1、南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院第二章第二章SCM重要思想重要思想流程观点与推流程观点与推/拉观点拉观点1牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)2业务外包业务外包(Outsourcing)3业务流程重组业务流程重组(BPR)5供应链运作参考模型供应链运作参考模型(SCOR)6延迟制造延迟制造(Postponement)4南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院流程观点与推流程观点与推/拉观点拉观点1南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院流程观点分析供应链流程观点分析供应链顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节顾客零售商分销商制造商供应商每个循环中，均包含每个循环中，均包
2、含信息流信息流资金流资金流产品流产品流决策的关键在于：确定流向、流速、流量，而且不能仅考虑某个局部环节。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院1.顾客订购环节顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客订货接收顾客订单完成南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院2.补充库存环节补充库存环节零售订货发起零售订单递交零售订货接收零售订单完成南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院3.生产环节生产环节订单到达生产安排订货接收生产和运输南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院4.原料获取环节原料获取环节基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划制造商接收原材料零部件的生产和运输南京理工大学紫金
3、学院南京理工大学紫金学院推动流程和拉动流程推动流程和拉动流程依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程推动流程和拉动流程拉动流程。 对顾客订单的反映启动拉动流程；对顾客订购预期的反映启动推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；在推动流程执行过程中，需求是未知的，必须进行预测。 南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院推推/拉观点分析供应链拉观点分析供应链需求是已知的还是估计出来的需求是已知的还是估计出来的推动推动(Push)过程过程拉动拉动(Pull)过程过程分析：决策的驱动力分析：决策的驱动力产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的，产品的供应链是
4、由推过程与拉过程共同组成的，不同之处在于推、拉过程的长短。不同之处在于推、拉过程的长短。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)2南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院牛鞭效应：产生及定义牛鞭效应：产生及定义产生：ForresterStermanP&GLee定义： 牛鞭效应(Bullwhip Effect)是指市场需求信息从供应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种现象。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院牛鞭效应：信息失真牛鞭效应：信息失真Consumer05101520TimeOrder QuantityManufactu
5、rer to Component Supplier05101520TimeOrder QuantityDealer to Manufacturer05101520TimeOrder QuantityComponent Supplier to Raw material Supplier05101520TimeOrder Quantity客户需求信息逐级放大客户需求信息逐级放大南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院牛鞭效应：订货牛鞭效应：订货需求需求实际需求量与订货量的差异实际需求量与订货量的差异0102030405060TimeQuantity南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院牛鞭效应的
6、成因牛鞭效应的成因1234订货批量决策订货批量决策需求预测修正需求预测修正价格波动价格波动短缺博弈短缺博弈BullwhipBullwhipEffectEffect多次重复预测导致需求变化的放大效应提前期越长，放大效应越明显订单成本运输经济性MRP“过敏症”激励措施高低变化的价格引发前向购买行为资源短缺引发屯货，造成幻象订单 南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院牛鞭效应的对策牛鞭效应的对策战略联盟、企业合作战略联盟、企业合作合理幅度的供应链结构合理幅度的供应链结构合理的利益分配机制合理的利益分配机制加强库存管理加强库存管理牛鞭效应牛鞭效应的对策的对策加强信息共享加强信息共享供应商管理库存(V
7、MI)联合管理库存南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院业务外包业务外包(Outsourcing)3南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院企业竞争力企业竞争力 企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院企业竞争力企业竞争力顾客为本：顾客为本：具有最佳客户关系（忠诚）转变成本高拥有需求信息拥有优势店面渠道为本：渠道为本：占具主要渠道与主要渠道建立紧密合作占据商业网络的控制权产品产品/ /能力为本：能力为本：低成本具有独特的能力拥有新产品拥有专利权拥有秘方资
8、金为本：资金为本：拥有充足的收购资本拥有充足的投资资本南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院核心竞争力：定义核心竞争力：定义核心竞争力核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。是竞争对手难以模仿的技术或能力。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院核心竞争力：特征核心竞争力：特征为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径 为顾客带来较大的最终用户价
