1、管理会计新思维厦国管理会计新思维厦国会会. .蔡剑辉蔡剑辉 教授教授 厦门国家会计学院厦门国家会计学院 厦门国家会计学院厦门国家会计学院 平衡客户价值与企业成本平衡客户价值与企业成本提供差异化的产品或服务，形成一些在产业提供差异化的产品或服务，形成一些在产业范围内独具特色的竞争优势范围内独具特色的竞争优势依赖成本上的领先地位来取得竞争优势依赖成本上的领先地位来取得竞争优势差异化战略差异化战略 + + 成本领先战略成本领先战略 谁是全球最大手机制造商？谁是全球最大手机制造商？ 企业家的两难选择企业家的两难选择 从从“红海战略红海战略”到到“蓝海战略蓝海战略”顾客顾客价值提升价值提升企业企业成本降
2、低成本降低资料来源：资料来源：http:/ 苹果公司苹果公司“富可敌国富可敌国”资料来源：资料来源：http:/ 产品优势？产品优势？资料来源：根据十大公司年报整理资料来源：根据十大公司年报整理十大高科技公司的研发支出占营业收入比十大高科技公司的研发支出占营业收入比资料来源：根据十大公司年报整理资料来源：根据十大公司年报整理 研发优势？研发优势？资料来源：根据十大公司年报整理资料来源：根据十大公司年报整理资料来源：根据十大公司年报整理资料来源：根据十大公司年报整理十大高科技公司的十大高科技公司的SGASGA支出占营业收入比支出占营业收入比 低成本的差异化！低成本的差异化！资料来源：根据十大公司
3、年报整理资料来源：根据十大公司年报整理 1.1 1.1 商业模式创新商业模式创新手机手机+ +相机相机+ +音乐播放器音乐播放器+ +掌掌上电脑上电脑靠卖音乐和手机软件获得持靠卖音乐和手机软件获得持续的、重复性利润续的、重复性利润整合式设计整合式设计非核心业务外包非核心业务外包 苹果公司独特的商业模式苹果公司独特的商业模式 苹果公司独特的商业模式苹果公司独特的商业模式价值链是指从原材料到最终用户对产成品进行处置等一价值链是指从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业。系列相互联系的创造价值的作业。价值链成本管理的主要作用：价值链成本管理的主要作用： 更好地理解企业的竞争
4、战略更好地理解企业的竞争战略 识别增加顾客价值或降低企业成本的机会识别增加顾客价值或降低企业成本的机会 行业价值链行业价值链 1.2 1.2 价值链成本管理价值链成本管理供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链渠道渠道价值链价值链顾客顾客价值链价值链传统成本管理传统成本管理价值链成本管理价值链成本管理将文化推销融合在商品销售将文化推销融合在商品销售过程中过程中在线软件销售渠道在线软件销售渠道在线音乐销售渠道在线音乐销售渠道 苹果公司基于价值链的成本管理苹果公司基于价值链的成本管理资料来源：资料来源：http:/ Equipment Original Equipment Manufactur
5、erManufacturer）代加工模式）代加工模式（Other Peoples Other Peoples MoneyMoney）资本运营模式）资本运营模式20122012年，苹果人均创造利润年，苹果人均创造利润45.1845.18万美元，相当于三星万美元，相当于三星人均人均6.66.6万美元的万美元的6.86.8倍倍资料来源：资料来源：http:/ 苹果公司基于价值链的成本管理苹果公司基于价值链的成本管理 1.3 1.3 结构性成本竞争优势结构性成本竞争优势基于行业价值链分析，通过组织、产品基于行业价值链分析，通过组织、产品和流程的再造，在降低成本的同时提升客户价值。和流程的再造，在降低成
