1、 n本章教学目标：n了解：人力资源开发与管理的含义与内容、人员选聘、人员培训n熟悉：人力资源开发与管理的基本原理、人力资源开发的基本途径 n了解：人力资源规划的任务及层次、人力资源规划的程序、岗位评价、人员绩效考评n了解人力资源成本的概念及其内容 如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的2020名员工拿走，名员工拿走，我我可以说可以说微软将变成一个无足轻重的公司。微软将变成一个无足轻重的公司。比比尔尔盖茨盖茨得人才者得天下得人才者得天下第七章 人力资源开发与管理人力资源开发与管理概述人力资源开发人力资源规划人力资源评价人力资源的组织与使用效率管理7-1 人力资源开发与管理概述 一、人力资源及其特点
2、、重要性二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力资源开发与管理的基本原理 一、人力资源及其特点 n人力资源的含义n是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。 n人力资源的特点n主导型、社会性、主动性、自控性、成长性人生发展有阶人生发展有阶段，职业经历段，职业经历亦有阶段亦有阶段HR的特性的特性可再生性可再生性高增值性高增值性能能动动性性时时效效性性有形磨损和无形磨损有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发自我丰富，持续开发和其他的资源的本质区和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作别，唯一能起到创造作用的因素：自我强化、
3、用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动选择职业、积极劳动投资收益更大：挪威投资收益更大：挪威1900年到年到1995年统计年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加资的额度分别每增加1%，则与其相对应的，则与其相对应的社会生产量分别增加社会生产量分别增加0.2%、0.76%和和1.8%人力资源及其特点n人力资源的重要性 人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。 Pf（K，L） P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数。 企业使命企业使命企业愿景企业愿景企业战略企业战略战战略略决决策策管管理理制制度度生生产产经经
4、营营管管理理制制度度市市场场营营销销管管理理制制度度资资金金财财务务管管理理制制度度组织机构设置组织机构设置人员岗位配备人员岗位配备人人力力资资源源管管理理制制度度技技术术创创新新管管理理制制度度包括薪酬制度包括薪酬制度是企业科学管理体系的重要组成部分是企业科学管理体系的重要组成部分二、人力资源开发与管理的含义与内容n 人力资源开发与管理的含义n由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。 输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发二、人力资源开发与管理的含义与内容n 人力资源开发与管理的主要
5、内容n1人力资源的规划与决策。 n2人员的招聘与更新。 n3人力资源的评价。 工作分析工作分析员工考评员工考评人力资源规划人力资源规划薪酬管理薪酬管理员工培训员工培训员工保障管理员工保障管理职业生涯管理职业生涯管理员工关系管理员工关系管理员工招聘与甄员工招聘与甄选选三、人力资源开发与管理的基本原理 n系统优化原理n能级对应原理n共协反应原理n系统动力原理n弹性冗余原理n互补增值原理（一）系统优化原理n系统的整体性。 n系统的动态性。 n系统的开放性。 n系统的适应性。（二）能级对应原理所谓能级，是指人的能力大小。 1. 人的能力存在差异。2. 人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组
6、织形态。3. 不同能级应表现为不同的责、权、利。4. 人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。5. 人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。6. 人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。（三）共协反应原理n1. 人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。n2. 素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它表面上并不直接对
7、应于环境刺激，但会影响主感应元素的反应效能。n 共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿和共协促进。 （四）系统动力原理n所谓动力，是指激励的推动力。 1. 物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。 2. 精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。 3. 信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。（五）弹性冗余原理n弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。 1. 工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、 因专业而异。2. 工作目标要有弹性，既要有难度，又要力 所能及。3. 人力资源要有弹性，既要有储
