1、一、系统分析方法一、系统分析方法二、观念与思维的方法二、观念与思维的方法1、头脑风暴法2、基准法3、德尔菲法4、名义群体法三、分析工具1、麦肯锡问题树2、鱼骨图3、关键路径法4、价值树法5、多因素评分法6、PDCA法7、可行性研究方法8、5W2H法与ECBS法则9、竞争能力整合法 第一节第一节 基本原理与方法基本原理与方法Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！如图所示的解决问题的七个步骤如图所示的解决问题
2、的七个步骤. . .二、观念与思维的方法（二、观念与思维的方法（1 1）：头脑风暴法）：头脑风暴法人人的的观念和思维方法观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法原则原则类型类型操作步骤操作步骤1 1、不对任何想法做、不对任何想法做批评鼓励想法天马批评鼓励想法天马行空想法多多益善行空想法多多益善2 2、尽可能综合并发、尽可能综合并发挥其他想法挥其他想法3 3、准备放弃自己想、准备放弃自己想法心态法心态4 4、问题围绕主题、问题围绕主题5 5、鼓励激进的想法、鼓励激
3、进的想法1 1、企业远景规划与战、企业远景规划与战略选择略选择2 2、产品概念，未来发、产品概念，未来发展，管理问题，改善展，管理问题，改善方法，改善程序，流方法，改善程序，流程与价值链分析程与价值链分析3 3、规划与故障检修、规划与故障检修1 1、会议的准备：、会议的准备：让参加会议的人对问题让参加会议的人对问题有足够的了解有足够的了解2 2、会议召开：、会议召开：5 51010人为好，人员多人为好，人员多方面，多专业，主持人方面，多专业，主持人主要工作就是记录主要工作就是记录3 3、方案整理与归纳：、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细归类问题，精简问题细化、具体化想法化、具体化想法u头脑
4、风暴法头脑风暴法二、二、观念与思维的方法观念与思维的方法（2）：）：基准法基准法 人的人的观念和思维方法观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法结构结构操作步骤操作步骤经验经验1 1、客户服务绩效、客户服务绩效2 2、产品服务绩效、产品服务绩效3 3、核心业务流程、核心业务流程4 4、支持流程与绩效、支持流程与绩效5 5、雇员绩效、雇员绩效6 6、供应商绩效、供应商绩效7 7、技术绩效、技术绩效8 8、新产品创新绩效、新产品创新绩效9 9、成本与财务绩效、成本与
5、财务绩效1 1、设计一个系统，以、设计一个系统，以使管理人员实现组织使管理人员实现组织战略目标战略目标2 2、确立衡量绩效的共、确立衡量绩效的共同标准同标准3 3、制定计划收集处理、制定计划收集处理分析改正绩效的措施分析改正绩效的措施1 1、每个企业都有自己、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿的特点，不要简单模仿2 2、运用标杆基准法时候、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行抓住主要表现要素进行对比对比3 3、根据对比后建立改进、根据对比后建立改进措施措施二、二、观念与思维的方法观念与思维的方法（2） ：德尔菲法和名义群体法：德尔菲法和名义群体法人的人的观念和思维方法观念和思维方法客观工具
6、客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法背靠背解决问题u德尔菲法德尔菲法P PD DC CA APDCAPDCA循环循环P P：PlanPlan（计划）计划）D:DoD:Do（实行）实行）C:CheckC:Check（控制）控制）A:ActionA:Action（行动）行动）问题解决经营问题解决经营三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（1）：）：PDCAPDCA法循环法循环 检查检查执行执行总结经验总结经验订订计划计划提出新问题提出新问题找找问题问题找找原因原因找要找要因因6 67
7、 78 81 15 54 43 32 24 4三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（2）：）：麦肯锡问题树麦肯锡问题树增增加加销销售售 改变销售策略改变销售策略销售队伍组织销售队伍组织销售队伍技术基础销售队伍技术基础促销策略促销策略改善营销策略改善营销策略产品质量产品质量包装包装消费者广告策略消费者广告策略降低单位成本降低单位成本 原材料的获得原材料的获得生产程序生产程序分销系统分销系统基本方法和工具基本方法和工具- -分析分析/ /解决问题的方法解决问题的方法3 3是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首我们是否应该把首次购买电脑者作为次购买电脑者作为目标客户之一？目标客户之一？是否与我们
8、的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题问题子问题子问题子子- -子问题子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？ 问题树（问题树（Issue TreeIssue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法！是帮助解决问题的最有效的办法！三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（3 3）：鱼骨图）：鱼骨图 市场分额市场分额减少减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才缺少营销人才人员培训不足人员培训不足渠道
