1、引导案例：采购使克莱斯勒公司有大的转变1979年末，克莱斯勒公司(现在的戴姆勒-克莱斯勒公司)因为没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，几乎要宣告破产。导致破产的原因之一是20世纪70年代末的经济萧条，更为重要的原因是克莱斯勒的运营管理存在问题。该公司由功能强大的信息库通过在公司内部组织之间的流动进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品。这个信息系统甚至不能帮助克莱斯勒公司有效提高产品质量。为了挽救濒临破产的命运，克莱斯勒对运营管理进行了变革，公司采用了“大企业”的策略，该策
2、略将整个采购供应链的活动进行了更好的整合从原材料、零部件到各部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅捷。它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。采购部门建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。供应商能够更早、更积极地参与新产品的开发。现在，克莱斯勒公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统
3、操作的地方，而应更接近于供应链管理。公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。为了帮助他们的发展，克莱斯勒使用了一种强调采购的训练项目。训练者通过在不同领域循环工作，取得丰富的经验和知识。简而言之，管理层已经明白，采购部门未来的领导者必须在他们承担开发采购战略的重任前拥有足够的采购运作经验。3-1 采购的基本程序采购的基本程序一、采购作业流程的含义流程的定义有以下三种：其一，流程是指把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的一系列活动的集合。其二，流程的本质是做事情的方法。其三，流程是完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动
4、集合。在采购管理中，我们认为第三种关于流程的定义更能贴切地指导采购流程管理。企业建立一个高效的采购系统是保证市场经营活动正常进行的重要环节。因此，采购流程设计一定要科学合理，要反映采购活动内在的逻辑联系，为应用现代计算机系统进行管理奠定基础。化工企业采购流程一般正规的化工公司，采购新产品的流程如下：1.通过Internet,化工产品目录，平时的交易会和展览时的积累，建立一个产品的供应商数据库。这个数据库基本包括所有能找到的供应商2.给每个供应商打电话，发传真，询价，了解工厂背景，产品质量标准，并依此从上面的数据库中初步选择合适的供应商，一般3-5个3.拜访这3-5个供应商，作供应商评估4.选择
5、2-3个评估合格的供应商作为合作伙伴，并下试订单5.试订单合格后，选择一个供应商作为主要合作伙伴，另一个作为backup6.正常贸易往来7.每12个月对供应商的表现作评估，看看有没有必要更改主要合作伙伴整个评估过程大约3-6个月按照第三种流程观点，企业采购可分为3个阶段、8个步骤：第一阶段：计划阶段首先收集企业内外部的信息，生成请购单，然后在此基础上，编制采购计划。第二阶段：组织实施阶段选择供应商、谈判及签订合同、到货验收、入库、支付货款。第三阶段：监督反馈阶段合同监督、购后评价。采购管理的程序采购管理的程序 计划 组织实施 监控 需 求 信息 搜 集 市场信息 采购决策 采购计划编制 调整采
6、购方案 采购后评价 合同监督 审核并付款 验收入库 签订合同 协商谈判 选择供应商 物 流 和配送 供 应 链供应商 采购作业流程体系是涵盖从采购计划的制订、供应商的认证、合同签订与执行，到供应商管理的全部过程。采购作业流程是详细论述采购部门职责或任务的运营指南，是采购管理中最重要部分之一，是采购活动具体执行的标准。采购作业流程通常包括一些重要信息，这些信息有助于成功开展采购策略。二、采购的基本流程分析（一）计划阶段发现需求、确定需求发现需求是采购行为的前提，任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求，需要什么、需要多少、何时需要。这样，采购部
7、门就会收到这个部门发出的物料需求单。当然，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。采购部门应该协助使用部门预测物料需求。采购部经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化的格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。为了避免供应终端的价格上涨，采购部门必须要发出一些期货订单。采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。 通常，采购需求的表现方式有很多，包括内部客户的采购通知单(请购单)、客户预测订单、常规的重复订购点系统、存盘货点以及新产品开发过程中的物料需求。必须要对需要采购的商
