1、 2某化工企业组织结构的演变某化工企业组织结构的演变股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会董事会秘书董事会秘书人人力力资资源源部部金金融融证证券券部部生生产产运运行行部部机机械械动动力力部部安安全全环环保保部部废废酸酸浓浓缩缩工工程程销销售售部部质质量量部部化化纤纤钛钛白白工工程程研研究究开开发发部部工工艺艺一一车车间间工工艺艺二二车车间间工工艺艺三三车车间间机机修修车车间间电电气气车车间间水水处处理理车车间间自自控控车车间间财财务务部部总总经经理理办办公公室室供供应应部部副总经理副总经理财务负责人财务负责人总工程师总工程师动力分厂动力分厂科研分析中心科研分析中心工艺分厂工艺分厂
2、新项目指挥部新项目指挥部检修分厂检修分厂n 公司成立时公司成立时 3某化工企业组织结构的演变某化工企业组织结构的演变n 扁平化改革扁平化改革 4某化工企业组织结构的演变某化工企业组织结构的演变股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会董事会秘书董事会秘书生产副总生产副总营销副总营销副总计划财务副总计划财务副总行政后勤副总行政后勤副总党委、团委、工会另设党委、团委、工会另设行行政政后后勤勤体体系系生生产产管管理理体体系系营营销销体体系系计计划划财财务务体体系系n 组织项目调整后组织项目调整后 5某化工企业组织结构的演变某化工企业组织结构的演变生产副总生产副总行政副总行政副总营销副总营销
3、副总人人力力资资源源部部生生产产运运行行部部机机械械动动力力部部安安全全环环保保部部货货运运部部销销售售公公司司质质量量部部研研发发部部综综合合管管理理部部财财务务部部总总经经理理办办公公室室供供应应部部财务副总财务副总新增加部门新增加部门职能发生变化部门职能发生变化部门专业委员会专业委员会战略发展委员会战略发展委员会监督审计委员会监督审计委员会薪酬考核委员会薪酬考核委员会股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会董事会秘书董事会秘书金金融融证证券券部部需要进行特殊说明的需要进行特殊说明的公司公司党委党委政政工工部部工工会会工工艺艺一一车车间间工工艺艺二二车车间间工工艺艺三三车车间间
4、机机修修车车间间电电气气车车间间水水处处理理车车间间自自控控车车间间投投资资发发展展部部目前组织结构 6目目 录录一、组织的基本概念一、组织的基本概念二、管控模式与部门设计二、管控模式与部门设计三、企业组织的职能设计三、企业组织的职能设计四、企业组织的框架设计四、企业组织的框架设计五、企业组织的结构设计五、企业组织的结构设计 7目目 录录 一、组织的基本概念一、组织的基本概念1.1 1.1 什么是组织什么是组织1.2 1.2 什么是组织结构什么是组织结构1.3 1.3 组织结构的基本形式组织结构的基本形式1.4 1.4 企业组织的演变规律企业组织的演变规律1.5 1.5 组织设计的基本内容组织
5、设计的基本内容 81.1 什么是组织什么是组织n 组织是指这样一种组织是指这样一种社会实体社会实体，它具有，它具有鲜明的目标导向鲜明的目标导向和和精心设计的结构精心设计的结构与与有意有意识协调的活动系统识协调的活动系统，同时又，同时又同外部环境保持密切的联系同外部环境保持密切的联系目标目标前提要素前提要素协调协调效率要素效率要素人员人员职位职位职责职责关系关系信息信息企企业业组组织织要要素素构构成成硬件硬件软件软件结构要素结构要素 91.2 什么是组织结构什么是组织结构n 将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目
