1、店长培训店长培训店长的角色与职掌店长的角色与职掌顾客五大服务 有形的服务 无形的服务 气氛营造 设备供应 买卖服务 促销服务 商品服务 1、 促 销2、 品质鲜度3、 贩卖单位4、 品质追求5、 陈列整理6、 商品组成部门构成 1、 营业时间2、 待客之道 贩卖形式 平面配置 通 道 卖场方式 结 帐 广告POP店头促销端架贩卖自动贩卖平台贩卖试吃贩卖DM海报 外观设计内 装照 明色 彩B G M温 度装 饰 立 地停 车 场进货地点出 入 品手 推 车洗 手 间升 降 机 卖方 买方 花最少的成本 最好的价格买到 得到最大利益 最好的商品卖方客人愈来愈多来店频率愈来愈高部门扩充买的品项增多买
2、得高兴获得多互相的利益何时购买最适宜买何种商品买的气氛轻松何时买最高兴商品符合需求买方 一、一、 店长的角色店长的角色 店铺的代表人店铺的代表人：超市内常有数十位从业人员在不同的时间，不同的部门下，为顾客提供不同的服务。其间每位从业人员的表现，虽有好坏之别，但无论好坏，整体经营的结果及店铺形象，都必须由店长负起全责，故店长对店铺的营运必须了若指掌，才能适切地调兵遗将，发挥最大实效。 店铺经营目标的实现者店铺经营目标的实现者：超市是生活中心也是利益单位，它既被期望能满足顾客需求，同时又必须有经营利润，故店长必须懂得善用店铺所有资源，以达成兼顾顾客及公司需求的经营目标。也因此，店长在本连锁超市的组
3、织中必须扮演重要的中阶管理者，才能强化组织的营运，确保公司经营目标的实现。大宗销售工作流程 一、一、 店长的角色店长的角色 教导部下的责任者教导部下的责任者：超市之管理若只以店长为马首是瞻，常会有店长不在，就群龙无首、服务水准降低、营业额下降等现象。故店长不但要时时充实自己的实务经验及学养技能外，更要懂得持续对员工进行在职训练，如此才能永保人和卖场的恒一品质。 卖场的指挥官卖场的指挥官：超市有前区卖场、后场之分，其中尤以卖场最为重要，因为顾客每天接触频繁的场所就是卖场。故店长必须负起指挥责任，指示各部门的从业员，依照店的行动计划，将最好的商品，以最佳的销售技巧，在卖场各处展现出来，以刺激顾客的
4、购买力、提升业绩，绝不能像一只无头苍蝇，自己非常忙碌，却未善用其他人力，发挥整体经营效率；也不能只任命从业员做事做而已，最重要的乃是指挥部属，按照既定的工作计划，向达成目标迈进。 二、店长的职掌二、店长的职掌从店长的扮演的角色中，可以定义出店长应有的职掌如下：（一）了解店铺的经营方针与目标（一）了解店铺的经营方针与目标1、 经营理念经营理念例：提供高品质、高鲜度、低价格的商品及良好的购物空间。2 2、 经营目标经营目标1） 营业目标。例：月营业额2，500万。2） 毛利目标。例：月毛利率15%。月毛利额375万。3） 费用目标。例：月费用率13%。月费用额325万。4） 利益目标。例：月利益率
5、2%。月利益额50万。二、店长的职掌二、店长的职掌 （二）依据经营方针与目标建立计划。（二）依据经营方针与目标建立计划。1、 达成目标的实行计划（含商品、贩卖、训练、人员等计划）可再细分成：1） 月计划2） 周计划3） 日计划 （二）要求各部门从从业员依照计划做事。（二）要求各部门从从业员依照计划做事。 （三）检查执行成果，若未符计划，则须予以检讨或再教育。（三）检查执行成果，若未符计划，则须予以检讨或再教育。1、 依检核表及各式报表计划做事。2、 依例行店巡作业观察研判。二、店长的职掌二、店长的职掌 （四）担任公司政策与员工间的沟通者。（四）担任公司政策与员工间的沟通者。 使从业员均能了解公
6、司的管理办法及各式规定 （五）评估员工表现，予以指导训练并向公司直属单位主管建议提升。（五）评估员工表现，予以指导训练并向公司直属单位主管建议提升。 （六）负责店内人员、商品、设备、现金、帐务凭证、安全等管理作业，使（六）负责店内人员、商品、设备、现金、帐务凭证、安全等管理作业，使其正常运作。其正常运作。 （七）处理顾客抱怨。（七）处理顾客抱怨。 （八）迅速处理突发之意外事件。（八）迅速处理突发之意外事件。例：火灾、停电、抢却等。好店长应有的条件好店长应有的条件店长的职务十分重要，故应培育下列条件，才可以胜任，切不可心存一面做一面学的观念。（一）指导能力指导能力。是指能拓展部属视野，提升其业绩