8、品或服务有一个准确的描述。准确地描述所需要的商品或服务是采购部门和使用部门，或跨职能采购团体的共同责任。用来描述所需物品或服务的字眼应该统一。为了避免误解应制定合适的名词手册，这一工作的重要性如何强调都不过分。确保词汇的统一性的一个最有效的方法是在采购部门保留一份文件，列出经常购买的物品的名称。如果通过某种调整，公司可能获得更多的满足，那么采购部门就应该对现存的规格提出质疑。由于未来的市场情况起着很重要的作用，因此采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流就具有重要的意义；否则，轻则由于需求描述不够准确而浪费时间，重则会产生严重的财务后果并导致供应的中断及公司内部关系的恶化。由于
9、在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是能见到它的最后一个部门，因此需要对规格进行最后一次检查。如果采购部门的人员对申请采购的产品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。任何关于采购事项描述的准确性方面的问题都应该请采购者或采购团队进行咨询，采购部门不能想当然的处理。 采购的成功始于采购要求的确定，保证明确对供应品的要求，让供应商完全理解对供应品的要求。1.制定规范、图纸和采购订单的书面程序；2.发出采购订单前公司与供应商的协议；3.其他与所采购物品相适应的办法；4.在采购文件中包含清晰地描述所订购产品或服务的数据，如产品的精确辨认和等级，检查规程，应用的质量标准等；5.所有检查或检验方法和
10、技术要求应指明相应的国家和国家标准。在很多产品中，物料单是描述需求的最常用的单据。（二）计划阶段制定采购计划需求部门向采购部门发出请购单来表明需求后，采购部门在接到请购单后就确定请求，制定采购计划。采购计划应达到下列目的：1.预估物品需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2.避免物品储存过多、积压资金和占用储存空间。3.配合公司生产计划与资金调度。4.使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入物品。5.确立耗用标准，以便管理物品的购入数量和成本。表3-2是某电子公司采购计划表（三）组织实施阶段选择供应商供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货
11、期和服务的关键因素。供应商的选择是采购职能中重要的一环，它涉及了高质量供应来源的确定。企业可以根据需求描述在原有供应商中选择成绩良好的厂商，或者从社会供应群体中划定参与本物料项目供应的供应商。一般来说，每一个成熟的企业都有自己的供应商群体，如果不能满足项目要求，则到社会行业供应商群体中寻找，较妥善解决的办法是招聘有丰富行业采购经验的认证人员。供应源的搜索分析基本步骤为两步：首先采购部门进行供应市场搜索，获得一份候选供应商列表；其次，采购部门可以通过不同的指标来分析潜在供应商。 决定和某个供应商进行大量业务往来需要一系列合理的标准。采购方对供应商能不能满足自己的质量、数量、交付、价格、服务项目等
12、的观察将支配决策结果。与这些基本采购目标相关的还有一些更为重要的供应商品质，包括历史记录、设备与技术力量、财务状况、组织与管理、声誉、系统、程序柔性、通信、劳资关系、位置等。 （四）组织实施阶段谈判、定价确定所需支付的价格是采购过程中的一项重要决策，是否具备得到“好价格”的能力有时是衡量一个优秀采购者的首要标准。采购者必须有很好的掌握各种定价的方法，了解各种方法的适用时机，并能够利用技巧来取得满意的支付价格。常见的两种定价方式有竞争性报价和谈判。竞争性报价是采购商向符合要求的供应商发出产品询价单来问价。采购人员经常评价基于价格的投标书，如果最低报价者没有得到采购合同，买方有义务通知他并给出解释
13、。竞争性报价使用于下列特定情况：1.采购量足够大，值得进行竞争性报价；2.供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本；3.竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者；4.买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价；5.买方没有优先考虑的供应商。当选择供应商不适合使用竞争性报价时，就应进行谈判，谈判是供求双方一起协商对合同条款达成共识的方法。下列情况适合选择谈判：1.当前述任何竞争性的报价标准都不存在时；2.当采购要求诸多绩效因素必须达到一致时；3.当买方要求供应商的早期参与时；4.当供应商不能确定风险和成本时；5.当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时。
