1、2022-3-271第二章第二章 绩效管理工具绩效管理工具2022-3-272教学目标教学目标1 1、了解从、了解从1919世纪世纪5050年代至今绩效管理工具的发展进年代至今绩效管理工具的发展进程。程。2 2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容。作流程、适用范围及注意事项等内容。掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定计分卡四种战略
2、性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。指标、衡量指标等具体操作。2022-3-273战略性绩效管理工具的发展进程战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价表现性评价目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡2020世纪世纪5050年代前年代前2020世纪世纪50705070年代年代2020世纪世纪7070年代底年代底8080年代初年代初2020世纪世纪8080年代年代关关注注经经营营功功能能在在纵纵向向上上不不断断提提升升评价内容范围在横向上不断拓展评价内容范围在横向上不断拓展2020世纪世纪9090年代年代2022-3-274各种战略性绩效管理
3、工具的比较各种战略性绩效管理工具的比较名称名称表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生时代产生时代5050年代以前年代以前50705070年代年代8080年代年代9090年代以后年代以后性质性质人事评价工具人事评价工具管理思想管理思想（工作与人的结（工作与人的结合）合）分解指标的工具分解指标的工具集大成的集大成的理论体系理论体系关注关注考核考核（关注过程）（关注过程）管理、考核管理、考核（关注结果）（关注结果）考核、管理考核、管理（关注结果）（关注结果）管理、考核管理、考核（关注过程和结果）（关注过程和结果）要素要素指标指标目标、指标目标、指标和目标
4、值和目标值战略、关键成功领战略、关键成功领域、关键绩效指标域、关键绩效指标使命、愿景、战略、使命、愿景、战略、目标、指标、目标、指标、目标值、方案目标值、方案指标指标（从哪来（从哪来和特点）和特点）上级确定、指上级确定、指标间彼此独立、标间彼此独立、主客观指标结主客观指标结合合根据组织目标上根据组织目标上下级协商确定、下级协商确定、指标间彼此独立、指标间彼此独立、侧重定量指标侧重定量指标根据战略自上而下根据战略自上而下层层分解、指标间层层分解、指标间彼此独立、无前置彼此独立、无前置指标和后置指标之指标和后置指标之分、采用客观指标分、采用客观指标有前置指标和后置有前置指标和后置指标之分、主客观指
5、标之分、主客观指标结合指标结合2022-3-275目标管理的导入目标管理的导入 实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。的三个村子步行到达。 第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。多远，只告诉他们跟着向导走就是。 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公第三组的人不仅知道村子的名字、路
6、程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。 2022-3-276 目标管理目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：好女儿，如果这学期好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑你考了班级第一，暑 假老爸带你去新马泰！假老爸带你去新马泰！ 哇！新马泰！哇！新马泰！ 我梦寐以求的，我梦寐以求的， 为了你我一定要为了你我一定要 考全班第一。考全班第一。请您谈谈目标对您人生的影响?一、目标管理一、目标
7、管理2022-3-277（一）目标的意义（一）目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西所占比所占比例例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！2022-3-278（二）目标
8、管理的概念（二）目标管理的概念 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。要我努力要我努力我要努力我要努力2022-3-279（三）目标管理的理论基础（三）目标管理的理论基础 . 成就动机理论成就动机理论 由美国权威心理学家戴维由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的。麦克利兰提出的。认为个认为个体在工
9、作情境中有三种重要的动机或需要：体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要成就需要权利需要权利需要 归属需要归属需要追求卓越；追求卓越；达到标准；达到标准；争取成功争取成功的内驱力的内驱力控制（自己）别人控制（自己）别人以某种方式行为而以某种方式行为而不以其他方式行为不以其他方式行为的需要的需要 建立友好的和建立友好的和亲密的人际关亲密的人际关系的愿望系的愿望 2022-3-2710. 人性假设理论人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国的管理评论上发表企业的人性方面一文提出的。 在每一个管理决策或每一项管理措施的背后在每一个管理决策或每
