1、东莞理工管理系7 7章第二节战略环境分析章第二节战略环境分析东莞理工管理系Environment企企 业业人人 口口经济经济自然自然科技科技政治政治文化文化 企企 业业消费者消费者营销中介营销中介供应商供应商 竞争者竞争者公公 众众东莞理工管理系多变性多变性差异性差异性相关性相关性客观性客观性2.环境特征环境特征东莞理工管理系公众供应商中间商顾客竞争者企 业人口经济自然政法科技社会文化 分析、评价、研究威胁点、机会点威胁点、机会点东莞理工管理系一一.微观环境微观环境一一)企业内部企业内部二二)市场营销渠道企业市场营销渠道企业三三)顾客顾客四四)竞争者竞争者五五)公众公众东莞理工管理系公众公众供
2、供应应商商营销营销中间中间商商顾顾客客竞争者竞争者企企 业业愿望竞争者、属类竞争者、产品形式竞争者、品牌形式竞争者愿望竞争者、属类竞争者、产品形式竞争者、品牌形式竞争者东莞理工管理系迈克尔迈克尔波特的五大竞争力量模型波特的五大竞争力量模型潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁东莞理工管理系二宏观环境二宏观环境一一)人口环境人口环境二二)经济环境经济环境三三)自然环境自然环境四四)政治法律环境政治法律环境五五)科学技术环境科学技术环境六六)社会文化环境社会文化环境东莞理工管理系 人口环境人口环境 人口总量人口总量年龄结构年龄结构地理分布地理
3、分布家庭组成家庭组成人口性别人口性别一一)人口环境人口环境东莞理工管理系人口发展人口发展三大趋势三大趋势增长迅速增长迅速老龄化老龄化家庭小型化家庭小型化东莞理工管理系二二)经济环境经济环境收支状况收支状况经济体制经济体制经济发展状况经济发展状况基础经济结构基础经济结构东莞理工管理系恩格尔定律恩格尔定律: 家庭收入 购买食品支出比重（恩格尔系数） ； 家庭收入 住宅建筑&家务经营支出比重不变； 家庭收入 其他支出&储蓄比重 。 收入变动百分比收入变动百分比恩格尔系数恩格尔系数= =食品支出变动百分比食品支出变动百分比恩格尔定律恩格尔定律东莞理工管理系环境污染环境污染环境政策环境政策资源短缺资源短
4、缺自然因素自然因素三三)自自 然环境然环境东莞理工管理系自然环境自然环境影响自然环影响自然环境境的因素的因素原材料短缺原材料短缺污染增加污染增加政府干预政府干预环境可持续发展环境可持续发展战略战略东莞理工管理系社会制度社会制度政治体制政治体制政党体制政党体制政府政策稳定性政府政策稳定性 政府的廉洁与效率政府的廉洁与效率民族观念民族观念产品的政治敏感性产品的政治敏感性国际关系国际关系 政治政治环境环境environment东莞理工管理系五五) )Technological Environment加快改变的步伐加快改变的步伐高的科研预算高的科研预算聚焦于微调聚焦于微调改进规则改进规则Issues
5、in the TechnologicalEnvironment东莞理工管理系社会文化环境构成要素社会文化环境构成要素 物质文化社会结构宗教信仰风俗习惯语言文字态度与价值观教育水平environment东莞理工管理系1.语言文字对计划的影响 语言是思想、文化、感情和信息的交流工具。东莞理工管理系2.宗教宗教对战略的影响对战略的影响 宗教禁忌宗教禁忌会直接影响到人们的消费行为，如印度人对牛肉、穆斯林和犹太人对猪肉& 烈性酒的禁忌等。东莞理工管理系 某些宗教中妇女的社会和经济地位受到限制，如印度及伊斯兰国家。东莞理工管理系3.审美观念对计划的影响 审美观念是指人们对美的一种鉴赏力。东莞理工管理系三三
6、.战略环境分析与战略对策战略环境分析与战略对策 一一)环境威胁与市场机会概念环境威胁与市场机会概念二二)威胁与机会的分析、评价威胁与机会的分析、评价 及企业战略对策及企业战略对策 三三)SWOT分析法分析法东莞理工管理系一一)环境威胁与市场机会概念环境威胁与市场机会概念1.环境威胁概念环境威胁概念2.市场机会概念市场机会概念东莞理工管理系二二)威胁与机会的分析、评价威胁与机会的分析、评价 及战略选择及战略选择东莞理工管理系威胁的可能性潜在的严重性大小大小环境威胁矩阵图成功的可能性潜在的吸引力大小大小市场机会矩阵图1.环境威胁分析环境威胁分析2.环境机会分析环境机会分析东莞理工管理系环境分析综合
7、评价图环境分析综合评价图理想的业务理想的业务风险的业务风险的业务成熟的业务成熟的业务困难的业务困难的业务威胁水平威胁水平低低高高高高低低机机会会水水平平3.环境威胁机会综合分析环境威胁机会综合分析东莞理工管理系3.环境综合分析的营销对策环境综合分析的营销对策1.理想的业务理想的业务: 迅速行动迅速行动,抓住机会抓住机会!2.成熟的业务成熟的业务 基础业务基础业务,保持发展保持发展 !2.风险的业务风险的业务 稳妥大胆稳妥大胆,力争突破力争突破!4.困难的业务困难的业务 撤退转移撤退转移!东莞理工管理系三三)SWOT)SWOT分析法分析法1、SWO前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略