9、不畅渠道不畅选购不方便选购不方便经营网点少经营网点少无形投入少无形投入少品牌意识不足品牌意识不足缺少营销策略缺少营销策略进口产品快速进入进口产品快速进入地区支持地区支持企业进入企业进入对问题各侧面以及相对对问题各侧面以及相对问题进行研究问题进行研究对侧面问题进行逻辑排对侧面问题进行逻辑排序序培养从整体审视局部的培养从整体审视局部的眼光眼光鱼头为核心问题鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素鱼刺为问题关键要素产用于质量类问题分析产用于质量类问题分析分析顺序先易后难分析顺序先易后难具体细化子子问题可以具体细化子子问题可以假设，然后验证假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台
10、要原因的基础平台三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（4 4）：关键路径法）：关键路径法 举例举例把一项工作的几个部分整把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大确保资源最少，效果最大在各个路径中找出路径和在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成关键路径经过改变后就成为非关键路径为非关键路径主要用于项目管理和流程主要用于项目管理和流程分析（实际中的）分析（实际中的）找出流程可以有效控制的找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，地方，但不是再造流程，不是本质变革不是
11、本质变革三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（5）：价值树法）：价值树法 定位高层管理者定位高层管理者财务分析财务分析绩效分析绩效分析所有者权益净利率所有者权益净利率资产净利率资产净利率权益系数权益系数销售净利率销售净利率 总总资产周转率资产周转率总总资金资金所有者权益所有者权益税后净利税后净利销售收入销售收入总总资产资产 所有者权益所有者权益负债负债全面客观地揭露企业的全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营服力评价企业经营将每个指标逐级分解成将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于为其他指标组合，便于系统分析企业问题
12、原因系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负部门团队业绩，影响负责人的业绩责人的业绩是站在股东视角看待问是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变是细化解释关键指标变动的原因动的原因举例举例三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（6 6）：多因素评分法）：多因素评分法 评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例举例将客户企业定性的评价将客户企业定性的评价量化得出分析量化得
13、出分析具体要素选择可以根据具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑企业的实际情况考虑指标选取要慎重，避免指标选取要慎重，避免遗漏遗漏权重选择要尽量客观权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在多因素评分法主要用在投资前的部分评判投资前的部分评判四四 管理咨询中常用分析模型管理咨询中常用分析模型企业企业PESTPEST分析，分析，SWOTSWOT分析分析五力分析五力分析行业矩阵分析行业矩阵分析行业声明周期行业声明周期分析分析行业价值链分行业价值链分析析供求曲线分析供求曲线分析流程分析流程分析平衡计分卡、平衡计分卡、博弈论模型博弈论模型线性规划、线性规划、回归分析回归分析BCGBCG矩阵矩阵竞争矩阵竞争
14、矩阵7 7S S模型模型企业价值链模型企业价值链模型关键成功要素关键成功要素环境分析模型（环境分析模型（1）：）：PEST 企业企业经济（经济（ ECONOMIC)ECONOMIC)国内生产总值、价格水平国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率利率、汇率、投资率，税率技术（技术（TECHNOLOGICAL)TECHNOLOGICAL)科技体制科技体制科技政策科技政策科技水平科技水平发展趋势发展趋势政治（政治（ POLITICAL)POLITICAL)稳定性、连续性稳定性、连续性政府工作效率政府工作效率商业鼓励保护政策商业鼓励保护政策社会（社