6、标的各种方法的总和总和n 组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度n 如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来决定的如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来决定的n 组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合 101.3 组织结构的基本形式组织结构的基本形式流程型流程型组织结构组织结构基本形式基本形式网络型网络型立体多维型立体多维型事业部型事业部型矩阵型矩阵型直线直线职能型职能型 111.4 企业组织的演变规律企业
7、组织的演变规律小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维1 1创业阶段创业阶段2 2集体化阶段集体化阶段3 3规范化阶段规范化阶段4 4精细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重 121.5 组织设计的基本内容组织设计的基本内容绩效考核评估设计绩效考核评估设计组织设计组织设计主要内容主要内容流程设计流程设计框架设计框架设计激励设计激励设计结构设计结构设计职能设计职能设计集团管控模式与部门设计集团管控模式与部门设计 13目目 录录 二二、管控
8、模式与部门设计、管控模式与部门设计2.1 2.1 集团管控的模式与特征集团管控的模式与特征2.2 2.2 不同管控模式的总部部门设计不同管控模式的总部部门设计 142.1 集团管控的模式与特征集团管控的模式与特征业务高度相关业务高度相关有协同作用有协同作用业务多元化业务多元化且无相关性且无相关性 运营管控运营管控战略管控战略管控财务管控财务管控v大部分职能集中在公司总部，如销售、市场营销和运营等，并对经营管理进行详细评估v公司总部设定总体战略方向，负责制定、审核公司战略和年度经营计划v公司总部审查财务状况并分配资金 152.1 集团管控的模式与特征集团管控的模式与特征财务管控财务管控战略管控战
9、略管控运营管控运营管控集团介入集团介入业务程度业务程度l少l严格的财务评估和资金分配l有限的，季度性的l战略与财务评估指导l方向性的l广泛的l频繁的l集中于运营业绩业务单位业务单位自主职责自主职责l整体战略和运营的自主l负责财务回报l高度的运营自主和有限的战略指导l对费用和盈利负责l对成本负责集团部门设置集团部门设置l集团层次的财务、法律和投资者关系l其余在运营实体l战略、法律、财务l适当的服务共享l集团层次和运营实体层次的关键运营集团部门集团部门角色职责角色职责l广泛的政策和财务整合l广泛的政策、战略指导和协调l详细的政策集团部门规模集团部门规模l小l适中/小l大 162.2 不同管控模式的
10、总部部门设计不同管控模式的总部部门设计n 财务管控型集团总部部门设置范例财务管控型集团总部部门设置范例董事会董事会总经理总经理融资部融资部审计部审计部资本交易部资本交易部投资部投资部规划信息部规划信息部事业部事业部控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司各专业委员会各专业委员会法务部法务部行政部行政部 172.2 不同管控模式的总部部门设计不同管控模式的总部部门设计n 战略管控型集团总部部门设置范例战略管控型集团总部部门设置范例董事会董事会总经理总经理信息部信息部审计部审计部资本交易部资本交易部投融资部投融资部战略发展部战略发展部事业部事业部控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司各专业委员会
11、各专业委员会法务部法务部行政部行政部 182.2 不同管控模式的总部部门设计不同管控模式的总部部门设计n 运营管控型集团总部部门设置范例运营管控型集团总部部门设置范例董事会董事会总经理总经理销售部销售部各职能部门各职能部门采购部采购部研发中心研发中心控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司各专业委员会各专业委员会财务部财务部 19目目 录录 三三、企业组织的职能设计、企业组织的职能设计3.1 3.1 职能设计的概念职能设计的概念3.2 3.2 职能机构分析职能机构分析3.3 3.3 岗位设计岗位设计3.4 3.4 设计关键职能设计关键职能 203.1 职能设计的概念职能设计