8、，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。2、SWOT的含义S-Strengths 优势W-Weaknesses 劣势 内部条件O-Opportunities 机会 外部环境T-Threats 威胁东莞理工管理系SWOTSWOT法法企业自身企业自身 营销环境营销环境劣势劣势 （Weakness）优势优势 （Strength）威胁威胁 （Threat） 机会机会 （Opportunities）东莞理工管理系3 3、 SWOTSWOT分析的目的分析的目的 SWOT分析的目的：通过分析，能制定适合组织发展的战略：或是是能抓住外部环境中的机会、避免威胁；或是能发挥内部条件中的优势并克服劣势
9、。从而为我们正确制定组织战略服务。东莞理工管理系4 4、SWOTSWOT分析的步骤分析的步骤三大步：1、进行外部环境分析，找出外部环境中的机会和威胁2、进行内部条件分析，找出内部条件中的优势和劣势。3、根据分析，制定出适合组织发展的战略。东莞理工管理系内部劣势 W内部优势 S 环境的机会 O环境的威胁 T增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略多种经营战略多种经营战略防御型战略防御型战略5 5、SWOTSWOT分析的战略选择分析的战略选择东莞理工管理系环境分析中的环境分析中的SWOTSWOT分析法分析法 内部因素内部因素外部因素外部因素优优 势势（S） 劣劣 势势 （W） 机机 遇遇（O）SO
10、战略战略WO战略战略 威威 胁胁 （T）ST战略战略WT战略战略东莞理工管理系 优势优势 本地市场的地理本地市场的地理优势优势 政府支持政府支持 设备、经验优势设备、经验优势 劣势劣势 富余人员多富余人员多 激励机制不完善激励机制不完善 缺乏市场竞争意缺乏市场竞争意识识内部优势内部优势外部优势外部优势开发小包装油开发小包装油 价格跟随策略价格跟随策略把三分之二职工推把三分之二职工推向市场向市场 机遇机遇 小包装油将快小包装油将快速发展速发展 威胁威胁 食用油将从计食用油将从计划走向市场划走向市场 向国际市场扩展向国际市场扩展深化改革、组建销深化改革、组建销售公司售公司SWOTSWOT分析例题分
11、析例题东莞理工管理系第三节第三节 战略性计划选择战略性计划选择一.基本战略姿态: 所谓基本战略姿态又称为竞争性战略类型,其目的是在竞争中取得竞争优势.故事:东莞理工管理系一一) )竞争战略类型竞争战略类型( (基本战略姿态基本战略姿态) )差别化差别化成本领先成本领先密集性密集性东莞理工管理系各种战略的核心和要求各种战略的核心和要求核心或优势核心或优势前提或要求前提或要求成本成本领先领先单位产品成本最低；单位产品成本最低；市场份额最大化；市场份额最大化；价格低廉优势；价格低廉优势；规模化发展；规模化发展；良好的融资渠道，与不断的投入；良好的融资渠道，与不断的投入；产品设计便于制造，工艺简单；产
12、品设计便于制造，工艺简单；低成本的分销渠道；低成本的分销渠道；先进的设备与更高的劳动生产率；先进的设备与更高的劳动生产率；严格的成本控制与组织管理；严格的成本控制与组织管理；差别化差别化具有产品设计、工具有产品设计、工艺、品牌、特征、款艺、品牌、特征、款式、服务等优势；式、服务等优势；对顾客有更高的满对顾客有更高的满足程度；足程度；具有营销、研发、技术、工艺实力；具有营销、研发、技术、工艺实力；良好的产品开发、技术创新形象；良好的产品开发、技术创新形象；进入行业历史长，有传统优势；进入行业历史长，有传统优势；公司管理与市场渠道的强力支持；公司管理与市场渠道的强力支持；集中化集中化一些领域与局部
13、具一些领域与局部具有相对的竞争优势；有相对的竞争优势；一般是中小企业战略；一般是中小企业战略；在一个局部与领域具有相对优势；在一个局部与领域具有相对优势；东莞理工管理系二.成长战略的选择教材上称为”核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略”.基本的成长战略有三类:一)一体化战略二)多元化战略三)加强型战略东莞理工管理系成长战略类型成长战略类型密集密集性增长性增长多元多元化成长化成长一体一体化成长化成长 规划 成长 战略东莞理工管理系 表2-1 企业增长战略 密集性增长一体化增长多角化增长市场渗透后向一体化同心多角化市场开拓前向一体化横向多角化产品开发横向一体化综合多角化东莞理工管理系l就是通过建
14、立或收买与企业目前业务有关的就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。业务的一种发展战略。l一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。供应商本企业竞争者批发商零售商顾客( (一一) )一体化发展战略一体化发展战略东莞理工管理系1. 前向一体化（forward integration）战略l即通过获得分销商或零售商的所有权或加强即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。l前向