14、谈判是价格确定中最复杂也是成本最高的一种方法。谈判需要双方坐下来通过商讨就一项采购/销售合同的主要条款达成共识。供应商和采购部门都希望进行公平的谈判，而只有供应商作到以下几点才能确保谈判的公平性：1.以高效率的方式运作；2.保持价格与成本的相关性；3.不利用单一供应商的优势；4.对于采购商的要求能够进行适当合理的调整；5.愿意考虑采购商的特殊情况。（五）组织实施阶段签订合同、订单跟催价格谈妥后，应办理订货签约手续。即拟定并发出订单，同供应商签订正式的采购定单。定单和合约，均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利和义务，必须予以说明。任何实用的采购定单所必须具备的要素有：序列编号、发
15、单日期、接受订单的供应商的名称和地址、所需物品的数量和描述、发货日期、运输要求、价格、支付条款，以及对定单有约束的各种条件。定单只有在供应商接受以后才能构成一项合同。订单签订以后，为求供应商按期、保质、按量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运。跟踪是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果产生了问题，如质量或发运方面的问题，采购方就需要对此尽早了解，以便及时采取相应的行动。跟踪需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里去走访。催货是对供应商施加压力，以便按期履行最初所做的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物发运。如果供应商不能履行发运
16、的承诺，采购部门就会威胁取消订单或是以后可能进行罚款。催货应该只是用于采购订单中的一小部分，因为如果采购部门对供应商能力已经做过全面分析的话，那么被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的、可靠的供应商。而且，如果公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，如不是特殊情况，就不必要求供应商提前发运货物。（六）组织实施阶段验收入库货物的正确接受有重要意义，大部分有经验的企业采用将所有货物的接受活动集中于一个部门的方法。由于收货部门和采购部门关系十分密切，所以许多公司中收货部门直接或间接地向采购部门负责。货物接受的基本目的是为了确保以前发出的订单所采购的货物已经实际到达并检查是否完好无损，是否符合数量
17、。这样才能将货物送往应该到达的下一个目的地以进行储存、检验或使用。接受部门要将与接受手续有关文件进行登记并送交给有关人员。（七）组织实施阶段审核付款供应商交货验收合格后，随即开具发票、支付货款。采购部门应核查发票的内容是否正确，财务部门接到付款申请单及通知后，即可向供应商付款，并提醒供应商注意收款。（八）监督反馈阶段记录与档案维护无论对验收合格的货物进行的付款，还是对验收不合格的货物进行的退货，均需办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失、绩效好坏等，签报高级管理层或权责部门核阅批示。凡经过以上所有的步骤之后，对于一次完整的采购活动而言，剩下的就是更新采购部门的记录。凡经结案批示后的采购案件，均
18、应列入档案、登记编号分类，予以保管，以备查阅或事后发生问题时考查。档案应具有一定保管期限的规定。例如，一张可以作为和外界所签合同的证据的采购订单一般要保管7年，应该比作为备忘录的采购申请单的保存期限要长。要保存的记录有以下几种：1.采购订单目录。目录中所有的订单都应被编号并说明结案与否。2.采购订单卷宗。所有的采购订单副本都被顺序编号后保管在里面。3.商品文件。记录所有的主要商品或主要项目的采购情况(日期、供应商、数量、价格和采购订单编号)。4.供应商历史文件。列出了与交易金额巨大的主要供应商进行中的所有采购事项。5.劳动合约。指明所有主要供应商与工会所签合约的状况(合约期日)。6.投标历史文
19、件。指明主要物料项目所邀请的投标商、投标额、不投标的次数、成功的中标者等信息。这一信息可以清楚反映供应商的投标习惯和供应商可能存在的私下串通。7.工具和寿命记录。指明采购的工具使用寿命、使用历史、价格、所有权和存放位置。三、 采购业务流程设计的注意事项企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计就越为重视。（一）控制关键点 企业应建立以采购申请、经济合同、结算凭证和入库单据为载体的控制系统，使各项在处理的采购作业在各阶段均能被追踪管制。如在国外采购时，从询价、报价、申请输入许可证、开信用单、装船、报关、提货等均有管制要领或办理时限。（二）注意划分权责或任务1.货物的采购人同时不能担任货物的验
20、收工作。2.货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务。3.货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作。4.货物审核人应同付款人职务分离。5.接受各种劳务的部门或主管这些业务的人应适当地同帐务记录人分离。6.记录应付款的人不能同时担任付款任务。（三）注意流程的先后顺序应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。如，避免同一主管对同一采购案件多次签核；避免同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；避免同一采购案件会签部门过多，影响时效。1.价值与程序繁简相适应程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大、价值比较高或者易发生