8、备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。 （六）互补增值原理n互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。7-2 人力资源开发人力资源开发一、人力资源开发的基本途径一、人力资源开发的基本途径二、人员选聘二、人员选聘三、人员培训三、人员培训 四、人员激励四、人员激励 一、人力资源开发的基本途径一、人力资源开发的基本途径n劳动生产力函数的表达式为： F0 = f ( N , Q , M , B )式中：F0企业的劳动生产力； N企业内人员数量； Q企业内人员素质水平； M企业激励程度； B企业协调状况； f劳动生产力函数。人力资源开发的目标
9、在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。n（一）人力投入n人力投入是图7-1 劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。图9-1 劳动生产力与人力数量的关系NF（劳动生产力)0(人员数量)dcbao图7-1 劳动生产率与人力数量的关系n（二）人力配置n人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。n劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。 (组 织 协 调 水 平 )oB0B1F(边 际 生 产 力 )图 9-2 劳 动 者 边 际 生 产 力 与 组 织 协 调 水
10、平 的 关 系图7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系n（三）人力发展 n人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。n劳动生产力与人员素质的关系如图所示。oF0(劳动生产力)Q(人员素质)图9-3 劳动生产力与人员素质的关系图7-3 劳动生产力与人员素质的关系n（四）人员激励 n人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。 n劳动生产力与激励水平的关系如图图7-3 劳动生产力与人员素质的关系所示。0F( 劳 动 生 产 力 )M( 激 励 水 平 )图 9 - 4 劳 动 生 产 力 激 励 水 平 的 关 系O图7-4 劳动生产力与激励水平的关系二、人员选聘二
11、、人员选聘 （一）人员选聘的原则n1计划性原则 n2公正性原则 n3科学性原则 二、人员选聘二、人员选聘（二）人员选聘的程序1对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。5进行招聘考试。6对考试合格的人员进行体检。7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管。8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。二、人员
12、选聘二、人员选聘（三）人员选聘的方法 1.背景履历分析法2.面谈法3.测验法 三、人员培训三、人员培训n（一）人员培训的内容n（二）人员培训的形式n（三）人员培训效果的分析评价（一）人员培训的内容1.思想政治教育2.基础文化知识教育3.技术业务培训4.管理知识培训5.法律政策及制度培训 （二）人员培训的形式1. 按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。2. 按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。3. 按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。4. 按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托大专
13、院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。5. 按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。（三）人员培训效果的分析评价n定量分析方法 VTNdtSD-NC 式中：V培训方案的价值； T培训对绩效产生持续影响的时间； dt受训人员与未受训人员平均工作绩效之间的差别； SD未受训人员工作绩效的标准离差； N受训人数； C每个人的培训费用。四、人员激励四、人员激励n（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论。 3行为改造型激励理论。 四、人员激励四、人员激励n激励的途径和手段阶段1物质激励。 常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。科学、公正、
14、合理的工资和奖金分配制度、福利制度等是达到有效激励的基础，因此设计企业的薪酬体系是很重要的一个问题。四、人员激励四、人员激励n激励的途径和手段阶段2精神激励。 （1）目标激励。 （2）荣誉激励。 （3）培训激励。 （4）晋升激励。 （5）参与激励。 （6）环境激励。 7-3 人力资源规划人力资源规划 为了实现企业的战略为了实现企业的战略目标目标，根据企业的，根据企业的人力资源人力资源现状现状，科学地预测企业在未来，科学地预测企业在未来环环境变化境变化中的人力资源供求状况，并制定相中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和应的政策和措施措施，从而使企业的人力资源，从而使企业的人力资源供给和需求达到
