1、11 一、外部环境与战略的关系一、外部环境与战略的关系 二、企业外部环境的构成二、企业外部环境的构成 三、宏观环境分析：三、宏观环境分析：PESTPEST模型模型 四四 、行业环境分析：行业生命周期、五力模型、行业环境分析：行业生命周期、五力模型 五、竞争对手分析五、竞争对手分析 六、外部因素评价矩阵六、外部因素评价矩阵EFEEFE、竞争态势矩阵、竞争态势矩阵CPMCPM2战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特征）企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境）34P：政治：政治E：经济：经济S：社会：社会T：技术：技术潜 在 进 入潜 在
2、进 入产业内产业内竞争竞争 替代品替代品供 应供 应商商买方买方二、企业的外部环境构成二、企业的外部环境构成5技术环境（技术环境（Technological）技术总体水平、技术突技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技破、产品寿命周期、技术变化速度术变化速度社会文化环境（社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育观、习惯习俗、教育水平水平经济环境（经济环境（Economic)经济增长、财政货币经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消政策、利率、汇率、消费、通货膨胀费、通货膨胀政治法律环境（政治法律环境（Political)政府政策、政政府政
3、策、政府管制、立府管制、立法、国家政局法、国家政局三、三、PEST分析模型分析模型主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。因素。包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等；府的关系等等；包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。法等等
4、。 67人口增长、人口规模人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化文化及亚文化8主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。保护政策等。一种是对于所有企业以及人们生活都可能产
5、一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信息技术和互联网生影响的技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等；的发展、技术对交通方面的促进等；另一种是与企业产品相关的技术因素。另一种是与企业产品相关的技术因素。9分析方法：行业生命周期理论、五力模型分析方法：行业生命周期理论、五力模型行业环境分析的目的有：行业环境分析的目的有： 1 1、从行业看，企业未来有哪些机会和威、从行业看，企业未来有哪些机会和威胁。胁。 2 2、考察企业的竞争地位，发现企业在、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激
6、烈的竞争。竞争。 3 3、根据行业的回收投资能力评价一个、根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。行业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4 4、注重发展前景，以便重新审定企业经、注重发展前景，以便重新审定企业经营范围。营范围。10111213各阶段的特点和战略重点都有所不同：各阶段的特点和战略重点都有所不同：导入阶段导入阶段: :研发和生产技术研发和生产技术成长阶段成长阶段: :争取市场份额争取市场份额成熟阶段成熟阶段: :寻求降低成本寻求降低成本衰退阶段衰退阶段: :逐步收缩退出逐步收缩退出战略重点战略重点导入阶段导入阶段: :产业刚出现，竞争压力小产业
7、刚出现，竞争压力小成长阶段成长阶段: :产业迅速扩大，竞争者加入产业迅速扩大，竞争者加入成熟阶段成熟阶段: :市场趋于饱和，竞争激烈市场趋于饱和，竞争激烈衰退阶段衰退阶段: :产业萎缩，竞争者退出产业萎缩，竞争者退出主要特点主要特点14购买方的讨价还价能力购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本价格敏感性，产品成本/总成本，总成本，差异化，转换成本，后向一体化，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息，集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁潜在进入者威胁进入障碍：进入障碍：规模经济规模经济产品差异化产品差异化资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道成本劣势成本劣
8、势政府限制政府限制供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本价格敏感性，产品成本/总成本总成本差异化，转换成本，前向一体化差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁替代品的威胁决定替代的因素决定替代的因素替代品相对价格替代品相对价格客户的使用倾向客户的使用倾向转换成本转换成本替代品发展趋势替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍下列情形下竞争环境是没有吸引力下列情形下竞争环境是没有吸引
9、力的：的：竞争对手很强竞争对手很强进入门槛很低进入门槛很低来自替代者的力量很强来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强供应商和购买者讨价还价能力很强15下列情形下是理想的下列情形下是理想的: :对手是适中的；对手是适中的；进入门槛高；进入门槛高；没有好的替代者；没有好的替代者；供应商和消费者讨价供应商和消费者讨价还价能力弱；还价能力弱；16目标是制定战略，这些战略将目标是制定战略，这些战略将: :使组织避开竞争压力使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改以有利于组织的方式影响和改变作用力变作用力建立持续的竞争优势建立持续的竞争优势1718波特模型的评价波特模型的评价以企业所在产业
10、为研究对象以企业所在产业为研究对象以产业盈利潜力作为分析目标以产业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式分析了五种竞争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响优点优点缺陷缺陷成功的战略家花大量的精力研究竞争对手 充分学习理解他们的战
11、略 观察他们的动向、评估他们对压力驱动和竞争驱动的能力 评估他们的资源优势、弱势和能力 大胆猜想他们的下一个竞争活动企业的经营行为直接受竞争对手的影响也直接影响到他的竞争对手1920波特竞争对手分析模型波特竞争对手分析模型未来目标未来目标现行战略现行战略自我假设自我假设潜在能力潜在能力各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式企业当前的竞争方式关于自己及其所处产业的假设关于自己及其所处产业的假设优势与劣势优势与劣势竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的弱点何在？竞争对
12、手的反击报复行动及其最竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？有影响力的因素如何？211竞争者研究与开发状况分析竞争者研究与开发状况分析2竞争者生产管理状况分析竞争者生产管理状况分析3竞争者采购管理状况分析竞争者采购管理状况分析4竞争者市场营销状况分析竞争者市场营销状况分析5竞争者人力资源管理状况分析竞争者人力资源管理状况分析6竞争者财务管理状况分析竞争者财务管理状况分析7竞争者企业组织及企业文化状况分析竞争者企业组织及企业文化状况分析8竞争者管理特色分析竞争者管理特色分析9竞争者高层领导人状况分析竞争者高层领导人状况分析1. 竞争者企业下属子公司的目标分析竞争者企业下属子公司的目标分
13、析2竞争者企业总公司目标分析竞争者企业总公司目标分析1竞争者的优势分竞争者的优势分析析2竞争者的劣势分竞争者的劣势分析析1竞争者资源分析竞争者资源分析2竞争者能力分析竞争者能力分析 核心能力，成长能力，快速反应能力核心能力，成长能力，快速反应能力 适应变化能力，持久力。适应变化能力，持久力。自我假设自我假设潜在能力潜在能力未来目标未来目标现行战略现行战略22 这个战场：这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。此市场上准备不足。（2）是本公司最有能力的部分。）是本公司最有能力的部分。 即使竞争对手报复有效，也会使其利益受
14、到最大侵即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。害。 上述四方面的综合分析：上述四方面的综合分析：1预测竞争预测竞争对手的反击行对手的反击行动动2预测竞争对预测竞争对手的防御能力手的防御能力3选择战场选择战场（1）竞争对手对现有地位的满意度）竞争对手对现有地位的满意度（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动）竞争对手下一步可能采取的战略行动（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？最敏感？（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？哪些环境变化最敏感？u环境分析的最终目的是得到一个总体性的环境评价。EFE矩阵，对环境进行定量分析、形成总体判断。u竞争态势矩阵CPM，用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战略定位的特殊优势和劣势。23