6、本的同时提升客户价值。 组织结构环节：组织结构环节：顾客、供应商及其他联盟伙伴（顾客、供应商及其他联盟伙伴（VCAVCA） 新产品开发与设计环节：新产品开发与设计环节：速度、质量、效率（速度、质量、效率（TCTC） 产品装配和提供环节：产品装配和提供环节：资源消耗与作业的配比（资源消耗与作业的配比（ABCABC）基于企业内部价值链分析，利用与竞争基于企业内部价值链分析，利用与竞争性标杆相对比的成本业绩（本量利分析、差异分析），改性标杆相对比的成本业绩（本量利分析、差异分析），改进工作效率或节省不必要开支。进工作效率或节省不必要开支。十大高科技公司的十大高科技公司的营业费用（研发支出营业费用（研
7、发支出+SGA+SGA）占营业收入比占营业收入比 苹果公司的结构性成本竞争优势苹果公司的结构性成本竞争优势研发与设计研发与设计生产生产销售与服务销售与服务利润利润研发与设计研发与设计生产生产销售与服务销售与服务利润利润 总结：商业模式创新的战略意义总结：商业模式创新的战略意义 厦门国家会计学院厦门国家会计学院 战略实施为何如此艰难？战略实施为何如此艰难？根据商业环境和内部条件根据商业环境和内部条件制订公司战略；制订公司战略；将战略转化为将战略转化为BSCBSC；根据根据BSCBSC具体化为目标；具体化为目标；和考核指标；和考核指标；为实现战略目标和考核为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施
8、；指标确认必须执行的措施；确定预算编制方法；确定预算编制方法；预算执行与控制；预算执行与控制；将确认的目标、行动计将确认的目标、行动计划、业绩考核指标与既定划、业绩考核指标与既定的战略进行对比修正；的战略进行对比修正；将目标数据和实践数据将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进；的原因从而加以改进；流程改进。流程改进。 预算与公司战略的有机整合预算与公司战略的有机整合 西南航空为何能保持西南航空为何能保持4343年的盈利记录？年的盈利记录？ 西南航空为何能保持西南航空为何能保持4343年的盈利记录？年的盈利记录？ 资料来源资料来源：http:/ 西南航
9、空为何能保持西南航空为何能保持4343年的盈利记录？年的盈利记录？ 资料来源资料来源：http:/ 西南航空为何能保持西南航空为何能保持4343年的盈利记录？年的盈利记录？ 资料来源资料来源：http:/ 别出心裁的差异化战略别出心裁的差异化战略我们不与航空公司竞我们不与航空公司竞争，我们的对手是公争，我们的对手是公路交通，我们要与行路交通，我们要与行驶在公路上的福特、驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战，我们桑展开价格战，我们要把高速公路上的客要把高速公路上的客流搬到天上来。流搬到天上来。 赫伯特赫伯特 凯勒尔凯勒尔 别出心裁的差异化战略别出心裁的差异化战略 定
10、位于满足短程旅客的需定位于满足短程旅客的需要。航班平均飞行时间为要。航班平均飞行时间为1.51.5小时、航程小时、航程558558英里。英里。 不与其他航空公司接驳航不与其他航空公司接驳航班，公司班，公司7070的飞机滞留的飞机滞留机场的时间只有机场的时间只有1515分钟。分钟。 每架飞机平均每天飞行时每架飞机平均每天飞行时间为间为11.511.5小时、平均每天小时、平均每天起降的次数为起降的次数为7.627.62次。次。 始终保持全美最低票价。始终保持全美最低票价。 统一机型有助于标准化管理，降低运营成本（如飞机采购统一机型有助于标准化管理，降低运营成本（如飞机采购成本、零备件采购成本、人工
11、成本、燃油成本等）。成本、零备件采购成本、人工成本、燃油成本等）。 卓有成效的成本领先战略卓有成效的成本领先战略 选择距离枢纽机场较近、不拥挤的二级机场起降，既降选择距离枢纽机场较近、不拥挤的二级机场起降，既降低了起降费用，又能最大地保证航班的正点率。低了起降费用，又能最大地保证航班的正点率。增加增加6-96-9个个座位，乘务员减少到座位，乘务员减少到2 2人。人。增设经济增设经济舱位舱位9-159-15个座位。个座位。登机时间登机时间比其他航空公司快比其他航空公司快2/32/3。飞机在机飞机在机场停留时间缩短场停留时间缩短2020分钟。分钟。电子客票、电子客票、网络订票、自动售票机、网络订票