15、供给和需求达到平衡平衡，并使企业和个人都，并使企业和个人都获得获得长期的利益长期的利益。一、人力资源规划的任务及内容一、人力资源规划的任务及内容二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序三、人力资源供求预测三、人力资源供求预测四、人力资源规划的综合平衡四、人力资源规划的综合平衡三个层次的企业计划对HRP的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n
16、内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系一、人力资源规划的任务及内容一、人力资源规划的任务及内容n（一）人力资源的任务（1）根据企业的总体战略规划和中长期计划，确定各种、各类程度的人力需求（2）研究未来企业组织变革的可能性，推定未来人力需求的变动情况（3）分析现有人力的状况，决定完成经营工作所需的各类和等级的人力（4）研究分析就业市场人力的供需状况，确定获取的途径（5）平衡人力资源规划中的各项具体计划，使之与企业的发展规划和经营计划衔接n（二）人力资源规划的内容
17、一、人力资源规划的任务及内容一、人力资源规划的任务及内容计划类别目 标政 策步 骤预 算总规划总目标（绩效、人力总量、素质、职工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等总预算万元人员补充计划类型、数量、对人力结构及绩效的改善等人员标准人员来源起点待遇拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用（月）招聘、挑选费用万元人员使用计划部门编制、人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件职务轮换范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人才接替及提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升资深人
18、员安置略职务变动引起的工薪变化教育培训计划素质及绩效改善；培训类型数量；提供新人力；转变态度及作风培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入，脱产损失评价及激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点工资政策奖励政策反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职，干群关系改进，减少投诉率及不满参与管理加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制，劳务成本降低及生产率提高退休政策解聘程序等略安置费，人员重置费二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序经营战略经营战略 经营环境经营环境 人力资源现状人力资源现状目标任务、产品目标任务、产品组合、市场组合、组合、市场组合、竞
19、争重点、经营竞争重点、经营区域、生产技术区域、生产技术经济、法律、人口、经济、法律、人口、交通、文化、教育、交通、文化、教育、劳动力市场、择业劳动力市场、择业期望期望员工数量、素质员工数量、素质结构、使用状况、结构、使用状况、员工潜力、流动员工潜力、流动比率比率人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测数量、质量、层次数量、质量、层次内部供给、内部供给、外部供给外部供给人力资源规划的制定人力资源规划的制定总体规划、业务计划总体规划、业务计划人力资源规划的执行人力资源规划的执行实施、审查与评价、实施、审查与评价、反馈反馈人力资源规划程序图人力资源规划程序图 二、人力资源规
20、划的程序二、人力资源规划的程序n1企业的战略决策分析。n2企业的经营环境分析。 n3企业现有人力资源的状况分析。 n4人力资源供求预测。n5总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。n6计划的实施和控制。 三、人力资源供求预测三、人力资源供求预测n（一）人力资源需求预测n（二）人力资源供给预测（一）人力资源需求预测n1人力资源需求预测的内容n（1）人力需求量预测。 n（2）人力资源环境预测。n（3）人力合理结构预测。 n（4）人力减员量预测和补充量预测。 n2人力资源需求预测的方法。n定额法、任务分析法、经验比例法等。（二）人力资源供给预测n1企业内部人力供给预测 外来调出或退休领导干部企业内技
21、术人员管理人员内部提升提升制度性退出进修后表现出一定的管理能力晋升自愿离职年龄、精力体力不适合调整 操作人员(需充沛精力) 操作人员不(需充沛精力)招工图9-5 企业人员转移去向图7-5 企业人员转移去向（二）人力资源供给预测n马尔可夫模型 定义： 式中：ni(t)时刻t从事i类工作的人数； nj(t-1)时刻t-1从事j类工作的人数； Pji从j类向i类转移的转移概率； k职务分类数。 2, 1, , tkjitrPtntnkjijiji2, , 1,)() 1()(1（二）人力资源供给预测n2企业外部人力供给预测。n特尔菲法n时间序列预测法n因果预测法 参见课本300页四、人力资源规划的综
