1、四种营销战略四种营销战略（一）（一） 本此课程主要将通过“营销即战争”的全新理念向分公司经理、营销部经理、办事处主任、SBUSBU主管以及其他市场营销人员讲解：在目前激烈的市场环境下如何进行营销实战，以达到打造强势品牌、扩大市场份额的目的。 问题1：企业在各个行业中的角色定位（即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者），以及处在不同地位的企业都需要采用不同的营销战略，那么具体来讲应该采用何种战略呢？ 答案不想看答不想看答案案 答案：营销的本质即公司之间的斗争。既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销也是如此，决不要
2、低估兵力原则。 举例：曾经有一则新闻“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位” ，这就如同“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻一样令人震惊。因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。 问题：根据上述理论，是否证明在利用营销战略时首先应该考虑、分析竞争环境，了解交战双方或各方的力量对比？ 答案 不想看答不想看答案案 答案：是的，优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里
3、得到生意要难得多。 问题：那么，不处于领先地位的企业，也就说对于市场挑战者或者追随者来说，企业如何在营销中获胜呢？ 答案 不想看答不想看答案案 答案：这就是我们要说的4种战略： 进攻战防御战侧翼战游击战 它们是分别适合处于不同地位的企业的营销战略。一.进攻战 进攻战适用对象：处于市场第二位或第三位的公司，即所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。一.进攻战 进攻战有三条原则：1、 目标瞄准市场领导者一.进攻战 目前，处于二、三位的公司挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售
4、渠道等。这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。 一.进攻战 其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。 不想看案例 想看案例一.进攻战 举例：二战中曾被广泛招贴过的一张海报说明了把精力放在敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此政府印制了爱国海报“食物将赢得战争”，美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说：“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”让敌人把应急口粮吃掉成为进攻的主要目标。军队的士气十分重要，所以应该把重
5、点放在挫败敌人的士气上。 一.进攻战 然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。 一.进攻战 结论：对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。 一.进攻战 2、 找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。一.进攻战 举例：IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。 还是不想看
6、案例 还想看案例一.进攻战 举例：领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。赫兹公司（Hertz）是全美最大的租车公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质这些都是强势，作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。” 就是不想看案例 再看案例一.进攻战 举例：福特汽车公司排在第二位，有条件发起进攻，对象是谁呢？应该是通用，因为通用占有市场。“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等
7、措施。一.进攻战结论：因此，决不要和一个受伤的野兽较量。一.进攻战 3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。一.进攻战 第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。 一.进攻战 小结论：营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。 一.进攻战 值得强调的是，成功的进攻战为数不多。一次对600家公司为期两年的
8、调查中，只有20%的公司市场占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的历史，不难看到，随着时间的推移，市场占有率到达一点就冻结不变了，就像第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战时，战绩仅以码来计算，而非英里。 想看案例 不想看案例一.进攻战 举例：模拟手机时代的市场领先者Motorola ，在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者Nokia伺机发起猛烈进攻，进而后者成为市场领先者。一.进攻战最终结论：进攻战适用于最有谋略和技巧的营销人员，同时也取决于领先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。下期预告下期我们将发送营销的四种战略之二防御战四种营销战略四种营销