15、会（SOCIAL)SOCIAL)结构、风俗与信仰结构、风俗与信仰价值观与生活方式价值观与生活方式 文化传统、人口规模文化传统、人口规模环境分析模型（环境分析模型（2）：）：SWOT分析分析 机会与发展机会与发展威胁与挑战威胁与挑战内部劣势内部劣势内部优势内部优势确认当前战略确认当前战略确定外部环境中关键因确定外部环境中关键因素的变化素的变化( (不超过不超过8 8个）个）确定企业资源组合能力确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权行逐项打分，根据加权设计得出代数和设计得出代数和根据结果，对应左边图根据结果，对应左边
16、图确定企业战略方向和能确定企业战略方向和能力力uSWOT分析分析产业竞争者产业竞争者需求方需求方供应商供应商新进入者新进入者替代品替代品Bargain Bargain powerpowerBargain Bargain powerpower威胁威胁威胁威胁进入壁垒进入壁垒规模经济规模经济 独占性机制独占性机制转换成本转换成本 资本需求资本需求绝对成本优势绝对成本优势分销渠道分销渠道 政府政策政府政策预期的反击预期的反击产业竞争强度产业竞争强度产业增长产业增长退出壁垒退出壁垒竞争者差异化程度竞争者差异化程度竞争逻辑竞争逻辑决定供方力量的因素决定供方力量的因素投入的差异投入的差异规模经济的影响力规
17、模经济的影响力辅助资产的获得辅助资产的获得原材料成本控制原材料成本控制替代品的威胁替代品的威胁替代品价格替代品价格替代品的性能替代品的性能用户的转换成本用户的转换成本决定买方力量的因素决定买方力量的因素买方数量买方数量买方集中程度买方集中程度买方信息获取能力买方信息获取能力替代品替代品买方进行一体化的能力买方进行一体化的能力价格敏感性价格敏感性行业分析模型（行业分析模型（1）：五种竞争力模型）：五种竞争力模型 行业分析模型（行业分析模型（2 2）：行业结构矩阵）：行业结构矩阵 离散：数量多，没有突者，每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量
18、少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片行业分析模型行业分析模型(3)(3)：行业生命周期分析：行业生命周期分析 描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额变动竞争模式进入难易程度技术行业分析模型行业分析模型(4):(4):行业价值链分析行业价值链分析 原材料原材料初级初级加工加工 服务服务 零部件零部件 制造制造 零售商零售商 产成品产成品 生产商生产商 分销分销商商迈克尔迈克尔波特波特价值链分析波特波特价值链分析技术开发支持技术开发支持人力资源管理支持人力资源管理支持企业基
19、础设施与行政管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持物流采购管理支持 价值链中的电子信息企业微笑曲线參考：超級女生價值鏈分析企业分析模型（企业分析模型（1 1）：波士顿矩阵）：波士顿矩阵 明星类业务 问题类业务金牛类业务 廋狗类业务主要用于企主要用于企业内部业内部企业内部跨企业内部跨部门资金应部门资金应与联系与联系解决资源冲解决资源冲突问题突问题不适合业务不适合业务组合，适应组合，适应产品组合产品组合 企业分析模型（企业分析模型（2 2）：）：7S7S模型模型 企业分析模型（企业分析模型（3 3）：关键成功因素）：关键成功因素 工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁
20、生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力延伸阅读：其他思想延伸阅读：其他思想v1、木桶效应 v2、鸟笼效应v3、青蛙效应 v4、螃蟹效应v5、鲶鱼效应v6、简单就是美v7、博弈论与信息经济学 （信号传递） 管理咨询公司v 战略管理v 营销管理v 人员管理v 知识管理v 项目管理管理咨询公司也需要管理!管理咨询公司-战略管理
21、v 行业地位v 大众形象v 规模和增长速度v 确定服务目标v 产品差异化v 销售渠道v 价格定位v 质量定位v 咨询方法论目的：目的：保证效果：做对的事情提高效率：把事情做对管理咨询公司-项目管理项目整体管理项目整体管理 项目计划制订项目计划实施综合变更控制项目管理项目管理项目质量管理项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划编制进度计划控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织的计划编制人员招聘队伍组织项目沟通管理项目沟通管理沟通规划进度报告验收报告项目范围管理项目范围管理启动范围计划编制范围定义范围核实范围变更控控制项目成本管理项目成
22、本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目风险管理项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结要点十：运用创造性的分析方法和策略要点十：运用创造性的分析方法和策略信息图形化信息图形化 图形流程图曲线图矩阵图（图10.1）图形支持分析图形支持分析 记录正在讨论的内容解释并探讨一些具体的观点和问题为小组讨论提供重点指导总结达成一致观点和要点认识和感知策略认识和感知策略认知方式可以归纳为：人们感知世界的方式（表10.1）解决问题的方法（表10.2）看待任务的方式（表10.3）献计献策献计献策特征分析特征分析德尔菲审核德尔菲审核安排协调