12、的概念n 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计，是组织设计的一个重要组成职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计，是组织设计的一个重要组成部分。企业作为一个经营单位，要求根据其战略任务设计经营、管理职能部分。企业作为一个经营单位，要求根据其战略任务设计经营、管理职能职能机构分析职能机构分析岗位设计岗位设计设计基本职能设计基本职能明确关键职能明确关键职能职能分解职能分解 213.2 如何进行企业组织的职能机构分析如何进行企业组织的职能机构分析n 分析一、二、三线的比例结构状况分析一、二、三线的比例结构状况 所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、资金和资源在三线部门中的分配情况。是企业
13、组织结构合理与否的根本性标准。 如果比例结构分布不合理，就会造成企业的总体效率低下、士气低迷、发展缓慢，甚至最终走向破产。l分析重点分析重点1 1、三线人、财、物的比重、三线人、财、物的比重由传统的“三三制”向一线生产经营部门倾斜。2 2、各部门员工的工作压力与待遇情况的对比、各部门员工的工作压力与待遇情况的对比各部门员工的工作饱和度如何、人员配备是否合理、待遇是否与工作相匹配，以及工作环境、员工士气等一、二、三线一、二、三线一线是指企业的生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门；二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护部门，它们为生产经营部门提供技术服务，
14、创造生产条件；三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企业全体人员提供后勤保障服务。 223.2 如何进行企业组织的职能机构分析如何进行企业组织的职能机构分析n 分析一线生产经营职能的比例结构状况分析一线生产经营职能的比例结构状况 一线生产经营部门主要包括技术开发、生产制造和市场营销三个部门，其比例结构亦即企业的人、财、物等资源在这些部门的分配状况。一线部门是最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。技术开发市场营销生产制造纺锤型比例结构模型图纺锤型比例结构模型图技术开发市场营销生产制造哑铃型比例结构模型图哑铃型比例结构模型图l分析重点分析重点各部门人、财、物的比重
15、；各部门员工工作压力与待遇情况对比；与同行业对比 233.3 如何进行企业组织的岗位设计如何进行企业组织的岗位设计n 工作岗位的设计合理与否，将直接影响企业组织的整体效率工作岗位的设计合理与否，将直接影响企业组织的整体效率n 岗位设计的内容：每个部门设置哪些岗位、每个岗位负有何种职责、需要多少岗位设计的内容：每个部门设置哪些岗位、每个岗位负有何种职责、需要多少人员、人员素质要求如何、各岗位之间的配合衔接关系怎样人员、人员素质要求如何、各岗位之间的配合衔接关系怎样因事设岗因事设岗职务丰富化职务丰富化规范化与系统化规范化与系统化全员设计原则全员设计原则l因事设岗是岗位设计的根本原则；l依据职能需求
16、设置或调整；l岗位最少化（管理层级的扁平化）l增强工作挑战性l给员工更多自主权l工作轮调l不定期的培训l规范化就是要对每个岗位的职权有明确的规定，做到名副其实。例：销售部经理；l系统化就是从组织整体着眼，思考工作流程的关联性。l鼓励全体员工参与企业的岗位设计 243.4 如何设计企业组织的关键职能如何设计企业组织的关键职能n 关键职能是指对完成企业的战略目标和任务起到关键性作用的基本职能。基本关键职能是指对完成企业的战略目标和任务起到关键性作用的基本职能。基本职能有很多，关键职能则只有一个。关键职能部门必须处于企业组织结构的中职能有很多，关键职能则只有一个。关键职能部门必须处于企业组织结构的中