10、一项管理措施的背后, ,都必都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。有某些关于人性本质及人性行为的假设。 麦格雷戈麦格雷戈2022-3-2711雇员雇员: :天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员: :天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设：人性假设：X理论理论 VS Y理论理论2022-3-27122022-3-2713目标建立目标建立所需资源所需资源总目标总目标, 总任务总任务找出关键指标找出关键指标设定优先级和理由设定优先级和理由目标描述目标描述了解
11、目标并使之量化了解目标并使之量化行动计划行动计划, , 工作程序工作程序, , 作业指导作业指导时间表时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW目标分解目标分解（四）目标管理的实施过程实施目标实施目标评定结果评定结果反馈反馈2022-3-27142022-3-2715制定目标的制定目标的SMART原则原则SMART含义含义正确正确做法做法Specific明确具体的明确具体的Measurable可衡量的可衡量的Action-oriented行为导向的行为导向的Realistic切实可行的切实可行的Time and resource constrained受时间和资源限制的受时间和资源
12、限制的要明确要明确适度细化适度细化随情境变化随情境变化有可供比较有可供比较的标准的标准能引导员工能引导员工行为行为在付出努力在付出努力下实现下实现使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率考虑资源考虑资源抽象的抽象的未经细化未经细化复制其它情复制其它情境中的指标境中的指标主观描述主观描述只关注当期只关注当期过高或过低过高或过低的目标的目标不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间模糊的时间概念概念错误错误做法做法2022-3-2716即明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，即明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
13、我们举个例子就可以说明：这个实例是围绕目标问题所我们举个例子就可以说明：这个实例是围绕目标问题所进行的一次实验，实验是这样的：在日本某高中的一次体育进行的一次实验，实验是这样的：在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从班选出课上，实验人员随机地从班选出5050名学生，发给每人一支名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：粉笔，让他们在一面墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。希望大家尽自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。 在
14、下一次体育课上，又让该班这在下一次体育课上，又让该班这5050名学生排队再次试跳。名学生排队再次试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方划了这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道：一条横线，并在试跳前鼓励大家道：“相信大家还有潜力，相信大家还有潜力，看谁能够到横线。看谁能够到横线。” 目标具体化目标具体化2022-3-2717然后从身体素质和班差不多的班随机地选出然后从身体素质和班差不多的班随机地选出5050名学生，重复名学生，重复班的第一次实验。但在班的班的第一次实验。但在班的5050名学生第二次试跳时，实验人员不名学生第二次试跳时，
15、实验人员不预先划横线，只是鼓励他们道：预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力，看谁还能跳相信大家还有潜力，看谁还能跳得更高。得更高。” 最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下：最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下： 班班 级级 人人 数数 第二次成绩超过第第二次成绩超过第一次的人数一次的人数 对第二次成绩感到对第二次成绩感到满意的人数满意的人数 A 班班 50 2624 B 班班 50 128 从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的影从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的影响很大。只有目标具体而明确，才能调动人们的潜在能力，使其尽响很大。只有目标具体而
16、明确，才能调动人们的潜在能力，使其尽力而为，也只有这样才能创造出最佳成绩。尽管说只要是目标就有力而为，也只有这样才能创造出最佳成绩。尽管说只要是目标就有一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用大得多。大得多。 2022-3-2718（五）对目标管理的评价（五）对目标管理的评价目标管理的成功之处目标管理的成功之处 重视重视“人人”的因素的因素 目标、体系、任务等非常明确目标、体系、任务等非常明确 目标实现能力强目标实现能力强目标管理遭受的质疑目标管理遭受的质疑 对人性假设过于乐观对人性假设过于乐观 标准难以确定标准难以确
17、定运气运气 不可控因素不可控因素 因短期目标而牺牲长期利益因短期目标而牺牲长期利益2022-3-2719二、标杆管理二、标杆管理 标杆管理起源于标杆管理起源于2020世纪世纪7070年代末年代末8080年代初，在美国企业学习日本年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先的运动中，首先开辟标杆管理先河的是河的是施乐公司施乐公司。 研究表明，研究表明，19961996年世界年世界500500强企强企业中有近业中有近90%90%的企业在日常管理的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如柯达、活动中应用了标杆管理，如柯达、福特、福特、IBMIBM、施乐等，由此可见、施乐等，由此可见其影响之大