23、员主持会议保证会议不受干扰5-7人参加集中大家想法特征分析是一种鼓励在产品和服务方面进行创新的方法。方法：优先考虑、修改和拼合确定要探讨的问题；在二次研究的基础上确定相关领域专业知识的人；为专家准备问卷调查表与自己交流与自己交流30六种分六种分析策略析策略分级分级分类分类因果关系因果关系联想联想数字分析数字分析联系联系31与自己交流与自己交流内在沟通之障碍内在沟通之障碍你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？你所用的语言如何影响你与别人的沟通？ ，你是否假定别人也对你所采用的词句有同样的解释？你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？你以往的经验如何影响你与别人的沟通
24、？你的文化背景如何影响你与别人的沟通？你的成见如何影响你与别人的沟通？你对国际动向的直觉如何影响你与别人的沟通？你个人的需要如何影响你与别人的沟通？你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？你有什麽隐藏的目的，它们是如何影响你与别人的沟通？你是否被别的事情所吸引？你的地位如何影响你与其他地位较高或较低者的沟通？年龄年龄性别性别以往的经验以往的经验文化文化偏见偏见词汇量词汇量激励与需要激励与需要思考方式思考方式直觉直觉隐藏的目的隐藏的目的地位地位外在沟通之障碍外在沟通之障碍室内布置是否有助于沟通？室内布置是否有助于沟通？房间是否太大或太小？房间是否太大或太小？那个人有没有足够的时间和你讲话？那个人
25、有没有足够的时间和你讲话？环境是否太热或太冷？环境是否太热或太冷？你有没有因一个人的样貌而下决论？你有没有因一个人的样貌而下决论？你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？室内布置室内布置声量声量房间的体积房间的体积实际温度实际温度地理距离地理距离实际模样实际模样时间时间使人信服的七个秘诀使人信服的七个秘诀人们潜意识中最有威力的影响力即所谓礼尚往来的原则。人们潜意识中最有威力的影响力即所谓礼尚往来的原则。别人对我们所做的事情，
26、使得我们也很想替对方做点事情。这种心理状态常称为互惠原则互惠原则，这是一种社会与文化的规范，当别人对我们帮忙，我们就希望也做点什么为回报。所以每当你帮客户一个忙，那位客户就会感到自己也应替你做些什么。每当你对客户做个让步，他的内心就会感到对你有所亏欠，而增进你俩促成交易的因素。影响人们动机与说服力的一个非常重要的因素，影响人们动机与说服力的一个非常重要的因素，（在心理学上）称为承诺与惯性承诺与惯性原则。原则。它指人们对在以往作过的事情，有一种强烈的连贯性之需求，希望能把一切维持旧有的形式。社会认同原则，是又一个威力无穷的潜意识影响。社会认同原则，是又一个威力无穷的潜意识影响。购买某商品或服务的
27、人数，深深地影响客户的购买决策。同类的团体也很重要。利用使用者证言是一个非常有效影响购买决定的方法。取得一张现有客户的名单。第四个影响力是喜爱和友谊的原则。第四个影响力是喜爱和友谊的原则。对我们喜欢的人或喜欢我们的人，这种影响力很有效力。客户介绍的潜在客户，比起全新的客户或冷漠态度的客户，成功的机会大概多15倍。如果你咨询得当，应该建立起一个咨询网络，那麽你就不必忙着开发客户，因为旧客户对你的信赖与友谊，已经替你开垦了咨询工作中最初坎坷的道路了。第五个重要的影响力来自权威的影响。第五个重要的影响力来自权威的影响。我们深受权威力量和表象的影响。缺乏原则。缺乏原则。每当某一产品产量减少，或变得稀有
28、，价格就马上上升。对比原则。对比原则。重点产品要随后来。第二个出现的产品看起来总是比较好的。使人信服的七个秘诀使人信服的七个秘诀(续）续）业务系统业务系统服务服务销售销售市场营销市场营销制造制造产品设计产品设计技术技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的有影响力的要点业务系统中的有影响力的要点服务服务销售销售市场营销市场营销制造制造产品设计产品设计技术技术原材料原材料部件生产部件生产组装组装经济手段经济手段的来源的来源当前竞争当前竞争优势的来优势的来源源产品技
29、术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)影响力分析影响力分析行业竞争者行业竞争者竞争密集度竞争密集度替代者替代者新进入者新进入者供应商供应商客户客户行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S行
30、业行业制造商制造商行业行业进入壁垒：进入壁垒： 规模经济 产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势1.独有的学习曲线2.必要的进货渠道3.独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复供应商力量的决定因素：供应商力量的决定因素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性 行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：竞争决定因素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司
31、权益 退出障碍替代商威胁的决定因素：替代商威胁的决定因素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：客户力量的决定因素： 侃价手段 客户集中度 VS. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动 价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机影响力分析影响力分析7Ss要素要素技能技能价值观价值观战略战略员工员工结构结构系统系统风格风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司