17、心地位心地位n 关键职能的类型选择必须依据企业的具体情况，因地制宜，切实可行关键职能的类型选择必须依据企业的具体情况，因地制宜，切实可行n 应该把哪一项基本职能作为关键职能，是由企业组织的经营战略来决定的。关应该把哪一项基本职能作为关键职能，是由企业组织的经营战略来决定的。关键职能的设计实际上就是企业战略和企业职能分析键职能的设计实际上就是企业战略和企业职能分析哪项职能的出色履行是实现企业战略目标必不可少的？哪项职能的出色履行是实现企业战略目标必不可少的？哪项职能履行的情况不佳会给企业造成严重损失，哪项职能履行的情况不佳会给企业造成严重损失，甚至危及企业生存？甚至危及企业生存？企业的宗旨是什么
18、？企业的宗旨是什么？哪项职能对体现这一宗旨具有特殊重要的价值？哪项职能对体现这一宗旨具有特殊重要的价值？这三个这三个问题是问题是组织设组织设计者必计者必须要考须要考虑的虑的 253.4 如何设计企业组织的关键职能（示例）如何设计企业组织的关键职能（示例）n 以质量管理为关键职能的设计方法以质量管理为关键职能的设计方法总经理总经理财务处财务处 技术处技术处生产处生产处人力资源处人力资源处 营销处营销处质量管理领导小组质量管理领导小组TQCTQC办公室办公室 “质量管理领导小组”是决策机构，具有决策权。组长一般由总经理兼任，副组长就是TQC办公室主任。在质量管理领导小组之下，设置TQC办公室这个综
19、合性的质量管理机构作为关键职能部门，它比其他部门地位高，对它们有指挥权和否决权v在多数生产技术非常成熟的行业，激烈的竞争环境要求企业实行以优质取胜的经营策略，在多数生产技术非常成熟的行业，激烈的竞争环境要求企业实行以优质取胜的经营策略，质量管理就成为关键职能。这种组织设计在许多机械制造业和家电行业比较常见质量管理就成为关键职能。这种组织设计在许多机械制造业和家电行业比较常见 263.4 如何设计企业组织的关键职能（示例）如何设计企业组织的关键职能（示例）n 以技术开发为关键职能的设计方法以技术开发为关键职能的设计方法总经理总经理财务处财务处技术处技术处生产处生产处人力资源处人力资源处营销处营销
20、处技术开发领导小组技术开发领导小组 R RD D办公室办公室 v以技术开发为关键职能的企业多数是高新技术行业，如电子计算机、精密仪表等行业。这以技术开发为关键职能的企业多数是高新技术行业，如电子计算机、精密仪表等行业。这种企业大多数以开发新技术、新产品为制胜之道。种企业大多数以开发新技术、新产品为制胜之道。 27目目 录录 四四、企业组织的框架设计、企业组织的框架设计4.1 4.1 管理跨度管理跨度4.2 4.2 管理层次管理层次4.3 4.3 组织的结构类型组织的结构类型4.4 4.4 部门划分部门划分4.5 4.5 职权设计职权设计 284.1 如何设计企业组织的管理跨度如何设计企业组织的
21、管理跨度n 管理跨度又称为管理幅度，是指一名领导者直接领导的下属的数量管理跨度又称为管理幅度，是指一名领导者直接领导的下属的数量n 直接下属多，称为管理跨度宽；直接下属少，称为管理跨度窄直接下属多，称为管理跨度宽；直接下属少，称为管理跨度窄n 管理跨度的宽窄是直接影响组织效率的重要因素之一，也是管理层次设计的关管理跨度的宽窄是直接影响组织效率的重要因素之一，也是管理层次设计的关键制约因素之一键制约因素之一变量因素变量因素对管理跨度的影响对管理跨度的影响管理工作的复杂度复杂度越大，跨度越小人员的素质素质越高，跨度越大员工职权的科学度科学度越高，跨度越大规范化与制度化的程度程度越深，跨度越大信息的