18、。其影响之大。2022-3-2720（一）标杆管理的概念（一）标杆管理的概念 标杆管理的概念：不断寻标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的找和研究一流组织的最佳最佳实践实践，以此为，以此为基准基准与本组与本组织进行比较、分析、判断织进行比较、分析、判断（立标立标），从而使自己组），从而使自己组织得到不断改进（织得到不断改进（追标追标），），并进入赶超一流组织、创并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过造优秀业绩的良性循环过程（程（超标和创标超标和创标）。）。 “以铜为镜，可正衣冠；以铜为镜，可正衣冠； 以史为镜，可知兴替；以史为镜，可知兴替； 以人为镜，可明得失以人为镜，可明得失” 突破
19、产业、模糊企业性突破产业、模糊企业性质质 解剖、分解和细化职能、解剖、分解和细化职能、流程和环节流程和环节 模仿学习和创新的过程模仿学习和创新的过程2022-3-2721（二）标杆管理的类型（二）标杆管理的类型1内部标杆管理（雅芳，内部标杆管理（雅芳，“稻草人稻草人”）2竞争标杆管理（施乐）竞争标杆管理（施乐）3职能标杆管理职能标杆管理 （埃克森美孚，（埃克森美孚，“速度速度微笑微笑安抚安抚”）4流程标杆管理（马自达）流程标杆管理（马自达）2022-3-2722（三）以标杆管理为基础设计绩效管理（三）以标杆管理为基础设计绩效管理体系体系比较与分析比较与分析确定绩效标准确定绩效标准内部沟通与交流
20、内部沟通与交流采取行动并采取行动并及时反馈信息及时反馈信息数据收集数据收集选择标杆选择标杆发现瓶颈发现瓶颈标杆管理标杆管理持续持续循环循环2022-3-2723（四）标杆管理的评价（四）标杆管理的评价 是一种操作性较强的绩效管理工具是一种操作性较强的绩效管理工具 有助于建立学习型组织有助于建立学习型组织 有助于企业的长远发展有助于企业的长远发展 标杆主体选择缺陷标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷标杆瞄准的缺陷 有可能忽视创新有可能忽视创新松下幸之助松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司，才会有只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败前途。墨守成规或一味模
21、仿他们，到最后一定失败 ”“拿来主义”2022-3-2724三、关键绩效指标（三、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标是指衡量企业战略关键绩效指标是指衡量企业战略实施效实施效果果的关键指标，它是企业战略目标通过层层的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的分解产生的可操作性可操作性的指标体系。其目的是的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。业能够得到持续的发展。2022-3-2725 关键绩效指标是战略导向的，源于战略目关键绩效指标是战略
22、导向的，源于战略目标的层层分解标的层层分解 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标效指标 反映的是最能有效影响企业价值创造的关反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素键驱动因素 指标体系具有量化或行为化的特点指标体系具有量化或行为化的特点2022-3-2726确定企业级确定企业级关键绩效指标关键绩效指标部门级部门级关键绩效指标关键绩效指标个人个人关键绩效指标关键绩效指标关键成功领域关键成功领域关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI指标确定步骤指标确定步骤2022-3-2727确定关键成功领域确定关键成功领域 根据企业战略，寻找
23、使企业实现组织目标或保根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。现的目标。 企业为什么成功，过去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ why 分析过去的成功要素中，哪些能够使企业持续成功？ what 根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？key2022-3-2728确定关键绩效要素确定关键绩效要素 关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些
24、问题：成，首先需要明确这些问题：2022-3-2729确定关键绩效指标确定关键绩效指标 要素进一步细化，经过甄选，确定要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求：确定有三个要求： 数据资料较易获得指标应能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的指标能客观地、集中地反映关键成功要素的实现2022-3-2730利润增长技术支撑优秀制造人力资源客户服务市场领先某制造业企业关键成功领域的确定确定企业级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩
25、效指标KPI指标确定步骤优秀制造企业利润增长技术支撑优秀制造人力资源客户服务市场领先某制造业企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发资产管理资产管理质量控制成本交货员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络交货质量控制成本准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率优秀制造企业优秀制造市场份额销售网络的有效性目标市场占有率销售增长率市场领先销售计划完成率货款回收率业务拓展效率某制造业企业关键绩效指标的确定2022-3-2731 部门承担：新产品立项数 组织架构和流程分解确定企业级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定
26、关键绩效指标KPI指标确定步骤采购部品质保证部采购有效性次品废品率降低率不合格品再发生率生产部生产技术问题处理的有效性2022-3-2732一般绩效指标的确定一般绩效指标的确定 部门一般绩效指标部门一般绩效指标来自流程、制度和职能采用关键成功因素法 个人一般绩效指标个人一般绩效指标对部门指标的承接或分解来自个人应该承担的职责2022-3-2733指标类别与员工责任指标类别与员工责任目标目标范例范例作用作用财财务务指指标标侧重与公侧重与公司会计职司会计职责一致的责一致的价值创造价值创造投资回报率投资回报率确保创确保创造财务造财务价值价值经经营营指指标标侧重日常侧重日常（跨）流（跨）流程和（跨）程
27、和（跨）职能创造职能创造价值价值新品收入占总收入的新品收入占总收入的比重比重客户满意度客户满意度确保近确保近期和远期和远期侧重期侧重点点管管理理指指标标培养和保培养和保留人才留人才关键人才流失率关键人才流失率对公司对公司未来发未来发展的判展的判断断107060302010204040205030总经理销售部长生产部长品质部长关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配2022-3-2734战略性绩效管理工具的发展进程战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价表现性评价目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡2020世纪世纪5050
28、年代前年代前2020世纪世纪50705070年代年代2020世纪世纪7070年代底年代底8080年代初年代初2020世纪世纪8080年代年代关关注注经经营营功功能能在在纵纵向向上上不不断断提提升升评价内容范围在横向上不断拓展评价内容范围在横向上不断拓展2020世纪世纪9090年代年代2022-3-2735平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行2022-3-2736平衡计分卡平衡计分卡一、平衡计分卡发展历程一、平衡计分卡发展历程二、平衡计分卡原理二、平衡计分卡原理三、战略地图原理三、战略地图原理四、平衡计分卡四、平衡计分卡战略地图战略地图应用应用2022-3-2737平衡计分卡发展
29、历程平衡计分卡发展历程Robert S. Kaplan平衡记分卡的萌芽时期（平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）年） ADI公司第一张公司第一张“平衡记分卡平衡记分卡” 。除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）产品发展（革新）” 平衡记分卡的理论研究时期（平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）年） 第一个里程碑：第一个里程碑：1992年，年，平衡记分卡平衡记分卡驱动绩效指标驱动绩效指标
30、 第二个里程碑：第二个里程碑：1993年，年，在实践中运用平衡记分卡在实践中运用平衡记分卡 平衡记分卡的推广应用时期（平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）至今） 2022-3-2738广泛应用广泛应用 根据根据Gartner GroupGartner Group调查表明：在调查表明：在财富财富杂志公布的杂志公布的世界前世界前10001000位公司中有位公司中有70%70%的公司采用了平衡计分卡的公司采用了平衡计分卡系统，系统，Bain & CompanyBain & Company调查也指出，调查也指出，50%50%以上的北美以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡企业已采
31、用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为7575年来最具影响年来最具影响力的力的战略管理战略管理工具。工具。 2022-3-2739运用BSC的组织阿曼科 （制造）东京三菱银行美洲总部（金融）博伊斯办公解决方案（商业）邦尼维勒电力（电力）皇冠城堡国际 （通讯和广播）达特克斯-欧美达 （制造）格雷赛拉卡斯（制造）搬运工公司 （唱片销售）英格索兰 （制造）MDS （健康和生
32、命科学）通用媒体 （媒体）国民城市银行（金融）西北互助基金（基金）盛世（广告）塔塔汽车塑料（制造）汤姆森财务（金融）索恩顿石油（石油）T. Rowe Price （基金）沃尔沃财务（金融）美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统o经济发展管理司（美国商务部）o皇家加拿大骑警o瑞士皇家工兵部队o美国教育o英国国防部o美国陆军企业企业非营利组织非营利组织政府机构政府机构2022-3-2740平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国 华润集团（香港）华润集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚公司诺基亚公司 中外运集团中外