21、舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。2.避免作业过程发生混乱要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。3.流程设计应适应现实环境应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。4.配合作业方式的改善当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。四、采购流程实例惠普公司的采购流程惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要
22、什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化的市场需求有较快的反应速度。但是对总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订合同。在执行合同时，各单位根据数据库，分别向供应商发出订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，并且由于折扣，使所购产品的成本大为降低。采购的原则采购的原则 1 1、规范化原则、规范化原则2 2、效益的原则、效益的原则
23、 3 3、技术先进性的原则、技术先进性的原则4 4、经济合理性的原则、经济合理性的原则 5 5、质量适合需要的原则、质量适合需要的原则 6 6、功能与价值相匹配的原则、功能与价值相匹配的原则 7 7、发展固定采购的原则、发展固定采购的原则 8 8、比较与选择的原则、比较与选择的原则采购的简化原则：采购的简化原则：“四适四适”（4R4R）原则原则适时适时适质适质适量适量适价适价3-2 采购手册的制定采购手册的制定一、采购手册的编订目的和意义（一）采购手册的编定目的为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料
24、、商品或服务，公司会制订采购手册用以指导采购行为。（二）采购手册的意义采购流程手册具有很重要的意义：1、手册是采购员工的参考指南，而且它对新员工尤为有价值，新员工需要得到如何完成不同活动或者任务的指示。对于经验丰富的人员，该手册仅对不同问题提供了说明，或者仅仅是加深了一些相关知识。2、手册说明了完成一项任务所需的步骤和活动，从而能够使任务更具一致性和流畅性。3、一份良好的采购手册会使运营更为有效，而且往往比策略手册更加广泛和详细。二、采购手册的内涵企业、政府机构、学校、医院、社团等各种组织，为了使内部各单位在执行采购作业时有规则所遵循，通常都会制定“采购管理手册”、“物料管理手册”、“采购作业
25、规定”或“采购管理规则”等名称的文件（以下统称采购手册）。采购手册本质上是信息交流的媒介，用来阐明采购政策、采购步骤、采购指令和采购规定等内容。（一）采购政策采购政策分为总体性的政策或结论性的政策。总体性政策是从大体上明确采购职能的目标和责任；而结论性政策，是以扩充的形式明确总体性政策如何在某些具体的业务活动和具体情况下应用，如供应商的选择。（二）采购步骤制定各种行动的先后运作次序，以便政策的贯彻，如外购物品的接收。（三）采购指令 给负责执行政策和步骤的人或部门具体的知识或指导，如订单需多少副本以及分发给什么部门。（四）采购规定用来指导采购工作和采购人员在履行他们责任过程中面临不同情况时，应遵
26、守的具体规章制度，如要不要接受供应商礼品等问题。在编写采购手册时，区分以上术语的不同，是十分必要的。三、采购手册的优点和缺点（一）采购手册的优点1、运用书面形式使采购政策、步骤、指令和规定等内容变得更精确明了。2、采购手册的编写和发放，为采购与其他部门的沟通提供了机会，使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤，并在需要的地方对其进行修改。3、手册上的步骤是针对采购所承担或管理控制的业务活动来制定的，因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督。4、手册有益于对员工的培训和指导。5、手册有助于年度审计。6、手册协调了政策与步骤的关系，并确保采购原则和操作的一致性和连贯性。它还为评估这种原
27、则和操作提供参考依据。7、通过展示高层管理对采购的重视，可借此提升采购这一职能的地位。8、计算化要求有细致完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切。（二）采购手册的缺点1、需要一定的制作成本；2、可能会助长官样文章和官僚作风，抑制员工主观能动性；3、必须不断更新来体现政策和步骤的变化。四、 采购手册的格式采购手册可依公司的大小、业务范围以及不同的需求而有许多不同的形式，采购手册的内容必须根据公司整体的政策而制定，所以采购手册并没有一套标准的架构。完整的手册应该包括组织架构、职务、权责、功能、公司政策、部门政策、程序、流程、指示、规范及有关公司特殊事项的指导原则。一般而言，采购手