22、沟通度沟通越顺畅，跨度越大组织变革的速度变革速度越快，跨度越小组织空间分布的相近性空间分布越相近，跨度越大 294.2 如何设计企业组织的管理层次如何设计企业组织的管理层次n 管理层次是描述企业组织纵向结构特征的一个概念，指从企业的最高一级管理管理层次是描述企业组织纵向结构特征的一个概念，指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级就是一个管理层次组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级就是一个管理层次。也有按照领导职务层次划分的，习惯上称前者为大层次（组织层级），后者。也有按照领导职务层次划分的，习惯上称前者为大层次（组织层级），后者为小层次（职务层
23、级）为小层次（职务层级）n 管理层次是影响组织有效性的最为重要的因素，也是企业组织框架设计的基础管理层次是影响组织有效性的最为重要的因素，也是企业组织框架设计的基础n 管理层次过多或过少，必然导致管理者不堪重负或清闲度日的极端状况，均不管理层次过多或过少，必然导致管理者不堪重负或清闲度日的极端状况，均不符合提高组织效率的客观要求。因此必须为组织设计一个恰当的管理层次数目符合提高组织效率的客观要求。因此必须为组织设计一个恰当的管理层次数目1、根据纵向职能分工确定、根据纵向职能分工确定 基本的管理层次基本的管理层次2、按有效管理跨度计算、按有效管理跨度计算具体管理层次具体管理层次3、按照提高组织效
24、率的要、按照提高组织效率的要 求确定具体管理层次求确定具体管理层次 304.2 如何设计企业组织的管理层次如何设计企业组织的管理层次n 根据纵向职能分工确定基本的管理层次根据纵向职能分工确定基本的管理层次（1 1）品种单一的中小型企业一般实行集中经营，通常只有高层（经营决策层）、中层（专业）品种单一的中小型企业一般实行集中经营，通常只有高层（经营决策层）、中层（专业管理层）和基层（作业管理层）三个基本的管理层次。管理层）和基层（作业管理层）三个基本的管理层次。（2 2）实行多样经营的大型企业集团，由于经营种类多样，面对的市场也是多样且多变的，所）实行多样经营的大型企业集团，由于经营种类多样，面
25、对的市场也是多样且多变的，所以适合在统一的经营战略与理念之下实行分散经营。以适合在统一的经营战略与理念之下实行分散经营。因此，首先要分出总公司与分公司两个大的层次。总公司内部如没有生产经营职能，则分为因此，首先要分出总公司与分公司两个大的层次。总公司内部如没有生产经营职能，则分为高层（战略决策层）和中层（专业管理层）两个层次。高层（战略决策层）和中层（专业管理层）两个层次。高层中层基层中小企业管理层次模式图中小企业管理层次模式图总公司高层总公司中层分公司高层分公司中层分公司基层大型企业集团管理层次模式图大型企业集团管理层次模式图 314.2 如何设计企业组织的管理层次如何设计企业组织的管理层次
26、n 根据有效管理跨度计算具体管理层次根据有效管理跨度计算具体管理层次管理层次管理跨度多少小大有效临界点管理跨度与管理层次关系图管理跨度与管理层次关系图举例举例某企业有职工1000人。中高层管理跨度为58人，基层为1015人。管理层次管理层次有效管理人数有效管理人数最小值最小值最大值最大值第一层第一层58第二层第二层55258864第三层第三层2551256415960第四层第四层125101250 324.3 如何选择企业组织的结构类型如何选择企业组织的结构类型n 企业经过管理层次的设计，一般会形成两种基本的结构类型：宝塔型和扁平型企业经过管理层次的设计，一般会形成两种基本的结构类型：宝塔型和
27、扁平型宝塔型组织结构宝塔型组织结构扁平型组织结构扁平型组织结构 334.3 如何选择企业组织的结构类型如何选择企业组织的结构类型比较项目比较项目管理跨度管理跨度管理层次管理层次集体规模集体规模宝塔型宝塔型窄多小1、管理者有足够的时间和精力对下属进行深入具体的领导2、一般不需要副手1、能为下属提供更多的晋升机会2、管理费用高3、信息传达慢，且易失真4、高层领导容易脱离群众，形成官僚作风1、易于团结一致2、便于员工参与决策，决策容易达成一致，速度快3、各类专门人才不够齐全，不利于解决复杂问题扁平型扁平型宽少大1、管理者没有足够的时间和精力对下属进行深入具体的领导2、有时需要副职，可能造成不便3、管