33、运集团 上海东方有线上海东方有线 中航材中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司正祥和家政事业（广州）有限公司 2022-3-2741 二、平衡计分卡原理o 三、战略地图原理o 四、平衡计分卡战略地图应用 一、平衡计分卡发展历程平衡计分卡2022-3-2742平衡计分卡原理平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业的业绩评价系统业绩评价系统。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户
34、满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财财务、客户、内部业务流程、学习与成长务、客户、内部业务流程、学习与成长。2022-3-2743化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目目标标指指标标目标目标值值行动方行动方
35、案案财务层面财务层面为了财务成为了财务成功，我们对功，我们对股东应如何股东应如何表现？表现？客户层面客户层面为了达成愿为了达成愿景，我们对景，我们对客户应如何客户应如何表现？表现？学习与成长层面学习与成长层面内部流程层面内部流程层面为了达成愿景，为了达成愿景，我们如何维持我们如何维持变革与改进的变革与改进的能力？能力？目目标标指指标标目目标标值值行动行动方案方案目目标标指指标标目标目标值值行动行动方案方案目目标标指指标标目目标标值值行动行动方案方案为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须表现流程必须表现卓越？卓越？2022-3-2744财务层面财务层面 财务指标显示了公司的战略
36、及其执行是否有助财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率（增长率、投资报酬率（ROI）和单位成本等。）和单位成本等。 两种方式：两种方式： 收入增长收入增长 生产率改进生产率改进2022-3-2745财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的改善现有客户的盈利性盈利性增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提
37、高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提减少缺陷；提高成品率高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈2022-3-2746客户层面客户层面 关注客户的价值主张。典型的指标包括：客关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等。市场占有率、重要客户的购买份额等。 确定特殊的细分客户（西南航空公司）确定特殊的细分客户（西南航空公司） 四种通用价值主张四种通用价值主张 总成本最低战略总成本最低战略 产品领先战略产品领先战略 全面客户解决
38、方案全面客户解决方案 系统锁定战略系统锁定战略2022-3-2747客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张客户满意度客户满意度2022-
39、3-2748内部业务流程层面内部业务流程层面 描述战略如何实现描述战略如何实现 有利于实现两个关键的企业战略要素：有利于实现两个关键的企业战略要素： 向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。实现生产率改进。 可以分为四类：可以分为四类： 运营管理流程运营管理流程 客户管理流程客户管理流程 创新流程创新流程 法规与社会流程法规与社会流程2022-3-2749学习和成长层面 主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。用。 无形资产：存在于组织内，用于创造不同优势的知识无形资产：存在于组织内，用于创
40、造不同优势的知识 组织员工满足客户需要的能力组织员工满足客户需要的能力 三类：三类： 人力资本：知识、技能人力资本：知识、技能 信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序 组织资本：文化、领导力、协调一致、团队工作组织资本：文化、领导力、协调一致、团队工作2022-3-2750平衡计分卡的特点平衡计分卡强调“平衡”。它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体的平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）的平衡。2022-3-2751财务角度财务
41、角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度学习与成长角度学习与成长角度结结果果导导向向过过程程导导 向向 先行指标后向指标2022-3-2752平衡计分卡 二、平衡计分卡原理o 三、战略地图原理o 四、平衡计分卡战略地图应用 一、平衡计分卡战略地图发展历程2022-3-2753战略地图的简要框架使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略生产率战略生产率战略增长战略增长战略长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值价格价格质量质量时间时间功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌运营管理流程运营管理流程创新流程创
42、新流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本 总总 成成 本本 最最 低低 战战 略略 / 产产 品品 领领 先先 战战 略略 / 全全 面面 客客 户户 解解 决决 方方 案案 / 系系 统统 锁锁 定定 战战 略略战略地图模板战略地图模板2022-3-2754某银行确定的战略主题 渠道组合变革渠道组合变革（1 1）确定影响最大的少数关键流程（战略主题）；（）确定影响最大的少数关键流程（战略主题）；（2 2）设定指标和目标值）设定指标和目标值提升净利润提升净利润降低单位客户成本降低单位客户成本增加和保留价值客户增加和保留价值客户提