22、合平衡四、人力资源规划的综合平衡n（一）人力的供求平衡n（二）总体规划与各项具体计划之间的平衡 人力资源规划人力资源规划1、规划的时间段：2 2、规划的目标：、规划的目标：3 3、目前情景分析：、目前情景分析：4 4、未来情景分析：、未来情景分析：5 5、具体内容、具体内容 执行时间执行时间 负责人负责人 检查人检查人 检查日期检查日期 预算预算（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）6 6、规划的制定者：、规划的制定者：7 7、规划的制定时间：、规划的制定时间：人力资源规划范本人力资源规划范本7-4 人力资源评价人力资源评价一、岗位评价一、岗位评价二、人员素质评价二、人员素质评价 三、人员绩
23、效考评三、人员绩效考评一、岗位评价一、岗位评价n（一）岗位分析n（二）岗位规范的制定 n（三）岗位任职资格的评价n（四）岗位相对值的评价（一）岗位分析n1. 岗位分析的内容。 n（1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等。n（2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。n（3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。n（4）岗位承担的业务责任。n（5）岗位的工作条件。n（6）岗位对人的基本要求。n2岗位分析的方法。 n（1）问卷法。 （2）访谈法。 （3）观察法。 各种岗位分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确
24、定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念（二）岗位规范的制定 n岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。n岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。n岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。岗位说明书示例部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作
25、内容：负责公司人事及总务管理事项1. 人员招募与训练2. 人事资料登记与整理3. 人事资料统计4. 员工请假、考勤管理5. 人事管理规章草拟6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7. 员工保险加退保与理赔事宜8. 文体活动与员工福利事项办理9. 员工各种证明、证书的核发10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11. 办公环境安全及卫生管理工作12. 公司文书、信件等的收发事宜13. 书报杂志的订购与管理14. 接待来访人员职务资格：1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3. 现任分类职位七职等以上。4. 具有高度服务精神与
26、善于处理人际关系者。5. 男性为佳，女性亦可。（三）岗位任职资格的评价 n岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。（四）岗位相对值的评价n1岗位评价因素体系的建立和权重分配 岗位评价因素技能强度条件责任文化水平经 验 专业技术知识要求职务复杂性体力劳动负荷脑力及精神负荷工作环境工作危险性工作影响程度对人财物的责任独立工作程度指导责任图9-6 岗位评价因素体系（四）岗位相对值的评价n2评价因素的定义及等级标准的建立。 等 级等 级 说 明评 分0无伤害的可能性。01伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的，不需休息疗养。202经常发生轻微的伤害，不需休息疗
27、养；或伤害发生的可能性虽小，但较重，需一周内时间疗养。1603经常发生较重的伤害，需一周内时间休息疗养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需一月以内时间疗养。3204经常发生严重伤害，需一月内时间疗养；或伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或死亡。500（四）岗位相对值的评价n3岗位相对值的评价计算。n以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对
28、评价值。二、人员素质评价二、人员素质评价 n是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。n （一）知识技术测试n（二）心理测试（一）知识技术测试n一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。（二）心理测试n 1魏氏成人智慧表法。n 2旺德利克人事测验法。n 3知觉准确性测验。n 4明尼苏达空间关系测试法。n 5美国加州心理量表（CPI）。n 6情景测试法。 n 7投射测试法。
