、：目前管理体系的特点： 扁平化的组织架构扁平化的组织架构 直线式的管理直线式的管理 目前管理架构分析目前管理体系的优点：目前管理体系的优点： 决策权集中决策权集中 减少了中间层管理人员减少了中间层管理人员 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案39协鑫集团管理中的根本性问题和主要表现协鑫集团管理中的根本性问题和主要表现多个跨专业业务、跨地区多个跨专业业务、跨地区项目的快速发展，管理跨项目的快速发展，管理跨度迅速增大，对公司领导度迅速增大，对公司领导方式、管理流程、人力资方式、管理流程、人力资源开发提出了严峻的挑战，源开发提出了严峻的挑战，矛盾和问题日渐突出。组矛盾和问题日渐突出。组织
38、结构越来越不适应公司织结构越来越不适应公司的快速发展。的快速发展。管理层重叠、错位和缺位现象明显集权和分权的平衡方面，分级授权管理制度未有效地执行以市场机遇为导向的领导思维远远超过公司组织管理体系的反应速度管理跨度过大，对基层的管理和监督难度迅速加大管理信息系统发展滞后越级汇报和越级管理，带来公司管理流程的紊乱人才开发和培训滞后于项目的开发战略与执行的脱节 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案40 各部门在关键业务流程中的分工牵头参与执行决策决策信息中心资产管理部制造公司水务公司燃料公司投资拓展部财务部战略规划室综合计划部审计部法律部集团办公室人力资源部监察部营建事业部、在建电厂燃
39、料运行管理收购设备成套建安施工设计资本运营营销与市场营运营建与收购投资决策项目评估战略规划地产公司营运事业部、运营电厂协众、越源公司协电公司招标办关键核心业务流程领导班子、部门、公司维修公司领导 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案41建立以战略为导向组织结构 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案42吸引力大吸引力大吸引力小弱强竞争力竞争力能源能源水务水务市场潜力市场潜力物流物流置业置业制造制造能源（电力）为集团利润的主要来源能源（电力）为集团利润的主要来源未来未来3年我国电力需求将保持年我国电力需求将保持10%的增长率；由于各地新增大量装机，随着电力供需矛盾将逐步的增
40、长率；由于各地新增大量装机，随着电力供需矛盾将逐步缓解。发电企业的收益将降低。发电企业的竞争优势体现在成本、规模、环保等方面。缓解。发电企业的收益将降低。发电企业的竞争优势体现在成本、规模、环保等方面。物流业为集团控制成本的重要手段物流业为集团控制成本的重要手段物流产业发展迅速，但集团资源有限，短期无物流产业发展迅速，但集团资源有限，短期无法取得竞争优势。需要在采购、仓储、运输、法取得竞争优势。需要在采购、仓储、运输、信息化等环节加强控制，提高效率。信息化等环节加强控制，提高效率。水务为集团即将进入的领域水务为集团即将进入的领域行业需求稳定受经济周期波动影响小，具有良行业需求稳定受经济周期波动
41、影响小，具有良好的流动性和稳定的现金流回报；属于新兴行好的流动性和稳定的现金流回报；属于新兴行业，处于快速发展阶段。业，处于快速发展阶段。投资关键因素：水价、管网、运营成本。投资关键因素：水价、管网、运营成本。制造业制造业成套设备、钢结构、保温等行业为集团控制成成套设备、钢结构、保温等行业为集团控制成本的手段。本的手段。烟气脱硫产业今后三年市场规模将达烟气脱硫产业今后三年市场规模将达100亿元，亿元，目前行业毛利率在目前行业毛利率在20%30%之间，净资产收之间，净资产收益率益率10%左右左右 。 公司战略导向分析公司战略导向分析 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案43香港协鑫集
42、团希望通过相关产业的扩张实现高速增长香港协鑫集团希望通过相关产业的扩张实现高速增长自来水厂燃气公司房地产路桥经营多元业务多元业务 主要业务主要业务热电厂建设热电厂经营燃气电厂关联业务关联业务主力电厂的建设主力电厂的经营主力电厂的收购其他发电产业电力相关产业其他公用设施产业协鑫集团主营业务非常突出，主要围绕电厂的建设、经营、设备成套、物流、收购等电力生产的产业链进行运作；依靠电力能源产业所积聚的人才、技术、政府关系等资源，向水务、地产等多元产业扩张，打造以电力为主的基础设施产业集团。抽水蓄能垃圾发电电力设备制造协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案4
43、4协鑫集团未来五年的战略展开协鑫集团未来五年的战略展开业业务务战战略略的的时时间间展展开开2004年年加快长三角地区主力电厂的建设：进行公司管理架构的重新组织，制定明确发展战略，重点抓好长三角地区主力电厂的建设，早日实现并网发电2008年年水务、燃气等其他产业发展壮大20062008期间在资本运作成功的基础上，加快向其他产业拓展的力度，初步形成以电、水、气等基础设施产业为主的国际化产业集团2005年年向京津塘、珠三角地区拓展根据电力市场的发展状况，加强其他地区电厂的建设力度，形成集团电力产业的初步规模；有选择的进入其他产业；加快资本运作步伐，争取上市成功；协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理 集