28、册应该使用普通A4打印纸；使用活页，便于按内容分类并在企业各部门分发，也便于增补修订；语言简洁，并配以相关图表、图解等；制作精美、方便、耐用以及印刷清晰。在决定格式时，主要因素应考虑：v内容时效性；v摆放方便性；v查阅方便性；v印刷字迹的清楚程度；v便于携带和移动程度；v使用者更新难易程度；v编写者更新难易程度；v紧凑的程度；v成本。五、采购手册的内容采购手册应包含三项主要内容：组织机构、政策和步骤。（一）组织机构1、组织机构的结构图表显示采购职能在其中的层次位置，同时也显示了总部和各分部的组织结构。2、采购部门每个职位的工作职责，如果必要的话，应包括完成个人职责的权限。3、员工应该知道行政管
29、理的规定，如考勤、工作时间、差旅费用等。（二）政策1、政策陈述设定目标、责任和采购职能的权力。2、陈述的内容可以扩充到有关价格、质量等总原则中去。3、采购条款和条件。4、与供应商的关系，尤其是有关礼物、款待和娱乐等方面。5、供应商的选择6、雇员直接采购7、向管理层汇报（三）步骤1、用文字结合图表来说明采购步骤，包括订购申请、下达订单、催促发货、收货、质量检查、仓储及付款等。2、关于拒收和退货的步骤3、关于废料、废弃物或过剩产品的处理步骤4、与采购及其辅助业务活动有关的所有文件单证的图解说明，并附有它们用途和周转的文字说明。5、有关采购记录的查考和保存维护。六、采购手册的分发整套采购手册应分发给
30、以下部门或人员：董事会成员或同级人员；企业的首席执行主管；采购部有联系的各职能部门或工作团队的主管；总部和分部的采购人员。3-3 采购业务流程改善采购业务流程改善一、 采购业务流程改善的必要性质量、交货期是采购过程中的重要因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的方法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等多次谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个合适的供应商签订合同，订单才决定下来。在传统的采购模式中，供需之间的关系是临时性的或者短时性的合作，竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨
31、和扯皮的事情比较多，没有时间作市场分析和计划，而把大量时间消耗在日常重复的琐碎事务上，供应与需求之间的这种缺乏合作的气氛，增加了许多合作中的不确定性。 传统的采购过程还使用户需求的响应能力迟钝。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方无法改变供应方已有的订货合同，因此，采购一方在需求减少时，库存增加；需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应对变化需求的能力。传统业务流程的缺点是：v一系列没有增值作用的文书工作；v过多的单证操作；v处理内部和外部订单消耗大量时间；v纯文本工作消耗大量成本。
32、 二、采购流程优化的方法任何一个企业无论处于什么行业都存在采购流程。在制造业中，一个企业平均要将销售额的40-60%的资金花在采购上。因此，采购需要有新的流程、新的产品和新的信息系统去充分获得本企业所不具备的能力。（一）从客户到采购部门的在线通知系统在线通知系统在线通知系统是指通过高效和迅速的信息传递来节约时间的一种内部系统。客户在需要通过采购部门来满足物料和服务需求的时候，就使用这些系统。如果客户不需要采购部门的介入，它就应转向其他廉价系统。先进企业的情况可能是：当低价值的采购需要通过采购部门来满足时，客户就会通过内部的电子系统来发送采购请求。在低价值采购项目采购方面进展缓慢的通常是那些通过
33、邮件或电话接受采购要求的公司。在需要通过采购部门时，客户应该通过高效的采购通知单来传递采购要求。当前的一个远期目标是开发一种新的系统或流程使客户直接从供应商那里获取低价值的商品而不需要采购部门参与。 （二）向客户发放采购卡采购卡是作为采购方的企业发给其内部顾客(即使用者)的一种信用卡。使用采购卡主要是针对那些小额物品、间接材料(非生产性的)、物资和服务等方面的交易，这样做可以减少管理成本和缩短采购周期。当客户要采购低价值项目时，它只要联系供应商并使用采购卡即可。采购卡对于未定供应商或未被其它一些采购系统所囊括的采购项目非常有用。客户作出采购决策后，可完全跨过采购部门。面向采购卡的商品项目的价值
34、相对而言比较低，如要通过采购部门进行大范围的供应商的搜索，成本可能会超过商品本身的价值。例如，20世纪90年代，迪斯尼(Disney)公司取得了极大发展，公司意识到有必要将采购流程流水线化。迅速的扩大使公司的采购能力难以满足客户要求。公司经理层想把采购重点从进行采购交易转到供应商的管理方面。为实现这一转变，公司决定推行采购卡，一个强调提升整个公司绩效优化的项目。迪斯尼通过税收信息和内部审核来选择可以列在卡片上的供应商，它们必须满足迪斯尼的报告和税收信息需求。在选定供应商后，采购部门就会进行具体的分析以确定早期的大额客户和具体的供应商。采购部门直接与供应商联络以取得它们的支持。如今，这一项目不仅