29、 三、人员绩效考评三、人员绩效考评n（）绩效考评的原则n（二）绩效考评的内容n（三）绩效考评的方式n（四）绩效考评的方法（）绩效考评的原则n1应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 n2应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。n3应坚持差别原则。 n4考评结果一定要反馈给被考评者本人。（二）绩效考评的内容n1工作实绩。 n员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。n2行为表现。 n职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。（三）绩效考评的方式n1日常考评与定期考评。 n2主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 n3
30、定性考评与定量考评。 （四）绩效考评的方法n1因素评分法。 n2相互比较法。 n3查核表法。 7-5 人力资源的组织与使用效率管理人力资源的组织与使用效率管理一、劳动组织一、劳动组织n（一）劳动分工和员工配备（一）劳动分工和员工配备n（二）劳动协作和劳动组织（二）劳动协作和劳动组织二、劳动定额二、劳动定额n（一）劳动定额及其作用（一）劳动定额及其作用n（二）劳动定额的构成（二）劳动定额的构成n（三）劳动定额的制定方法（三）劳动定额的制定方法一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备n1劳动分工的主要形式。 （1）按工艺过程的特点进行分工。（2）按基本工作和辅助工作分工。（3）按技术等级的高低分工。（
31、4）按准备工作和执行工作分工。 n 2员工配备。（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长（2）要使每个员工都有足够的工作量（3）要使每个员工都有明确的岗位（二）劳动协作和劳动组织n1作业组的组织。n专业作业组n综合作业组 n2工作轮班的组织。 n研究采用单班制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题 二、劳动定额二、劳动定额（一）劳动定额及其作用n1劳动定额的概念及其基本形式。 n概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。n两种基本表现形式：n工时定额生产单位产品或完成产品的某一道工序所需的时间n产量定额单位时间内应完成的产
32、品数量n2劳动定额的作用。 （1）劳动定额是计划工作的基础。（2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。 （3）劳动定额是经济核算的依据之一。 （4）劳动定额是正确确定员工劳动报酬的重要依据。（二）劳动定额的构成(T 单)(t 非)(T 作)(T 布)(T 休)(T 准)(t 停)非工人造成的损失时间工人造成的损失时间工人造成的停工时间非生产工(t)非定额内时间(T)非工人造成的停工时间作时间停工时间生理需要时间休息时间技术性的组织性的辅助作业时间基本作业时间准备结束时间休息与生理需要时间布置工作地时间作业时间单件工时 定额内时间工作班时间图9-8 工时消耗分类和工时定额构成图7-8 工时消耗分类和
33、工时定额组成（三）劳动定额的制定方法 n劳动定额的制定方法 n经验估工法n统计分析法n技术测定法n劳动测量方法 n现场测时n分析测时 补充：人力资源成本与薪酬制度n人力资源成本是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。n人力资源成本的类别人力资源成本的类别人力资源成本n人力资源的获得成本（1）招募成本（2）选择成本（3）录用成本（4）安置成本n人力资源的开发成本（1）上岗前教育成本（2）岗位培训成本（3）脱产培训成本人力资源成本n人力资源的使用成本（1）维持成本（2）奖励成本（3）调剂成本n人力资源的保
34、障成本（1）劳动事业保障成本（2）健康保障成本（3）退休养老保障成本（4）失业保障成本人力资源成本n人力资源的离职成本（1）离职补偿成本（2）离职前低效成本（3）空职成本n人力资源成本会计的概念n人力资源成本会计是指为获得、开发、保障和重置等作为组织资源的人而引起的成本的计量和报告。n人力资源的成本类型n指诸如招聘、选拔、录用、安排和培训等人事管理活动与职能的会计。n指计量作为组织资产的人的成本会计，而不是指人力资源管理职能的成本会计。人力资源成本核算n人力资源成本核算方法人力资源成本核算方法n一、人力资源原始成本核算方法一、人力资源原始成本核算方法n二、人力资源重置成本核算方法二、人力资源重
35、置成本核算方法n三、人力资源保障成本的核算三、人力资源保障成本的核算人力资源成本核算n一、人力资源原始成本核算一、人力资源原始成本核算：n1、获得成本n招聘成本n选拔成本n录用和安置成本n2、开发成本n专业定向成本n在职培训成本n脱产培训成本n3、使用成本人力资源成本核算n3、人力资源使用成本的核算n维持成本n 维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红n奖励成本n 奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其它表彰支出n调剂成本 n调剂成本=员工人数 X调剂成本率人力资源成本核算n二、人力资源重置成本核算二、人力资源重置成本核算n1、获得成本n2、开发成本n3