7、使其能力发挥到最大限度的指导能力。（二）教育能力教育能力。是指依照既定原则，以教导部属可行的方法、步骤和技术，使其能充分应用并完成职务。另外，若店长发现部属能力有不足之处，亦应帮助他们成长并提升其能力。（三）数据管理之能力数据管理之能力。是指能掌握数据整理和分析和结果，并将之运用于工作实务改善的能力。 （四）目标达成能力目标达成能力。是指为了达成某特定数值目标，所须拥有的组织力和掌握部属工作的能力。好店长应有的条件好店长应有的条件 （五）判断力判断力。是指对问题和例外的事项，具有客观正确的判断能力，并能迅速地解决问题。（六）专业知识的学习能力专业知识的学习能力。是指执行职务必备知识及技能之学习
8、能力。 （七）卖场经营的能力卖场经营的能力。是指具有卖场经营的技术以及服务顾客的能力。（八）企划能力企划能力。是指具有计划营运方式以及管理时间的能力。（九）业务改善能力业务改善能力。是指改善服务品质并加以合理化的能力。（十）自我训练的能力自我训练的能力。是指能随着企业一起成长，不断充实自己的能力。（十一）诚实和品德诚实和品德。是指良好的操守，人品好才能以自示范，故诚实和品德是所有能力的大前提，店长必需多花心思，磨炼人品，才能产生上行下效的效果。 四、不胜任的店长型态四、不胜任的店长型态由于超市业者不断扩点设店，常常无暇培训适任店长，致使部份店长职位须由不胜任者担任，这类不适任的店长可分为八型：
9、（一）私下批（一）私下批评经营评经营者的店者的店长长：此类批评常是为了推卸已任，根本无益于公司发展。（二）推（二）推诿责诿责任型的店任型的店长长：此类店长常会逃避责任，而使部属抓不住公司的意向，甚至养成相同的毛病，也学会逃避责任。（三）（三）对对工作不工作不设设定高定高标标准的店准的店长长：店长是一店之长，也是部属注目的焦点，若店长对自己的工作未赋予相当的期许，对店内的缺失亦不力求改善，终究会失去顾客与员工的向心力。（四）有功独享的店（四）有功独享的店长长：超市经营讲求的是整体绩效的发挥，故店长绝不可居功；相反的，应将功劳分享部属，如此才可提振团队士气。四、不胜任的店长型态四、不胜任的店长型态
10、 （五）不了解组织运作的店长不了解组织运作的店长：超市经营必须各尽其职，充分协调沟通，才能提供最好的服务，并创造良好的绩效。故不懂善用组织功能的店长，势必会使超市经营破绽百出，人事不和，士气低落，营业不振。 （六） 不栽培部属的店长不栽培部属的店长。超市是人才产业，惟有从业人员素质的提升，才能使经营效率有所成长，也才不会有人才青黄不接的危机产生。故店长一定要重视人才的培育与开发；否则，经营水准必会逐渐低落。 （七）报喜不报优的店长报喜不报优的店长：店铺是地域内各式情报的集散中心，若店长能据实将情报反映给本部，将可供作决策之参考，若公作部分反映，隐瞒其他真相，将易使决策发生错误。 （八）只看部属
11、之短而忽略其长的店长只看部属之短而忽略其长的店长。此类店长对人常易有成见，在不能知人善任下，常无法获取从业同仁的充分配合。 店店长长每日的工作流程每日的工作流程 一般超市的营业时间为早上七点到晚上十点，总计15个小时。通常店长为确保开店的态势良好，以及尽速了解昨日营业状况，通常采早班出勤，其上班时间为上午六点半至下午六点半，这样即可充分掌握中午及下午的两个尖峰销售时段，至于店长下班后的店内管理工作，通常会交给副店长或指定主管代理。正常情况下，每日之大致工作流程如下： 店长每天必须处理的事情十分繁杂，但是其中大约有70%-80%是重复的工作，仅有20%-30%的工作是属于非例行性，所以店长只要懂