28、理者乐于分权，有利于锻炼下属1、下属的晋升空间较小2、管理费用低3、信息传递速度快、失真少4、便于高层领导了解下情1、协调一致比较困难2、不利于员工参与决策3、有利于解决较复杂的问题 344.3 如何选择企业组织的结构类型如何选择企业组织的结构类型n 要明确两种结构类型的适用条件要明确两种结构类型的适用条件结构类型结构类型适用条件适用条件宝塔型宝塔型企业人员素质（包括管理者和被管理者）要求不高；管理工作较复杂，不易规范化；技术水平不高，不易机械化、自动化。扁平型扁平型企业人员素质较高；管理工作简单、规范；技术水平较高，机械化、自动化程度较高。v选择适合自身特点的类型选择适合自身特点的类型l只有
29、最符合企业实际需要的结构类型，才是最优的类型；l不同部门可以选用不同类型 354.4 如何划分企业组织的部门如何划分企业组织的部门按地区划分按地区划分部门的划分部门的划分方法方法按产品划分按产品划分按项目划分按项目划分按客户群划分按客户群划分按销售渠道划分按销售渠道划分按项目与职能相结合划分按项目与职能相结合划分按职能划分按职能划分 364.4 如何划分企业组织的部门如何划分企业组织的部门n 按职能划分部门按职能划分部门适用条件适用条件大批量生产、集权化管理、专业化发展的行业划分方法划分方法按业务活动的性质相似性进行分类优缺点优缺点优点：有利于企业的专业化发展和工作效率的提高，便于加强管理和统
30、一指挥缺点：各部门往往从自身利益和观点出发，不能顾全大局，部门之间不易协调，难以培养全能人才总经理总经理生产部门生产部门销售部门销售部门 财务部门财务部门 研发部门研发部门 人事部门人事部门 374.4 如何划分企业组织的部门如何划分企业组织的部门n 按产品划分部门：事业部结构按产品划分部门：事业部结构适用条件适用条件开展多种经营的大中型企业，规模较大，按职能划分部门管理者难以胜任繁重管理工作划分方法划分方法不论产、供、销等何种职能，只要是和同一种产品打交道的业务，统统归入一个部门优缺点优缺点优点：便于同类产品的产、供、销协作，容易形成流水作业和一条龙服务缺点：往往造成机构重设、资源浪费。总经
31、理总经理 冰箱部冰箱部计算机部计算机部手机部手机部洗衣机部洗衣机部 彩电部彩电部 384.4 如何划分企业组织的部门如何划分企业组织的部门n 按地区划分部门按地区划分部门适用条件适用条件地理范围分布较广的大中型企业，比如跨国公司划分方法划分方法考虑就近原则和规模原则优缺点优缺点优点：能够适应本土情况，克服联系上的障碍缺点：容易造成各自为战的局面总总 裁裁欧洲分部欧洲分部 太平洋分部太平洋分部非洲分部非洲分部 拉美分部拉美分部 北美分部北美分部 394.4 如何划分企业组织的部门如何划分企业组织的部门n 按客户群划分部门按客户群划分部门适用条件适用条件客户群差异较大，需要企业提供有针对性地服务划
32、分方法划分方法各分部可同时负责产品的生产和销售；也可以仅负责销售给特定的客户群优缺点优缺点优点：有利于企业提高服务质量，增强竞争优势缺点：各分部之间通常是作为模拟利润中心存在，需要处理好内部转移价格的合理性问题总总 裁裁童装分部童装分部 生产分部生产分部女装分部女装分部 男装分部男装分部 404.4 如何划分企业组织的部门如何划分企业组织的部门n 按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门适用条件适用条件当产品需要通过中间商进行分销，且不同中间商的经营理念和对产品的要求不同时划分方法划分方法在销售部门内部按照渠道划分部门，另外成立生产分部负责统一生产优缺点优缺点优点：有利于企业提高服务质量，增强竞争