36、、离职成本n1、离职补偿费用n2、离职管理费用n3、离职前效率损失n4、空职成本人力资源成本核算n三、人力资源保障成本的核算三、人力资源保障成本的核算n1、劳动事故保障成本n劳动事故保障成本=员工劳动事故人员工资等级X事故补贴率n2、健康保障成本n 健康保障成本=员工病假人员工资等级X病假补贴率n3、退休养老保障成本n退休养老保障成本=退休养老人员工资等级X养老补贴率n4、失业保障成本n 失业保障成本=失业人员工资等级X失业救济率n人力资源成本核算程序人力资源成本核算程序n一、掌握现有人力资源原始资料n二、对现有人力资源分类汇总n三、制定人力资源标准成本n四、编制人力资源成本报表一、掌握现有人
37、力资源原始资料n人力资源成本方面的原始凭证包括以下几个方面：1、时间耗费的原始记录2、人力资源数量变动和投资变动的原始记录3、有关人力资源实支成本的原始资料4、有关人力资源应负成本的原始资料5、人力资源计划方面的资料二、对现有人力资源分类汇总n财务部门应根据原始资料进行审核，然后进行登记和汇总。登记汇总时应做到：1、按各类人员分别进行登记汇总。2、按获得成本、开发成本、保障成本、重置成本等分别进行分类登记。3、专门登记各类人力资源应负成本资料。4、登记、核算人力资产总额及人力资产的折旧或摊销额。5、登记、核算人力资源流动成本。三、制定人力资源标准成本n人力资源标准成本一般包括：1、获得成本2、
38、标准开发成本3、标准保障成本和标准重置成本四、编制人力资源成本报表n反映人力资源成本状况报表主要有以下几种：1、人力资源投资报表2、人力资源成本报表3、人力资源流动报表4、人力资源资金平衡表和利润表等。升升迁迁制制度度职职业业生生涯涯发发展展计计划划培培训训制制度度工工资资总总额额决决定定办办法法年年薪薪制制基基本本工工资资制制度度奖奖金金津津贴贴制制度度工工资资支支付付制制度度其其他他有有关关制制度度工资分配制度工资分配制度股股票票期期权权制制度度期期股股实实股股等等制制度度技技术术要要素素折折股股持持股股制制度度劳劳动动分分红红制制度度中长期激励制度中长期激励制度各各种种福福利利待待遇遇制
39、制度度员员工工集集体体福福利利设设施施福利制度福利制度补补充充保保险险制制度度企企业业年年金金制制度度商商业业保保险险办办法法保险计划保险计划经济性报酬制度经济性报酬制度非经济性报酬制度非经济性报酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度领导者管理者监督者有经验者初做者专家高级专家资深专家薪酬体系绩效考核体系任职资格体系相互影响薪酬体系结构与决定要素薪酬体系结构与决定要素薪酬体系薪酬体系 福利福利 工资工资奖金奖金 股票股票 期权期权 工资工资 决定要素决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 奖金奖金 决定要素决定要素 员工对企业的价值员工对企
40、业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献 （例如，出色完成（例如，出色完成 项目）项目） 福利福利 决定要素决定要素 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值对企业价值 （薪点）（薪点） 股票期权股票期权 决定要素决定要素 核心人才战略性能核心人才战略性能 全员持股，向全员持股，向 力力核心人员倾斜核心人员倾斜 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效固定工资固定工资浮动工资浮动工资年终奖年终奖特别奖励特别奖励国家法定国家法定福利福利补充保险补充保险自助福利自助福利薪酬总额的构成薪酬总额的构成 工资总额工资总额工资总额工资总额 薪酬总额奖金总额奖金总额福利总额福利总
41、额股票期权总额股票期权总额年终奖总额特殊奖励总额国家法定福利总额企业补充保险总额自助福利总额股票期权总额与销售收入挂钩年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励额由企业根据情况确定由员工薪点数和固定薪点值决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定由企业根据具体情况决定与企业净资产预期收益挂钩各层级员工收入结构图例95% 80% 50% 5%20%25%25%基层中层高层固定收入短期激励长期激励（浮动收入）（期权）职种薪等区间图管理类管理服务类市场类技术类专业类经 营管理监督计划统计财 经人力资源人文管理风险防范战略信息生产管理事 务营 销营销支持采 购研 发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技术操作技术辅助工
42、高 层121110中 层9876基 层54321职类职种职等职层薪点表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级3004005006009001 2001 7002 2002 7003 5004 3005 1002级3204355607101 1001 5502 2003 0003 7005 0006 3007 6003级3404706208201 3001 9002 7003 8004 7006 5008 30010 1004级3605056809301 5002 2503 2004 6005 7008 00010 30012 6005级3805407401 0401 7002
43、 6003 7005 4006 7009 50012 30015 1006级4005758001 1501 9002 9504 2006 2007 70011 00014 30017 6007级4206108601 2602 1003 3004 7007 0008 70012 50016 30020 1008级4406459201 3702 3003 6505 2007 8009 70014 00018 30022 6009级4606809801 4802 5004 0005 7008 60010 70015 50020 30025 10010级4807151 0401 5902 7004 3
