1、0本章学习要点本章学习要点 1、本章基本内容1) 理解计划的概念与性质2) 理解计划的类型3) 理解计划的层次体系(形式) 4) 理解组织目标及其制订5) 理解目标管理及过程6) 了解战略及其战略管理的过程7) 了解组织战略的类型、基本战略分析方法2、本章知识点 计划 使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算 目标管理MBO 公司战略 竞争战略 SWOT分析 BCG矩阵 五力模型 1引言u在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。u但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严
2、重，结果不确定程度较大。2布利斯定理布利斯定理 用较多得时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。计划效益定律计划效益定律 如果计划制定的好，一般可提高效益70，甚至可以提高一倍。 哈罗德哈罗德.孔茨孔茨 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 3第一节第一节 计划工作及其内容计划工作及其内容1.1计划工作 定义组织的目标目标，制定全局战略战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划相关计划以整合和协调组织的工作。u结果：作什么u手段：怎么做41.2 计划的作用u指明方向、便于协调u降低不确定性、预测、防范u减少活动的重叠与浪费u控制的标
3、准有效地计划是一切成功的秘诀有效地计划是一切成功的秘诀51.3 计划内容：“5W1H” 计划必须清楚地确定和描述下述内容：u why为什么做？原因。u who谁去做？人员。u where何地做？地点。u when何时做？时间。u what做什么？目标与内容。u How怎样做？方式、手段。 【思考】：制定计划的第一步是？6第二节计划的性质、类型与层次体系2.1计划的性质计划工作是为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率 72.2 计划的类型分类标准分类标准类型类型时间长短长期计划(3years)短期计划(=1yea
4、rs)职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划82.3 计划的层次体系u哈罗德.孔茨和海因.韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系： （1）目的或使命， （2）目标， （3）战略， （4）政策， （5）程序， （6）规则， （7）方案， （8）预算 9使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一项综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体102.3.1 目的或使命目的或使命组织使命，又称为组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。企业使命说明了该
5、组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。学校：教书育人军队：保家卫国医院：救死扶伤政府：为名服务企业：满足需求112.3.2 目标u组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，目标是宗旨的具体化具体化。u组织的使命支配支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织使围绕组织使命命所制定的，并为完成组织使命而努力的。u在复印设备行业中，佳能公司的目标是“打到施乐”。u目标通常由一系列指标来体现。如利润、产量、产值、利润率、成本等来表示。122.3.3 战略u战略是为了达到组织总目标而采取的行行动和利用资源的总计划动和利用资源的总计划。132.
6、3.4 政策u政策是一个组织行动的所定方针，是一种用文字表述的计划。u企业在决策时或处理问题时，用政策来指导与沟通思想。u政策是解决问题的原则原则。政策允许对某些事情有酌情处理政策允许对某些事情有酌情处理的自由的自由。自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。 例如：招聘员工的政策；提级增薪的政策；鼓励职工提供合理化建议的政策142.3.5 程序程序u程序作为标准，也是计划的一种.u它规定了如何处理那些经常重复发生的例行问题或经经常重复发生的例行问题或经常出现的问题的标准方法常出现的问题的标准方法。u它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动
7、进行排列。【思考】：程序与政策区别？152.3.6 规则u规则主要是对在一定条件下，允许或不允许采取某种特定行允许或不允许采取某种特定行动所做出的规定动所做出的规定。因而也属于对未来的行动所做的安排，属于计划的范畴。u规则没有酌情处理的余地规则没有酌情处理的余地。规则通常是最简单形式的计划。 【思考】：程序与规则区别？u 规则指导行动但不说明时间顺序时间顺序；u 可以把程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组织部分。u【思考】：政策与规则区别？ 政策的目的是指导指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权
8、。162.3.7 方案（或规划）方案（或规划）u方案是一个综合性的计划综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。u通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。 172.3.8 预算u预算是一项“数字化的计划”，即用数字表数字表示预期结果示预期结果的报表。182.4 计划的权变因素计划的权变因素u组织层次u高层战略计划u中层战术计划u基层作业计划u组织生命周期u形成指导u成长短期、具体
9、u成熟长期、具体u衰退短期、指导 环境不确定性越不确定，越以指导性为主 未来许诺计划的内容与期限许诺的内容越大所需完成的任务越多完成许诺所需的时间越长实现的可能性越低19第三节第三节 组织目标及其制订组织目标及其制订u组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。u清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。203.1 组织目标的作用组织目标的作用u组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。u目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。u没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。u组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工