12、、自动售票机、自助式登机系统。自助式登机系统。 卓有成效的成本领先战略卓有成效的成本领先战略 西南航空基于西南航空基于SMSM、BSCBSC的预算管理的预算管理4.4.公司员工能够做到吗？公司员工能够做到吗？通过教育和训练提高员工通过教育和训练提高员工的意识和技能的意识和技能2.2.如何实现客户的价值主张？如何实现客户的价值主张？航班准点达到航班准点达到机票价格最低机票价格最低1.1.经营效率的驱动因素是什么？经营效率的驱动因素是什么？更多的客户更多的客户更少的飞机更少的飞机 （1 1）战略地图：描述组织如何创造价值）战略地图：描述组织如何创造价值 以最以最低成低成本最本最大限大限度地度地实现
13、实现客户客户价值价值主张主张3.3.内部流程的重点在哪里？内部流程的重点在哪里？地勤部门快速运作地勤部门快速运作 战略地图是对组织战略要素之间因战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化描述工具。果关系的可视化描述工具。 （2 2）平衡计分卡：化战略为行动）平衡计分卡：化战略为行动平衡计分卡将战平衡计分卡将战略地图目标转化略地图目标转化为指标和目标值。为指标和目标值。通过指标和目标通过指标和目标值将被描述后的值将被描述后的各个战略目标落各个战略目标落实下来，使得战实下来，使得战略目标可以真正略目标可以真正得到衡量和考核。得到衡量和考核。 （3 3）预算：将资源配置与战略联系起来）预算：将资源
14、配置与战略联系起来 为实现各战略主题目标为实现各战略主题目标和及其考核指标的目标，和及其考核指标的目标，制定必须执行的行动计划制定必须执行的行动计划和相应的预算安排，成为和相应的预算安排，成为联系预算和战略的纽带。联系预算和战略的纽带。将当前业绩状况与未来将当前业绩状况与未来目标进行比较目标进行比较; ;确定为实现未来目标所确定为实现未来目标所必须执行的行动计划和资必须执行的行动计划和资本投资；本投资；确定各项行动计划和资确定各项行动计划和资本投资在获得企业资源时本投资在获得企业资源时的优先等级的优先等级; ;预算编制、执行、回馈预算编制、执行、回馈与调整等。与调整等。 区分战略预算与经营预算
15、，将有限资源分配到培养企业核区分战略预算与经营预算，将有限资源分配到培养企业核心竞争力上；心竞争力上； 分级平衡计分卡为战略性资源分配和全员参与预算并从中分级平衡计分卡为战略性资源分配和全员参与预算并从中受益提供了平台；受益提供了平台； 减少讨价还价，营造健康的预算文化；减少讨价还价，营造健康的预算文化； 促使经营层将注意力集中在驱动价值创造的关键因素上，促使经营层将注意力集中在驱动价值创造的关键因素上，简化预算流程，提高预算的效率；简化预算流程，提高预算的效率； 增进职能部门之间的合作与信息共享；增进职能部门之间的合作与信息共享； 增进员工学习、成长。增进员工学习、成长。 总结：总结：SMS
16、M、BSCBSC对预算管理的贡献对预算管理的贡献 厦门国家会计学院厦门国家会计学院 预算与新型成本管理工具的整合预算与新型成本管理工具的整合 业财融合业财融合：台塑集团的成功之道：台塑集团的成功之道 （1 1）独特的）独特的“双线双线”管控模式管控模式 （1 1）独特的）独特的“双线双线”管控模式管控模式 （1 1）独特的）独特的“双线双线”管控模式管控模式 （2 2）高效的）高效的“四化四化”管控体系管控体系 （2 2）高效的）高效的“四化四化”管理体系管理体系 （2 2）高效的）高效的“四化四化”管理体系管理体系1 1）环环相扣）环环相扣。各类制度全盘规划，各种管理制度之间要环环相扣；。各