44、506 2009 40011 70017 00022 30027 60011级5007501 1001 7002 9004 7006 70010 20012 70018 50024 30030 10012级5207851 1601 8103 1005 0507 20011 00013 70020 00026 30032 60013级5408201 2201 9203 3005 4007 70011 80014 70021 50028 30035 10014级5608551 2802 0303 5005 7508 20012 60015 70023 00030 30037 60015级58089
45、01 3402 1403 7006 1008 70013 40016 70024 50032 30040 10016级6009251 4002 2503 9006 4509 20014 20017 70026 00034 30042 60017级6209601 4602 3604 1006 8009 70015 00018 70027 50036 30045 10018级6409951 5202 4704 3007 15010 20015 80019 70029 00038 30047 60019级6601 0301 5802 5804 5007 50010 70016 60020 70030
46、 50040 30050 10020级6801 0651 6402 6904 7007 85011 20017 40021 70032 00042 30052 60021级7001 1001 7002 8004 9008 20011 70018 20022 70033 50044 30055 10022级7201 1351 7602 9105 1008 55012 20019 00023 70035 00046 30057 60023级7401 1701 8203 0205 3008 90012 27019 80024 70036 50048 30060 100工资历史数据年份年份人人数数工资
47、（元）工资（元）销售收入（元）销售收入（元）工资工资计提计提比例比例工资总额工资总额平均月平均月工资工资平均工资平均工资增长率增长率销售总额销售总额人均销人均销售收入售收入人均销售收人均销售收入增长率入增长率19983895 142 9761 10283 435 645214 4886.1619994326 485 6451 25113.55101 544 435235 0579.596.3920004657 545 6341 3528.09118 357 625254 5338.296.3820015439 823 5611 50811.49145 667 285268 2645.396.7
48、4200255010 746 2161 6288.00160 000 000290 9098.446.72895 518 元月度实发工资总额依次为标准根据经营业绩浮动年度标准工资总额年度计划销售收入工资计提比例10 746 216 元月度标准工资总额145 667 285 元6.72月度实际工资总额的来源与分离年度计划销售收入 工资计提比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 月度工资 浮动额度 月度标准 工资总额月 度实 际工 资总 额 月浮动工资总额 月固定工资总额固定工资与浮动工资比例确定工资水平调整的三种形式工资水平调整 局部工资水平比例调整 整体工资 水平调整
49、 员工薪点数调整 工资总调整额 员工工资 水平调整 略l各职类的固定、浮动薪点数比例一般保持稳定。但是在有些情况下，可能需要对这个比例做一些调整l由于企业经营战略的变化，导致某个职类或某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化时，可对该职种对应的薪等等差与级差进行调整。l通过调整工资计提比例。根据物价指数、经营情况、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。l通过调整固定薪点值。在员工薪点数和固定、浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工的固定收入水平，以此可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。员工薪点数调整的依据
50、根据年度考核结果调整员工薪级。 任职资格 等级变化 绩效考核结果 考 核 晋 升（降低） 考试晋升 破格晋升 根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度 考核结果累计调整任职资格等级。 考试晋升是指通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。 破格晋升是指不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行的任职资格等级晋升。员工薪点数调整员工薪点数调整年终奖发放原则 利润原则 分享原则 公平原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果年终没有利润，不应该发放年终奖。 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，从利润中拨出一定额度发放给员工。 所有员工