15、一体化战略的最有效方式是特许经营特许经营（franchising）东莞理工管理系2. 后向一体化（backward integration）战略l即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。l与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration)。即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件零部件。东莞理工管理系 横向一体化（horizontal integration)战略l即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。如：l1999年美国第二大的长途
16、电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；l1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司最大的制铝公司。东莞理工管理系1. 集中化多角化经营战略（concentric diversification）又称同心多角化经营战略。即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。l这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道渠道。(二)多角化经营战略东莞理工管理系2.横向多角化经营战略横向多角化经营战略l即企业同时生产与原有产品同处
17、在一个产品领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。3. 混合式多角化战略混合式多角化战略l即发展与原有的业务完全无关的新的业务的发展战略发展战略。东莞理工管理系 ( (三三) )加强型战略加强型战略 1. 市场市场 渗透渗透 2. 市场市场 开发开发 3. 产品产品 开发开发4. 多元化发展多元化发展ExistingMarketsNewMarketsExistingProductsNewProducts密集型成长战略密集型成长战略: :产品产品/ 市场市场 扩展扩展 矩阵矩阵 东莞理工管理系三三) )密集型成长战略密集型成长战略( (加强型战略加
18、强型战略) )市场产品扩展矩阵：市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略东莞理工管理系1. 市场渗透战略：即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种战略的实现有三种办法：1)鼓励现有的消费者多买；2)吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买；3)说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。东莞理工管理系2.市场开发战略用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁店。这种战略的实现可以是：l1)实行地域的多样化l2)寻找新的顾客群l3)开发新的用途新的用途。东莞理工管理系3.产品开发战略l即在原来的
19、市场上开发新的产品的发展战略。l这种战略的实现方式有：1)对原有产品的改进与改良；2)开发与原有产品互为补充的产品；3)开发与原有产品完全无关的新产品的新产品。东莞理工管理系三.防御型战略一)收缩战略二)剥离战略三)清算战略东莞理工管理系东莞理工管理系思考题思考题：1、自选一个企业，模拟分析并画出它的环、自选一个企业，模拟分析并画出它的环境因素体系。境因素体系。2、信息系统对分析企业营销环境的作用是、信息系统对分析企业营销环境的作用是什么？什么？3、中国企业如何适应全球化下的新的市场、中国企业如何适应全球化下的新的市场环境？环境？东莞理工管理系参考书目参考书目 1 1、卢泰宏，、卢泰宏，跨国公司行销中国跨国公司行销中国，贵州人民大，贵州人民大学出版社，学出版社，2002 2002 。4 4、艾伦、艾伦 M M 鲁格曼，鲁格曼，国际商务国际商务，经济科学，经济科学出版社，出版社，1999 1999 。3 3、罗锐韧，、罗锐韧，哈佛管理全集哈佛管理全集，企业管理出版社，企业管理出版社，19981998。4 4、 美美 大卫大卫波维特，波维特，价值网价值网，人民邮电出，人民邮电出版社，版社，20012001。