17、类制度全盘规划，各种管理制度之间要环环相扣；2 2）就源输入）就源输入。所有数据尽可能就源输入，力求能够一次输入多次利用；。所有数据尽可能就源输入，力求能够一次输入多次利用；3 3）异常管理）异常管理。设定查核点，通过异常管理报表进行提醒、纠正；。设定查核点，通过异常管理报表进行提醒、纠正；4 4）自动跟催）自动跟催。通过。通过OAOA系统自动跟催异常处理情形。系统自动跟催异常处理情形。 （2 2）高效的）高效的“四化四化”管理体系管理体系1 1）环环相扣）环环相扣。各类制度全盘规划，各种管理制度之间要环环相扣；。各类制度全盘规划，各种管理制度之间要环环相扣；2 2）就源输入）就源输入。所有数
18、据尽可能就源输入，力求能够一次输入多次利用；。所有数据尽可能就源输入，力求能够一次输入多次利用；3 3）异常管理）异常管理。设定查核点，通过异常管理报表进行提醒、纠正；。设定查核点，通过异常管理报表进行提醒、纠正；4 4）自动跟催）自动跟催。通过。通过OAOA系统自动跟催异常处理情形。系统自动跟催异常处理情形。 （3 3）“异常管理异常管理”的运作模式的运作模式 制度执行的制度执行的“异常管理异常管理” 经营业绩的经营业绩的“异常管理异常管理” 异常管控标准的异常管控标准的“异常管理异常管理” 异常的识别与反馈机制异常的识别与反馈机制 鱼骨图分析法法鱼骨图分析法法 鱼骨图分析法法鱼骨图分析法法
19、 鱼骨图分析法法鱼骨图分析法法 目标成本法（目标成本法（TCTC） 作业成本法（作业成本法（ABCABC）分解企业活动确认单项活动价值分摊单项活动成本通过作业选择降低成本通过作业消除降低成本通过作业改善降低成本评估单项活动成本及贡献找出内部各单元价值链的联系评估单元价值链之间联系的协调性采取改进行动 作业管理（作业管理（ABMABM）市场需求市场需求产品和服务产品和服务作业作业资源资源调整产量调整产量调整消耗调整消耗调整需求调整需求财务结果财务结果调整资源成本调整资源成本调整价格调整价格财务平衡财务平衡经营循环经营循环财务循环财务循环资源消耗率资源消耗率作业消耗率作业消耗率 作业预算（作业预算
20、（ABBABB） 厦门国家会计学院厦门国家会计学院 财务会计指标的局限性财务会计指标的局限性 第一，企业管理面向未来，而财务会计指标着眼于过去；第一，企业管理面向未来，而财务会计指标着眼于过去； 第二，企业管理追求可持续发展目标，而财务会计指标具第二，企业管理追求可持续发展目标，而财务会计指标具有鼓励短期化行为的倾向；有鼓励短期化行为的倾向； 第三，企业管理重在过程、贵在坚持，而财务会计指标注第三，企业管理重在过程、贵在坚持，而财务会计指标注重结果，淡化过程，忽略动因；重结果，淡化过程，忽略动因； 第四，企业管理讲究个性化，强调因地制宜，而财务会计第四，企业管理讲究个性化，强调因地制宜，而财务
21、会计指标缺乏个性，千篇一律。指标缺乏个性，千篇一律。 中兴通讯的绩效考核方案中兴通讯的绩效考核方案突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略 市场倾斜市场倾斜突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较按照平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部运营、人按照平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部运营、人力资源四个维度对各单位进行综合考核；力资源四个维度对各单位进行综合考核；根据各单位的业务性质，按事业部制订考核方案根据各单位的业务性质，按事业部制订考核方案公司对各单位的奖励有三部分组成：年度绩效奖励公司对各单位的奖励有
22、三部分组成：年度绩效奖励（60%60%）、期权奖励（）、期权奖励（30%30%）、团队奖励（）、团队奖励（10%10%） 营销事业部绩效考核方案营销事业部绩效考核方案收款额收款额（订货额配置成本合同折让）（订货额配置成本合同折让）/ /订货额事订货额事业部费用调整项业部费用调整项 与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1 1，高端分值对应，高端分值对应组织绩效系数为组织绩效系数为1.21.2，低端分值对应组织绩效系数为，低端分值对应组织绩效系