12、得采80-20法则，就下列要项作重点管理，就可使卖场维持正常运作并保有一定的服务水准： 店长每日的工作流程店长每日的工作流程一、人的管理一、人的管理 （一）顾客管理（一）顾客管理：顾客就是财神爷。没有来客就没有营业额，所以必须要了解下列二项与顾客有关的资讯：1、顾客来自何处：、顾客来自何处： 如果知道顾客从何处来，便函可进一步分析出该地区的所得、人口、户数、消费倾向、年龄、性别等相关资料，而使顾客更能获得满意的服务。通常要了解顾客分布状况，可从问卷调查，摸彩券、地图插针法来得知。2、顾客的需要：、顾客的需要： 超市设立的目的，在满足家庭日常生活所需的商品，故须时常去了解顾客的需求，才能根据其需
13、求或抱怨去开发新产品，并提供更佳的服务。通常要了解顾客的需求，可利用设立顾客抱怨中心、顾客意见箱、或采问卷调查等法得知。 一、人的管理一、人的管理 （二）厂商管理（二）厂商管理1、准时配送、准时配送消费者对销售比重超过40%生鲜食品、果汁、牛乳等日配食品，非常注重其鲜度及使用期限，故在不能有过多库存的前提下，上述商品是否能在开店前即送达店内，以满足顾客的需求，是非常重要的课题。此外，即使干货商品，亦有标准的库存量，厂商亦须配合送货时间。才不致发生缺货现象；故管制厂商的配达时间，对营业额有很大的影响。2、良好的品质超市平均销售品项达6，000项，超过70%的品项是会使人体健康产生直接影响的食品，
14、故超市对厂商提供的商品一定要予以严格检查，包括外观、保存期限、标示内容等皆须符合规定。此外，生鲜食品、蜜钱等还须有卫生机关检验合格的证明才可销售。否则，若顾客吃出问题，将对超市信誉产生重大打击。一、人的管理一、人的管理 （三）从业人员管理（三）从业人员管理1、出勤状况、出勤状况超市经营利润不高，各部门的人员配置均很紧凑，而且由于每日几乎都有人轮休，故出勤状况不佳的部门，常会发生工作效率降低，出货、补货、服务等项目受到影响的状况。所以，员工出勤人数、休假人数、排班表、迟到、早退等状况、一定要每天掌握，才不会影响卖场整体的营运。2、服务状况、服务状况良好的服务品质可成为超市经营的优势，故一定要不时
15、地提醒从业人员，注意自己的服装仪容、礼貌用语及应对态度，还要随时留意顾客抱怨及意见反应，切不可让顾客觉得不满（表四）而不再上门。3、工作效率、工作效率人事费用在成本中所占的比率最高，往往超过月营业额的6%，故须经常规划追踪各部门从业人员的作业安排表，并将闲置人力好心灵活调度，这样才能产生最高的人效。 二、商品管理二、商品管理（一）缺货管理（一）缺货管理零售业者均知缺货是最大的罪恶。因为缺货使顾客的需求无法获得立时满足，而且不需花费更多的时间再去别处购买；故卖场若常有此现象，顾客必定会大量流失，营业额亦会急据下降。因此，如何让缺货率降到1%以下，是店长管理各部门商品的重点。（二）鲜度管理（二）鲜
16、度管理超市的主力商品是生鲜食品及日配品，最重鲜度管理，如何能使商品自厂商 后场 卖场均能维持在恒温状态下，并以新鲜之姿卖给顾客，而使损耗降至最低，是商品管理的重点。 二、商品管理二、商品管理（三）损耗管理（三）损耗管理由于超市业竞争激烈，故损耗高低也成为是否获利的主要关键。往往一个单位的损耗需要五至六个单位的销售才可弥补，故损耗管理是节流管理中相当重要的一环。损耗常由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、残货过多、标价错误、变价不实、盘点不实等主因所导致，故店长如何改善这些管理漏洞，是内部管理控制的要务。（四）（四） 活性化表现活性化表现如何配合季节、促销活动，把商品的量感、关连性、活泼性表现出
17、来，让商品回转加快，是店长指导卖场商品表现的重要工作。三、金钱管理三、金钱管理 （一）收银管理（一）收银管理 收银台是超市现金进出最频繁的地方，亦是现金管理最重要的地方。熟练的收银员，其收银差异率可控制在万分之四以内，而新进的收银员，其差异率则往往超过万分之十，若整个收银组的差异情形不控制在万分之四以内，则一个月现金短溢的结果，以月营业额一千五百万计，差异可达九千元，一年即达十万八千元，影响可谓不大。此外，收银常见的问题，如：退货不实、伪钞、金光党、亲友结帐短打等，教师店长需要管制的重点。 （二）进货入库单管理（二）进货入库单管理 进货入库单就是金钱，是日后付款的凭证，故务必正确管理，并每天以