43、高单位客户收入提高单位客户收入价格价格质量质量集成化产品集成化产品金融顾问金融顾问一站式服务一站式服务可信赖品牌可信赖品牌产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象财务层面财务层面客户层面客户层面生产率战略生产率战略增长战略增长战略服务差错率服务差错率需求完成时间需求完成时间24小时小时0.1%交叉销售交叉销售比率比率市场份额市场份额302.5新产品收入新产品收入501.0多元化组合多元化组合V.S.社区社区 运营管理运营管理问题最小化问题最小化提供快速反应提供快速反应内部流程内部流程层面层面 客户管理客户管理交叉销售产品交叉销售产品转向合适渠道转向合适渠道了解细分客户了解细分客户开发新产
44、品开发新产品 创新管理创新管理员工多元化员工多元化 负责的负责的 企业公民企业公民渠道组合渠道组合变革变革40降低单位客户成本降低单位客户成本增加和保留价值客户增加和保留价值客户提高单位客户收入提高单位客户收入2022-3-2755某银行确定战略行动方案（1 1）确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；（）确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；（2 2）阐明和保障预算需求）阐明和保障预算需求战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡指标指标行动计划行动计划目标值目标值行动方案行动方案预算预算？净利润增长（营业额）净利润增长（营业额）收入组合（客户关系）收入组合（客户关系）客户满意度客户满意度打
45、包服务份额打包服务份额渠道组合变革渠道组合变革战略工作准备度战略工作准备度信息资本可利用性信息资本可利用性创造客户为中心文化创造客户为中心文化领导力调查领导力调查战略意识战略意识知识管理系统利用率知识管理系统利用率10010010070901001亿亿70905040客户营利性数据库客户营利性数据库细分客户行动计划细分客户行动计划改进的客户调查改进的客户调查电话营销战略电话营销战略订单购物订单购物邮购支持邮购支持 ？ ？ ？电话销售人员技能培训电话销售人员技能培训CRM系统展示系统展示内部培训内部培训领导力开发项目领导力开发项目员工团体员工团体每周员工会议每周员工会议？显著提高每股收益显著提高
46、每股收益增加和保留价值客户增加和保留价值客户可信赖的可信赖的金融顾问金融顾问一站式购物一站式购物引导客户转向合适的渠道引导客户转向合适的渠道战略工作战略工作（电话促销员）（电话促销员）战略系统战略系统（CRM领导管理度）领导管理度）创造组织准备创造组织准备战略中心型组织的五大法则战略中心型组织的五大法则2022-3-2756纲要 二、平衡计分卡原理二、平衡计分卡原理o 三、战略地图原理三、战略地图原理o 四、平衡计分卡四、平衡计分卡战略地图战略地图应用应用 一、平衡计分卡战略地图发展历程一、平衡计分卡战略地图发展历程2022-3-2757基于平衡计分卡的业绩评价体系构建2022-3-2758绘
47、制战略地图绘制战略地图 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 为企业建立平衡计
48、分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路2022-3-2759绘制战略地图财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成长层学习与成长层面面生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用提高资产利用率率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值客户价值主张客户价值主张产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用可用性性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程选择
49、选择获得获得保持保持增长增长机会识别机会识别RD组合组合设计设计/开发开发上市上市环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作EVA2022-3-2760设计平衡计分卡指标体系战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划流程：流程：主题：主题：目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算2022-3-2761层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标值目标值财务层面提高每股受益净利润增长（与计划比）1亿美元增加和保留价值客户收入组合（按目标群体）30（A）；70（B）提高单位客
50、户收入单位客户收入300美元降低单位客户成本单位客户成本75美元 客户层面成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程运营管理问题最小化服务差错率0.1提供快速反应要求完成时间24H客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率2.5创新开发新产品新产品收入（百分比）50企业公民建设反映多元化的社区多元化组合V.S社区1.0学习与成长人力资本保证战略工作准备就绪战略工作准备度100信息资本保证战略信息的可利用性信息组合准备度100组织资本创造以客户为中心的文化客户调查100组建领导班子360度调查（领导力模