10、作的基础，是管理基本出发点21爬山理论u从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。u但事实上，登上顶峰的人是少数。u问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标排除万难，抑制诱惑。22目标的激励作用u宏伟的理想能激发人奋发向上。u没有目标，没有激情；u没有美梦，争权夺利；u目标不清，随风摇摆。23目标作用小结u目标就是方向。引导我们集中精力。u目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。u目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。u目标分清责任。明确对每位员工的期望。u目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解
11、脱出来。243.2 组织目标制订的SMART原则u具体的(Specific)：明确、不含糊。u可衡量的(Measurable)：定量化。u能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。u相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。u限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。( 帕金森定理)u保证目标与员工的职责相联系。u只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。u简单的目标是好目标。u目标不应多于一句话。数量不能多。25目标制定的课堂练习263.3 组织目标的特点3.3.1 差异性u不同类型的组织具有不同的组织目标u同一类型的组织，其所处的环境、所
12、拥有的组织资源、价值观念等不同，其目标也常表现出很大的差异性。273.1.2 多重性u在同一个组织中，有不同性质的多个目标u组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。组织所面对的公众u股东 红利 利润u员工 待遇 人均收入u消费者 功能、质量 销售量、质量、品种u竞争者 市场、资源 占有率u社区 环境、贡献 捐赠、环保u政府 税收、守法 税款、计划生育u新闻机构 公开、形象 企业形象u 28u组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。讨论：如何处理目标间的矛盾？u四种参考方法u满意法u顺序注意法u优先排列法293.1.3 层次性u组织目标是分等分层的u使
13、组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标u 战略目标 远期目标 部门目标u 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。303.1.4 时间性组织目标是未来一段时间内要达到的目的u在特定时间内要达到的目的u组织目标随时间发展变化 在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据环境的变化及时制订出新目标。313.4 目标设定方法3.4.1 传统目标设定方法u自上而下u控制的手段u由高层管理者提出，较低层理解后制定u缺点：高层不了解实情、目标的传递与理解偏差323.4.2 目标管理MBOu自下而上、自上而
14、下u既是控制、又是激励u充分沟通，将组织整体目标转换为组织单位和每个成员目标。u四个要素：u明确目标方向明确、尽可能定量u反馈绩效调整、控制u参与决策目标激励、可接受u规定期限u使用范围与缺点u外部环境较为稳定u过分注重个人目标，忽视协作33第四节 战略计划与战略管理4.1 战略管理的过程 p2054.2 策略的层次公司层策略应当进入哪些业务领域事业层策略如何做好该业务职能层策略实施业务策略的保证344.3 公司层战略总战略u分析工具swot、BCG 4.3.1 SWOTu机会（Opportunities）u威胁（Threats）u优势（Strengths）u劣势（Weaknesses）35S
15、WOT分析思路36战略选择374.3.2 BCG4.3.2 BCG矩阵矩阵1)明星：“出场费很高，棒出不容易”；2)金牛：“吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的投资，却有很高的现金流； 3)瘦狗：“弃之可惜，食之无味”； 4)问题：对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。放弃清算转变转变明星大量投资金牛维持战略瘦狗清算或继续问题投资或放弃384.3.3 公司总战略类型u增长策略u直接扩展u市场开发、产品发展、一体化（前、后）u多元化u集中性多元化（相关多元化）u联合性多元化（不相关多元化）u创业、并购（收购、兼并）u稳定策略u前向、后向合并u收缩策略u收获策略减少投资、尽量收割利润u
16、扭转策略转变u分离策略放弃、出售部分业务u清盘策略破产、清算、出售394.4.1产业分析五力模型 u进入障碍u替代威胁u购买者讨价能力u供应商讨价能力u行业内的竞争者4.4.2 三种竞争战略u成本领先战略u差异化战略u集中战略4.4 事业层战略40企业实践：企业计划的十个问题企业实践：企业计划的十个问题u企业目标与宗旨有联系吗？u你能指出主要的机会吗？u你为威胁做好准备了吗？u你明确了你的服务对象吗？u你了解竞争对手吗？u你了解自己的优势与劣势吗？u你的战略现实合格吗？u你的财务报表客观真实吗？u你真的为变革作好准备了吗？u你的计划是否知时而简明扼要？41企业实践：十个易犯的错误企业实践：十个易犯的错误u没能事先做计划；u忽视价值观和长远说明；u对顾客的主观臆断；u低估竞争者；u忽略自己的优势；u把预算误认为就是计划；u不敢冒险；u独断专行；u害怕变革；u忽视激发和奖励的作用。42结论u计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一；u有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。u计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。