44、团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案45投资投资经营经营营销营销资本运作资本运作建设建设在电力生产中，加大对成本控制的力度，并在市场细分的基础上，向其他发电方式拓展，拓宽产品线；生产、物流、销售构成了价值链中最重要的三个环节；资本运作为公司未来发展的重要战略，需要外部专家进行支持保持火电投入、发展其他发电业务；有选择的在水务投资；物业管理等非主营业务，建议控制发展有选择的进入产业链上的制造业；在部分产品取得相对优势；公司成本控制的重要手段，目前需要加强；不作为主营业务发展；远期可以考虑外包加大对销售渠道的控制保证公司稳定的销售渠道建立良好的公共关系香港上市并购国内企业区域行业领先者，
45、获取相对优势融资融资物流物流销售销售并购并购制造制造公司价值链系统的分析公司价值链系统的分析协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案46运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织战略战略核心技能核心技能资本、产业整合资本、产业整合与经营能力与经营能力+建设能力建设能力+经营能力经营能力+资本运作能力资本运作能力愿景愿景20152015年发展成为中年发展成为中国第一流以环保能国第一流以环保能源为主的综合城市源为主的综合城市基础设施企业。基础设施企业。以资本加创新为发展以资本加创新为发展模式，围绕环保能源模式，围绕环保能
46、源产业链做大做强，并产业链做大做强，并进一步拓展到其他基进一步拓展到其他基础设施领域础设施领域愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司组织体系的支撑愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司组织体系的支撑协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案47协鑫集团组织结构优化考虑的主要因素协鑫集团组织结构优化考虑的主要因素 目标：是支持协鑫集团的发展战略、经营、目标：是支持协鑫集团的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力。养核心竞争力。 考虑现阶段协鑫集团的实际情况（如部分考虑现阶段协鑫集团的实际情况（
47、如部分新业务领域仍然需要总部的指导等），分新业务领域仍然需要总部的指导等），分阶段有步骤的逐步推进，不能急于求成阶段有步骤的逐步推进，不能急于求成 寻找最优化而不是最完美的方案寻找最优化而不是最完美的方案集团总部的定位为：战略决策中心、投资中心、业务指导中心和管理服务中心对不同股权构成、产业类型的子公司采取不同的组织管理模式结合拓展产业链的战略目标，在总部职能部门设计上强调专业化管理清晰界定下属公司与各职能部门之间的管理关系基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，并设立相应部门协鑫集团组织结构调整考虑因素协鑫集团组织结构调整考虑因素基本假定和目标基本假定和目标 集团组织结
48、构设计调整方案集团组织结构设计调整方案48协鑫集团组织结构优化思路协鑫集团组织结构优化思路q 健全董事会管理制度，明确董事长、总裁、副总裁职责分工；q 建议将各委员会进行职能界定，进行合并，作为非常设性机构存在，由总部各职能部门经理担任委员会秘书，牵头会议组织工作；q 建立战略管理部，负责战略制定、资本运作动职能；q 建议信息中心独立，直属总裁管理，尽快制定信息建设规划。q 随着集团的发展壮大，下属公司的权力越来越大，监控难度增大，设立独立的监察部非常重要q 建议将该部门职能进行调整，资本运作职能划归战略管理部，资产管理职能划归财务部q 董事会、董事长、总裁职能分工不清，董事会制度未建立；q
49、六大委员会职能虚设，不能有效发挥作用，徒增管理流程，造成人员经理浪费；q 作为一个高速发展的企业，企业战略制定有着非常重要的作用q 作为企业重要信息来源和管理中心的信息中心放在营运部中，不利于集团信息化建设、不利于对生产进行监控、不利于下属机构的考核；q 监察部职能未有效发挥q 资产管理部与其他部门职能设计有交叉职能分析职能分析建议建议 集团组织结构设计调整方案集团组织结构设计调整方案49协鑫集团组织结构优化思路（续）协鑫集团组织结构优化思路（续）q 建议将三部门职能进行重新分配，增强财务管理、审计检查、计划考核的职能；q 将营运部改组为营运事业部，保留营运公司的牌子；营建部改组为营建事业部，
50、保留营建公司的牌子，管理中心下移，进行目标、责任考核；q 建议将成套设备、钢结构、脱硫、环保公司等于电力设备制造有关的公司合并管理，成立制造事业部或控股公司；将越源、协众、燃料公司等于物流事业相关的业务合并为物流事业部进行管理。q 如果水务、置业业务与电力业务要齐头并进，可以分别设立为水务、置业事业部，提升地位，促进发展；如果目前仅是根据集团需要作为补充，可改组为子公司，独立经营；q 财务部、综合计划部、审计部在部分职能设计上有交叉现象，造成管理难度加大。q 营运部、营运公司、下属电厂，营建部、营建公司应进一步合理定位，理顺管理关系；q 成套设备、钢结构、脱硫、环保公司等小公司应该集中管理；类