33、优势缺点：各分部之间通常是作为模拟利润中心存在，需要处理好内部转移价格的合理性问题总经理总经理杂货店分部杂货店分部 生产分部生产分部 百货店分部百货店分部超级市场分部超级市场分部 414.4 如何划分企业组织的部门如何划分企业组织的部门n 按项目划分部门按项目划分部门适用条件适用条件工作性质上以项目为主，且变动较大，需要各种人才的合作才能完成。建筑、咨询、广告划分方法划分方法一般由各类具有专门技能的专家所组成，通常根据工程项目或规划项目之类的任务来划分优缺点优缺点优点：组织具有极强的适应性和灵活性，能够应对各种不同的特定任务缺点：人员配备不固定，需根据任务随时增减人员，管理难度大总经理总经理
34、项目组项目组C项目组项目组D项目组项目组B项目组项目组A 424.5 如何进行企业组织的职权设计如何进行企业组织的职权设计n 主要的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权以及决策职权主要的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权以及决策职权直线职权是上级指挥下级的权力，即命令权直线职权是上级指挥下级的权力，即命令权参谋职权是对其他部门提出建议或提供服务，即协助的权力参谋职权是对其他部门提出建议或提供服务，即协助的权力职能职权是参谋机构或人员经直线组织的上级授权而拥有的在一定范围内对直线下级发布职能职权是参谋机构或人员经直线组织的上级授权而拥有的在一定范围内对直线下级发布指示，提出要求的权力指示，提出
35、要求的权力统一指挥原则统一指挥原则权责一致原则权责一致原则充分发挥充分发挥参谋机构作用参谋机构作用对职权作出明确规定对职权作出明确规定l直线组织拥有决定权l职能职权配置要恰当l职能职权不能越级行使l决策权、指挥权和用人权的统一l用贡献分析法合理配置三类职权l实行强制参谋制l授予参谋机构和人员越级报告权l全面、具体l科学、准确l作出书面规定直线职权、参谋职权和职能职权的设计原则与方法直线职权、参谋职权和职能职权的设计原则与方法 434.5 如何进行企业组织的职权设计如何进行企业组织的职权设计n 决策权的设计原则与方法决策权的设计原则与方法决策权下移原则决策权下移原则决策全面考虑原则决策全面考虑原
36、则企业基层根据自己的职能范围对自己的决策权进行分类整理基层对自己的权限整理后提交上级审批，上级对下级的决策权根据实际情况进行酌情补充或削减企业中层各职能部门按自己的职责范围提出应享有的决策权限企业高层对中层的决策权进行权衡，根据情况酌情补充或削减企业负责组织设计的部门对所有基层、中层和各分公司的决策权方案进行总的协调平衡，拟定整个企业的决策权配置草案企业最高领导层审批草案，最终颁布执行 44目目 录录 五五、企业组织的结构设计、企业组织的结构设计5.1 5.1 如何设计企业组织如何设计企业组织5.2 5.2 职能式组织结构设计职能式组织结构设计5.3 5.3 事业部式组织结构设计事业部式组织结
37、构设计5.4 5.4 组织协调性组织协调性 455.1 如何设计企业组织结构如何设计企业组织结构n 完整的组织结构设计方法主要内容有三点完整的组织结构设计方法主要内容有三点确定组织的工作内容确定组织的工作内容明确组织的战略目标明确组织的战略目标最大影响因素是行业最大影响因素是行业根据其他权变因素对所做工根据其他权变因素对所做工作内容加以取舍作内容加以取舍确定组织的报告关系确定组织的报告关系规定明确的层级，也称命令规定明确的层级，也称命令链。链。不能出现多头指挥的现象。不能出现多头指挥的现象。选择部门的组合方式选择部门的组合方式部门组合方式有职能组合、部门组合方式有职能组合、事业部组合、区域组合