32、或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的成为有价值的传递系统的业务系统成为有价值的传递系统的业务系统选择价值选择价值理解价值理解价值取向取向提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义收益收益/价格价格产品产品过程过程设计设计采购采购制造制造分销分销服务服务价格价格销售销售信息
33、信息广告广告促销促销研发产品研发产品制造产品制造产品销售产品销售产品采购采购制造制造服务服务研究研究市场市场销售和销售和分销分销产品设计产品设计过程设计过程设计广告广告促销促销定价定价传统的基于产品的系统传统的基于产品的系统价值传递系统价值传递系统通过结构性分析，咨询顾问可以良好的把握公司内外的基本状况并建立结构化思考假设假设事实事实行业行业竞争竞争公司公司行业演进与发展特征行业价值链行业成功因素行业最优模式市场需求倾向市场竞争结构商业模式与特征一般性竞争策略主要竞争对手公司战略目标与核心战略思想公司业务类型与商业模式公司发展周期与主要特征公司组织管理模式与主要特点公司领导团队与领导模式公司人
34、力资源管理方式与人员结构特征公司制度公司文化特征C.一般性诊断方法：一般性诊断方法： “全身扫描全身扫描”公司分析公司分析分析的向导包括13个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做如下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。这13个模块是指：1、 战略（公司层面）2、 组织（公司层面）3、 运营效率4、 战略：业务单元战略（SBU）5、 技术管理6、 采购：功能的原则7、 制造8、 市场9、 财务10、人力资源11、物流12、质量13、EDP“全身扫描”的形式有时被实
35、施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。序列分析序列分析分析流程中一个部分的图解分析流程中一个部分的图解品牌有问品牌有问题吗？题吗？总体贡献品牌容量整体市场容量品牌市场分额贡献率销售价格自主决定的成本非自主决定的成本问题在哪？问题在哪？地区渠道包装尺寸消费者类型产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正确品牌是否有正确的市场定位？的市场定位？目标市场消费者利益反馈：反
36、馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。分析品牌问题分析品牌问题序列分析序列分析分析流程中一个部分的图解分析流程中一个部分的图解产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正品牌是否有正确的市场定位？确的市场定位？目标市场消费者利益分析品牌问题分析品牌问题(续续)反馈：反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。我们是否使目我们是否使目标市场有意识？标市场有意识？特征意识广告诉求广告花费率媒体混合地区权重广告沟通包装展览促销方式促销时间有效销售我们是否引导目我们是否引导目标市场做尝试？标
37、市场做尝试？产品拒收价格价值不符经常使用偶然使用消费者“画像”我们是否保证目我们是否保证目标市场顾客有重标市场顾客有重新购买的现象？新购买的现象？我们使品牌我们使品牌可被获得吗？可被获得吗？地区渠道帐户类型包装尺寸销售队伍覆盖度销售队伍的努力方向交易期限为什么该品牌有问题？为什么该品牌有问题？E.重购重购D.试用试用C.认知认知B.分销分销A.品牌定位品牌定位分析听众分析听众 理解听众的特点能帮你树立现实的目标，听众是由什么样的人组成的？ 你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。 当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化朝着有利于客户利益的方
38、向进行。你制订的目标要 可以实现可以实现 成果可度量成果可度量 以听众为中心以听众为中心团队内部团队内部客户客户分析听众分析听众1、他们扮演着或即将扮演什么角色、他们扮演着或即将扮演什么角色?2、他们的态度和知识层次怎样、他们的态度和知识层次怎样?3、他们倾向于接受哪种信息、他们倾向于接受哪种信息? 4、他们倾向于如何接收信息、他们倾向于如何接收信息?5、他们对你的信息可能做出什么反应、他们对你的信息可能做出什么反应?一些项目经理喜欢直接和你探讨一些项目经理喜欢直接和你探讨另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨一些项目总监喜欢倾听团队的信息一些项目总监喜欢倾听团队的信息另一些则偏好于阅读的方式另一些则偏好于阅读的方式你期望得到什么？你期望得到什么？你担心什么？你担心什么？你竭尽全力想要避免或你竭尽全力想要避免或 者实现的是什么？者实现的是什么？（具体情况具体对待） 明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。