18、收支差率（营业额-进货额）/营业额，来估算是否有异常现象。避免入库单误差的措施，为验收正确，签认确实、登录清楚及严禁压单，如此才可避免损益不实的现象。店长应每日检核验收流程、会计部门的作业状况、以防止人为疏失的产生。 四、资讯管理四、资讯管理超市目前大多采行POS系统，提供及分析各种营运相关资讯，以供作工作计划及对策参考。故店长定时（日、周或月）研析下列表报，以掌握营运动态；（一）营业日报表（部门别、时段别、销售比、营业额、来客数、客单价、客品项、品单价等）（二）商品排行表（销售额别、销售量别、交叉比率别、回转率别、毛利率别、销售比重等）（三）促销效果表（营业额、来客数、客单价、促销品、毛利率
19、等促销前后差异）（四）顾客意见表（抱怨项目、抱怨件数、抱怨部门、支持项目、支持件数、支持部门等）（五）费用明细表（各项费用金额、回转率等）（六）盘点记录表（部门存货额、回转率等）（七）损益表（营业额、毛利额、损耗额、费用额、损益额等）上述管理重点，若能充分掌握并要求各部门主管彻底执行，则店务必能蒸蒸日上。顾客不满意的服务项目顾客不满意的服务项目1、等候结帐时间过长2、生鲜部门营业员未穿制服3、店内管理太差4、商品陈列未曾更动5、缺货6、收银员缺乏训练7、在使用扫描的商店内，商品没有标示价格8、不友善的从善人员9、在收银台上核对商品价格10、货架上没有价格标示11、走道上堆了太多的特卖商品顾客不
20、满意的服务项目顾客不满意的服务项目12、补货的商品在货架顶格堆得太高13、商品品名标示不够完整14、手推车坏了或是推不动15、对顾客的询问，拒而不答16、对新引进超市的农产品没有提供食用资讯17、肉类和农产品包装过大18、在购物尖峰时间补货19、当顾客等着结帐时，店员还忙着做个人的社交20、没有附设化妆室21、包装技术太差数字是经营绩效的验证者。故店长务必要有数字观念并对数字的意义重视，才可使店铺绩效改善。 一、影响损益数据一、影响损益数据损益成果是表示店铺一个月（年）努力的最终成果，亦是日后改善的重点依据。故一间超市若要有经营利润，必须重视下列是几项数据的变化：（一）营业额是否成长？（二）毛
21、利率是否提升？（三）损耗率是否降低？（四）毛利额是否增加？（五）费用率是否降低？（六）利益率是否提高？二、影响绩效数据二、影响绩效数据超市管理的重点在人员、商品、金钱及卖场使用效率，故应设定重要评估指标，以作为提升绩效的努力目标；（一）人员方面（一）人员方面 1、人效（销货净额/员工人数） 2、劳动生产性（毛利额/员工人数） 3、劳动分配率（人事费/毛利率）（二）商品方面（二）商品方面 1、毛利率（毛利率销货净额） 2、回转率（销货净额/（期初存货+期末存货）2 3、交叉比率（毛利率回转率） 4、损耗率（盘损/帐面应有金额） 二、影响绩效数据二、影响绩效数据 （三）金钱方面（三）金钱方面 1、
22、收银差异率（收银差异额/收银帐面应有金额） （四）卖场方面（四）卖场方面 1、坪效（销货净额/卖场坪数） 2、卖场使用率（卖场效率/全场坪数） 店长须时常留意以上所列会影响损益及绩效之重要数据，才可尽早自数字中发现差异缺失，并寻求对策。 检查表之建立检查表之建立 店长是一间超市经营的中枢，虽然熟悉店务，可是仍须良好的管理辅助工具（后附）检查表的协助，才可确保店务迈上正轨，故应每天于营业前、中、后，巡视卖场，并透过检查表的协助，落实卖场管理的效果，以维持卖场经营的良好品质。结论结论 店长是一店之长，必须有承担经营成败的责任心，并须懂得如何领导各部门从业人员往高工作品质、高服务热诚、高工作绩效的方向走；而这一切均须依赖踏实的工作计划、执行、检核等流程的反复进行。此外，店长亦须熟悉自身的职掌，不断充实专业学养及领导品格，充分分工授权，善用组织整体资源，如此，持之以恒，必可博得顾客的肯定，而获致良好的经营绩效。