23、数为0.80.8 分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占各占50%50%权重。资金占用指标合同有效值权重。资金占用指标合同有效值/ /年均应收账款余额年均应收账款余额 由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定。原则上，绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度。情况决定。原则上，绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度。 营销事业部绩效考核方案营销事业部绩效考核方案 产品事业部绩效考核方案产品事业部绩效考核方案 收款额收款额（发货额配置成本合同折让）（发货额配置成本合同折让）/
24、/发货额发货额事业部费用调整项事业部费用调整项 与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1 1，高端分值对应，高端分值对应组织绩效系数为组织绩效系数为1.21.2，低端分值对应组织绩效系数为，低端分值对应组织绩效系数为0.80.8 分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占各占50%50%权重。资金占用指标合同有效值权重。资金占用指标合同有效值/ /年均应收账款余额年均应收账款余额 由公
25、司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定情况决定 产品事业部绩效考核方案产品事业部绩效考核方案 手机事业部绩效考核方案手机事业部绩效考核方案 营销合同有效值营销合同有效值2.4%2.4%（组织绩效系数（组织绩效系数80%80%资资金占用系数金占用系数20%20%）公司绩效系数公司绩效系数 产品合同有效值产品合同有效值4.2%4.2%（组织绩效系数（组织绩效系数80%80%资资金占用系数金占用系数20%20%）公司绩效系数公司绩效系数 手机营销体系自销产品发货额自销产品发货对应手机营销体系自销产品发货额自销产品发货对应的制造成本自销产品销售
26、折扣与折让手机营销体系销售费用分摊的制造成本自销产品销售折扣与折让手机营销体系销售费用分摊广告宣传费用售后维护费用资金占用费用调整项广告宣传费用售后维护费用资金占用费用调整项 产品发货额制造成本销售折扣与折让开发费产品发货额制造成本销售折扣与折让开发费用事业部费用资金占用费调整项用事业部费用资金占用费调整项 资金占用指标手机产品体系合同有效值资金占用指标手机产品体系合同有效值/ /手机产品体系年均存货手机产品体系年均存货 手机事业部绩效考核方案手机事业部绩效考核方案 总部职能中心绩效考核方案总部职能中心绩效考核方案 厦门国家会计学院厦门国家会计学院 标杆管理（对标）标杆管理（对标）。标杆对比的
27、是组织内部其他单位或部门；标杆对比的是组织内部其他单位或部门；标杆对比的是行业内部直接竞争对手；标杆对比的是行业内部直接竞争对手；标杆对比的是同行业非直接竞争对手；标杆对比的是同行业非直接竞争对手；标杆对比的是不同行业但拥有相同或相似功标杆对比的是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业；能、流程的企业；标杆对比的是不同行业具有不同功能、流程标杆对比的是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。的组织，即看起来完全不同的组织。 标杆管理（对标）标杆管理（对标）潘斯克公司（潘斯克公司（PenskePenske） 在加油站的外线上修建停靠点；设立快速通道；员工佩带在加油站的外线上修