35、在采购和会计部门节约了费用，它还节省了处理小额订单的时间。现在迪斯尼70%的交易都是通过使用采购卡进行的。这一项目的成功使得推广采购卡成为迪斯尼公司里最具优先权的事情。 用采购卡的好处：v更迅速地响应需求v减少交易成本v节省整个交易的时间在大多数企业里，采购部门负责采购卡的引进和管理工作。 （三）基于互联网的电子采购商务基于互联网的电子采购商务也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它包括了一系列广泛而多样的活动。基本特点是：v在网上寻找供应商v选找品种v网上洽谈贸易v网上订货v网上支付货款v网下送货进货电子商务采购模式扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，减少了采购时间
36、，减少了采购成本，提高了工作效率，是一种很有前途的采购方式。但它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高，而这两者要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。电子采购商务潜在增长率最高的领域包括：（1）向供应商传递采购订单（2）追踪订单状态（3）向供应商询盘（4）向供应商下订单（5）电子支付（6）电子数据交换（四）长期采购合同 长期采购合同通常年限为15年，并可在供应商绩效达到要求的情况下续约。这种合同不用常年更新，从而节省了与低价值项目和采购相联系的交易成本。而且，一旦采购部门和供应商达成协议，物料管理的责任就归于客户。比较理想的情况是即使是低价值的项目，物料管理也通过电子而不是人工进行。常
37、规项目采购的综合采购订单与长期采购合同的相同之：v都是通过订立合同达成协议来确定具体的采购项目或服务，均可延迟；v都是法律文件；v都是管理低价值项目采购的重要方法但综合采购订单与长期采购合同相比，更多地用于低价值项目的采购，长期合同比综合订单更加详细。 （五）在线订购系统在一个在线订购系统中，买方和卖方通过调制解调器或其他网络工具来建立直接的电子联系。在线订购系统的一个主要特征就是采购部门常常要开发与客户计算机系统相链接的软件。一旦企业同供应商签订了综合或长期合同，在线订购就成为常规的采购方式。资源获取流程的重要组成部门包括供应商的确认、评价及选择。在线订购系统使得采购部门或客户直接进入供应商
38、的订购系统。在线订购系统的优点包括：v立刻可知延期交货项目；v更短的订单输入时间，从而缩短了订单周期的时间；v减少误差；v订单跟踪能力；v较快得到供应商发出的附装运说明的订单通知；v可在一个在线订单中满足多个客户对不同产品的需求；v更短的订单周期时间。（六）采购流程的重新设计采购流程由许多子流程组成。这意味着它可以通过流程图和再设计得到改进。低价值采购流程会影响成百上千员工，这些员工遍布于整个公司的各个部门、办公室、工厂及厂房设施，同时这一流程还会影响到会计部门、接收和处理部门、采购部门 系统和供应商。任何对低价值商品有需求的员工都是低价值采购流程的一部分。（七）电子数据交换电子数据交换(ED
39、I)系统包括一套信息交流标准，可支持企业间常用的商业单证和信息的电子交换。EDI通过简化信息交流过程使买卖双方的联系更有效率。当买卖双方使用EDI时，它可消除传统信息流中的一些环节，节省时间和成本。EDI是企业之间传输商业文件数据的一种形式，EDI的使用对象是有经常性业务联系的单位。EDI所传送的资料是一般业务资料，如发票、订单等，而不是指一般性的通知。EDI与电子邮件的区别：vEDI传输的文件数据采购共同的标准并具有固定格式。v通过数据通信网络一般是增值网和专用网来传输，由收送双方的计算机系统直接传送，交换资料，尽量避免人工的介入操作。v传真与电子邮件需要人工的阅读判断处理才能进入计算机系统
40、，需要人工将资料重复输入计算机系统中，浪费人力资源，也容易发生错误。（八）电子目录在线订购越来越多的买方将这种方法与其他低价值采购系统联合起来使用。例如：一家企业可允许其客户通过互联网来确认供应源，然后通过采购卡订货。使用电子目录的主要好处是其搜索成本极低，而且，如果客户越过采购部门直接订货，这一方式就能节省整个周期时间和订货成本。在线订货的最大障碍是只有有限的供应商提供电子目录以及电子订货的安全和控制问题。（九）允许客户向供应商直接订货允许客户与供应商直接建立联系的方法是将交易责任从采购方转移至客户。即使是尚没有确定供应商的商品，采购部门也仍然可以有限介入或者不介入，除非采购需求达到预先确定