38、、混事业部组合、区域组合、混合式组合等合式组合等123职能组合职能组合将一些执行相同或相似职能，或者提供相似的知识和技能的人员组合在一起事业部组合事业部组合把相关人员围绕公司的产品或服务组合起来，成立产品事业部区域组合区域组合将组织中的人员等资源组合起来为特定区域的顾客提供服务混合式组合混合式组合采用上述两种以上的组合方式 465.1 如何设计企业组织结构（示例）如何设计企业组织结构（示例）总总 裁裁研发副总裁研发副总裁 市场副总裁市场副总裁 生产副总裁生产副总裁 销售总经理广告总经理中国总部东南亚分部北美分部澳洲分部彩电事业部洗衣机事业部冰箱事业部高级工程师工程师助理工程师技术员 475.2
39、 如何设计企业的职能式组织结构如何设计企业的职能式组织结构n 职能式组织结构又称为职能式组织结构又称为U U型结构，是指组织从上到下按照相同的职能将各种活动型结构，是指组织从上到下按照相同的职能将各种活动结合在一起。例如，所有的研发人员都安排在研发部，由研发经理负责所有的结合在一起。例如，所有的研发人员都安排在研发部，由研发经理负责所有的研发工作研发工作职能式组织结构的基本模型职能式组织结构的基本模型直线职能参谋模型直线职能参谋模型总经理总经理职能部门C职能部门A职能部门B总经理总经理 职能部门C职能部门A职能部门B参谋部门B参谋部门Al参谋部门指与生产经营不直接相关的职能部门，如人事、法律顾
40、问等 485.2 如何设计企业的职能式组织结构如何设计企业的职能式组织结构适用背景适用背景规模：中小企业环境：较低的不确定性，稳定技术：例行性，相互依存性低内部联系内部联系部门联系：不需要太多的横向联系计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本正式权力：来自职能经理优点优点1、有利于发展规模经济、提高内部效率2、有利于提高职工的专业技能3、有利于加强管理，提高工作效率缺点缺点1、不能适应外部环境的快速变化2、不利于部门间的横向沟通3、员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局4、不利于全能型人才的培养克服职克服职能式组能式组织结构织结构弊病的弊病的方式就方式就是加强是加强组织的组织的横向沟
41、横向沟通：通：建立管建立管理信息理信息系统、系统、设置专设置专职协调职协调员、成员、成立任务立任务小组等小组等 495.3 如何设计企业的事业部式组织结构如何设计企业的事业部式组织结构n 事业部式组织结构有时也被称为产品部式结构或事业部式组织结构有时也被称为产品部式结构或M M型结构。就是针对单个产品、型结构。就是针对单个产品、服务或者产品的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部服务或者产品的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部n 事业部对外有委托法人的资格事业部对外有委托法人的资格事业部事业部A A研发生产财务市场事业部事业部B B 研发生产财务市场事业部事业部
42、C C研发生产财务市场总经理总经理事业部式组织结构的基本模型图事业部式组织结构的基本模型图 505.3 如何设计企业的事业部式组织结构如何设计企业的事业部式组织结构适用背景适用背景规模：多种经营的大型企业环境：中、高度的不确定性，变化技术：非例行、相互依存内部系统内部系统部门联系：事业部间需要加强横向联系和协调计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：来自产品事业部经理优点优点具有高度的前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定产品或服务，能提高外部效益事业部内部部门之间的协调沟通增强了能够适应环境的高速变化；有利于培养全能型人才由于决策分权，能够提高管理效率缺点缺点机构重设，浪费资源事业部之间的沟通效果差，横向协调困难缺乏技术专门化 515.4 加强组织协调性的几种方式加强组织协调性的几种方式n 设置联络员设置联络员n 设置临时性任务小组设置临时性任务小组n 建立永久性的任务小组建立永久性的任务小组n 设立专职的协调部门设立专职的协调部门n 重新设计组织结构重新设计组织结构 52