28、建停靠点；设立快速通道；员工佩带耳机并统一着装。耳机并统一着装。卡尔顿酒店（卡尔顿酒店（Ritz-CarltonRitz-Carlton） 员工深深铭记自己的使命，照顾客人，使客人舒适员工深深铭记自己的使命，照顾客人，使客人舒适“家居仓储家居仓储”公司（公司（HHomeome D Depotepot） 管理层把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上管理层把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上 美孚石油的标杆管理美孚石油的标杆管理 总结：需要关注的关键要素总结：需要关注的关键要素 总结：需要关注的关键要素总结：需要关注的关键要素 总结：需要关注的关键要素总结：需要关注的关键要素 厦门国家会计学院厦
29、门国家会计学院Xiamen National Accounting Insitiute772022-4-16 海尔集团组织形式的变迁海尔集团组织形式的变迁 海尔集团的自主经营体海尔集团的自主经营体 预算信息和决策权分离预算信息和决策权分离 各职能部门之间彼此分割，预算和业务两张皮各职能部门之间彼此分割，预算和业务两张皮 预算不能有效支持企业开展跨企业边界的经济活动预算不能有效支持企业开展跨企业边界的经济活动 企业财务机构分散，职能重置，预算成本高昂企业财务机构分散，职能重置，预算成本高昂 员工的预算参与意识和责任主体意识淡薄员工的预算参与意识和责任主体意识淡薄 传统组织结构下全面预算管理的五个
30、边界传统组织结构下全面预算管理的五个边界Xiamen National Accounting Insitiute802022-4-16预算的决策权下放预算的决策权下放预算与业务从彼此分割转变到有机统一预算与业务从彼此分割转变到有机统一预算从内部程序转变到内外合作的决策与控制机制预算从内部程序转变到内外合作的决策与控制机制预算从单一体系转变到战略、业务和财务相结合的综合体系预算从单一体系转变到战略、业务和财务相结合的综合体系预算从被动预算转变到主动预算预算从被动预算转变到主动预算 海尔集团的全面预算管理创新海尔集团的全面预算管理创新 海尔集团基于自主经营体的全面预算管理海尔集团基于自主经营体的全
31、面预算管理1.1.基于组织经营体的预算责任体系：基于组织经营体的预算责任体系：以自主经以自主经营体为预算单元，消除传统营体为预算单元，消除传统的的责任责任中心中心边界。边界。2.2.基于多功能团队的预算目标体系：基于多功能团队的预算目标体系：市场导市场导向；自主导向；战略导向；共赢导向；向；自主导向；战略导向；共赢导向；激励导向；协同导向。激励导向；协同导向。3.3.基于团队自主经营的资源配置体系：基于团队自主经营的资源配置体系：由原来由原来的总部的总部“分资源分资源”转变为自主经营体根据绩效转变为自主经营体根据绩效和创造的价值和创造的价值“挣资源挣资源”。4.4.基于团队自我管理的预算流程体
32、系：基于团队自我管理的预算流程体系：“三预三预”（预算、预案和预酬）推动（预算、预案和预酬）推动“三赢三赢”（事前（事前算赢、事中调赢和事后双赢）算赢、事中调赢和事后双赢）5.5.基于动态管理的滚动预测体系：基于动态管理的滚动预测体系：“161161体系体系”，包括，包括“大大161”161”和和“小小161”161”。82 海尔集团的海尔集团的ZEUSZEUS战略损益表战略损益表CFO=UFO?CFO=UFO?“政治家政治家” ” 组织协调组织协调“增值手增值手” ” 价值链管理价值链管理“消防员消防员” ” 危机和风险管理危机和风险管理“圈钱师圈钱师” ” 融资策划融资策划“金融家金融家” ” 资金调度资金调度“大玩家大玩家” ” 收购兼并收购兼并“铁公鸡铁公鸡” ” 预算及成本控制预算及成本控制“算计师算计师” ” 纳税策划纳税策划“裁判员裁判员” ” 业绩管理业绩管理“吹鼓手吹鼓手” ” 内外财务沟通内外财务沟通 “电脑通电脑通” ” ERPERP系统系统“替罪羊替罪羊” ” 财务丑闻受过者财务丑闻受过者 总结：总结：CFOCFO的基本素质的基本素质 厦门国家会计学院厦门国家会计学院