41、的金额。如果一项商品要单独采购，采购部门就必须决定是否将这种商品纳入综合订单。综合订单通常允许客户在有物料需求时直接与供应商联系。三、采购流程优化设计应注意的问题（一）进行外部资源管理传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流经营管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场反应能力，增加同供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式，引入供应链管理思想。供应链思想就是系统性、协调性、同步性、集成性。外部资源管理是实现供应链思想的上述思想的一个重要步骤企业集成。从供应链企业集成
42、的过程来看，它是供应链企业从内部继承走向外部集成的重要一步。同步化运作是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划，使供应链各企业在响应需求方面取得一致行动，增强供应链的敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。生产商企业应该参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能更好地在供应商的业务活动中体现出来。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，致使企业不能进行同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二个特点就是实施有效的外部资源管理。这是将事后把关转变为事中控制的
43、有效途径供应管理或者叫外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中，一个重要的思想是在生产控制中，采用基于订单流的即时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零纸文书、零人力资源浪费、零事故。 （二）为订单而采购在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划也很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的
44、产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式使供应链系统得以及时响应用户的需求，从而降低了库存成本、提高了库存周转率和物流的速度。订单驱动的采购方式有如下特点：1、供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。2、在同步化供应计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，从而缩短用户反应回馈时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。3、为了提高效益，采购物资直接进入生产部门。减少采购部门的工作压力和不增加价值的
45、活动过程，实现供应链精细化运作。4、信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少了信息失真。同时，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，保持订货与需求同步。5、实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式，简化了采购工作流程。采购部门的作用，主要使沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供保障。6、协调供应商的计划。 一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下，必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面
46、。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾。保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。（一）提倡准时化采购准时化采购是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它的基本思想是制造商和供应商签订“在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”的协议。供应商随时(必须是需要的准时)向制造商提供采购物料，它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产，必须有准时的供应，所以必须要有准时化采购。它和传统的采购方法在质量控制、供需、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择(数量与关系)、质量控制是其核心内容。准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。 实施准时化采购要创造以下条件：1、创建准时化采购团队2、制定计划3、精选少数供应商，建立伙伴关系4、搞好供应商的培训，确定共同目标5、进行试点工作6、采购过程质量控制7、提高采购效率