9、战略（二）（二）二.防御战 问题1：上次我们谈到了第二位和第三位的企业在市场上采取进攻战略。那么作为市场领导者，比如Microsoft，他的竞争对手是谁呢？他的营销战争又会是什么形式呢？ 答案不想看答不想看答案案 二.防御战 答案：首先，谁是Microsoft的竞争对手？是美国司法部，联邦商业委员会以及美国国会。Microsoft不能单单以赢取胜。假如他不断消灭行业的竞争厂商，司法部或国会就会提出质疑，看看AT&T的结局就知道了，他们敌不过司法部的法官。 二.防御战 其次Microsoft不能仅靠“不败”取胜，他应该发动防御战。但防御并不意味着被动，他本身是一种逆向行动，因为他致力于抵御对手的
10、进攻意图。显然，一场好的防御战在本质上是具有攻击性的，其目标十分明确，即捍卫公司占优势的市场占有率。 二.防御战 问题2：打防御战有什么原则吗？ 二.防御战 答案：是的，有三条，也就是今天的主要内容。 进入主题二.防御战1、 只有市场领导者即行业中的第一名才应该考虑进行防御。 了解原因 不关心不关心 二.防御战 这看上去很简单，但很多公司无一不认为自己是领先的。 其实领先者的地位是建立在客户其实领先者的地位是建立在客户头脑中，而不是建立在企业的决头脑中，而不是建立在企业的决策者甚至营销人员的概念中。策者甚至营销人员的概念中。二.防御战问题：那么就是说只有客户认准的领先者才是真正的领先者？ 答案
11、 不想看答不想看答案案 二.防御战 答案：对，自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。为了鼓舞营销人员的士气而夸大事实是一回事，而自欺欺人犯战略上的错误却是另一回事。优秀的营销将军必须把真实情况牢记于心，以便在事实中做出正确的判断。 你可以愚弄敌人，但绝不能愚弄自己！二.防御战2、最好的防御策略是进攻自我。 分析 不关心二.防御战 由于防御者处于领先地位，在客户头脑中占据优势，进一步提高或保持地位的最好方法就是不断冲击客户头脑中的信念，即不断引进新产品和新服务，以此来巩固你的地位。 不想看案例 想看案例二.防御战 IBM一直保持着拥有最多技术专利的记录，并不断提出新理念（如最早推出电子商务概念）、新
12、产品和行业应用。宝洁则在家庭洗涤用品、洗发品、卫生纸品等系列上全线出击，源源不断推出新品来稳固自己的领先地位，这是对其挑战者联合利华（Unilever）的最好防守。对于挑战者来讲，移动的目标总比静止的目标难以击中。 不求甚解 想看分析二.防御战 这种坚持挑战自我的策略是艰苦的，因为他会牺牲眼前利益，但其最终好处是保卫市场占有率，而这是打赢营销战的最终武器与目标。反之，在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终失去市场领先者的地位。 二.防御战 3、时刻准备阻击竞争者的强大营销攻势。 不求甚解 分析分析二.防御战 上次我们讲过，挑战者是有足够的力量向领先者发起进攻的公司（如软饮料业中的百
13、事可乐），因此，市场领先者面临的对手是强大的，其进攻也是持续而猛烈的。领先者必须在进攻者确立地位之前迅速行动来阻击他。不幸的是，很多领先者不愿阻击其他公司，因为对他们不屑一顾。 不需要 来个案例二.防御战 案例：假如亨利福特（Henry Ford）不那么衷情于他的黑色T型车，而是留意一下通用针对“人们的偏好是多种多样的”而发起的多车款、多品种的市场进攻策略的话，就不会那么快地被通用从市场领先者的位置上拉下来。二.防御战 提示：胜利并不都属于进攻者。 就是不想看案例 再看案例二.防御战 1815年在比利时的滑铁卢，拿破仑军队在数量上略有优势，他以74000人对威灵顿的67000人，拿破仑处于进攻
14、方，而威灵顿却可以等待。拿破仑开始了最后一搏，他命令士兵向英军中部发动正面进攻，让士兵“勇敢、再勇敢。”后来，他动用了最后的储备，结果不仅丢掉了他的战场，还丢掉了他的皇冠。 二.防御战 问题：那拿破仑的滑铁卢之战在我们的营销战中能说明什么问题呢？ 什么都不想知道 看答案二.防御战 答案：对领先者来说，以阻击来防御非常有效，因为战斗是在客户头脑中进行的，对进攻者来说，要在客户头脑中建立印象，需要花费时间，这段时间对领先者来说已经足够了。 就是不想看案例 再看案例二.防御战案例：堪称把握时机阻击成功的经典之作是“泰诺之战”。泰诺（Tylenol）是由强生公司（Johnson&Johnson）推出的
15、解热阵痛药，其价格高于同类产品阿司匹林药的50%，泰诺问世后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司（Bristol-Myers）以为机会来了，于1975年6月推出“戴特尔”（Datril），并称其“具有与泰诺同样的止痛效果”，不同之处是“买100片泰诺需花2.85美元，而戴特尔只需1.85美元。” 不关心 看分析二.防御战 请注意：上期我们讲过，与领先者打价格战是很危险的，在“戴特尔”广告打出两个星期前，强生公司已通知布里斯托尔-麦尔斯公司，说自己准备反击，降低泰诺的价格。二.防御战 而后者还是顽固的发动了进攻，他们的确马不停蹄的开始行动，甚至把电视广告日期提前，他们认为强生要把调价消息扩散到
16、全国165000个零售点还需要一段时间。但是他们错了。强生公司立即部署向广播、电视、报纸、杂志、专利协会进行投诉，要求改变广告中的直接攻击行为。二.防御战 “戴特尔”公司被迫进行了第一次修改，把“价格更低”改成“花钱更少，少得多。”强生公司紧追不舍，又一次提出抗议，结果“少得多”也被删除了。最后，主流媒体甚至拒绝插播“戴特尔”的广告，布里斯托尔-麦尔斯公司只好自食其果。二.防御战 结果：强生公司的阻击战非常成功，“戴特尔”的市场占有率从未超过1%。二.防御战 问题：当主打产品或品牌受到价格冲击时，应该采取什么样的反应呢？ 就是不想知道 答案答案二.防御战 答案：传统上人们做出的反应是“等等看吧
17、”。等等看是否影响公司的销量；等等看竞争对手是否能坚持住；等等看客户在使用了廉价品后是否会重新使用自己的产品 赶快结束吧 分析二.防御战 首先要做好准备。领先者必须时刻在精神上做好还击的准备。 怎么还不完 继续分析继续分析二.防御战 其次，分析对手降价的动机。是测试市场对其产品的反应，还是投放少量来扰乱市场；是在我方的主流市场还是在偏远的狭窄市场；是暂时的“投石问路”还是“持久战” 受不了了 继续分析二.防御战 最后，要么置之不理，让其“跳水”到底，自生自灭，要么奋起反击。若是后者，则要抓住战机，分秒必争。如拿破仑所说“我宁愿输掉一场战斗，也不要输掉一分钟”，因为前者不会全取决于你，而后者则由你掌控。阻击战还要“痛打落水狗”，不留后患。强生、宝洁、IBM和微软这样的公司是从不保留战俘的。 你想做那只猴子？你就是下面的猴子中的一只！