9、值 不易被竞争对手模仿 两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，具不只是核心能力的简单相加 南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院核心竞争力：构建核心竞争力：构建标杆竞争标杆竞争构建核心构建核心竞争力竞争力差异化竞争差异化竞争竞争对手分析竞争对手分析资源竞争分析资源竞争分析人力资源的竞争人力资源的竞争市场竞争分析市场竞争分析无差异竞争无差异竞争企业的规范化管理企业的规范化管理南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院增强竞争力的手段增强竞争力的手段联盟或并购外聘顾问协助发展自建外包可选择外包能力的独特性企业的内部能力高高低低南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院业务外包：定
10、义业务外包：定义外包外包(Outsourcing)是指企业将原来应在内部是指企业将原来应在内部完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企业完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企业去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，从而做到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞从而做到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。争力和增强企业对环境的迅速应变能力。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院外包与传统外购外包与传统外购 传统外购传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。概念偏重于零部件、产品的外购。 外包外包不
11、仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院适宜外包的业务调查适宜外包的业务调查最不适宜最不适宜最适宜最适宜12进口报关业务流程进口报关业务流程流入物流的运输流入物流的运输信息系统信息系统模式选择模式选择流出物流的运输流出物流的运输交通管理交通管理包装包装/物料处理物料处理承运人选择承运人选择原材料库存原材料库存仓储仓储库存管理库存管理产成品库存产成品库存采购采购2.52.362.091.901.831.821.821.821.8
12、01.731.731.361.09南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院业务外包的原因业务外包的原因长期原因： 释放企业资源 分担风险 加速重构优势短期原因： 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业没有的资源 降低和控制成本 节约资本资金南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院业务外包结构模型业务外包结构模型外包目标外包合作者（供应商）南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院业务外包的方式业务外包的方式 生产外包、销售外包、研发外包、物流外包、生产外包、销售外包、研发外包、物流外包、 人力资源外包、公关外包、非核心业务完全外包人力资源外包、公关外包、非核心业务完全外包 整体外包、部分外包
13、整体外包、部分外包 南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院业务外包应注意的问题业务外包应注意的问题增加企业责任外移的可能性可能影响企业职工的稳定要选择将合适的业务外包要选择合适的合作伙伴南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院延迟制造延迟制造(Postponement)4南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院延迟制造的概念延迟制造的概念延迟制造延迟制造(Postponement)是指事先只进行产是指事先只进行产品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求的零部
14、件。的零部件。 成型延迟：按单后安排最终产品的处理活动。 物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和流动。 地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院延迟的类型延迟的类型234延迟制造延迟制造(Postponement)后勤延迟后勤延迟(Logistic Postponement) 拉动式延迟拉动式延迟(Pull Postponement)类型延迟类型延迟(Form Postponement)产品多样化的点尽量后延为顾客定制的产品尽量接近用户根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工通过标准化延迟（减少）多样化1南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院
15、一般的流程模式一般的流程模式毛坯毛坯 零件工艺零件工艺 产品多样化装配产品多样化装配南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院基于延迟制造的供应链基于延迟制造的供应链 制造制造 顾客化包装顾客化包装 南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院例：例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统1.HP公司及台式打印机概况公司及台式打印机概况 HP公司成立于1939年，台式打印机1988年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销售量的稳步上升（1990年40万台，销售额4亿美元），库存随即增长。为保证供货使客户满意，必须提高库存水平。 成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化（加入不同的电源线、变压器
16、和说明书等）包装。为保证顾客订单98的及时满足率，各成品中心必须保证大量的安全库存（7周的库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院例：例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 2.存在的问题存在的问题 打印机生产、研发节点分布16个国家，销售服务节点110个国家，总产品超过22000类。其中欧、亚地区对台式打印机电源供应（110伏、220伏及不同插件）、语言（操作手册）等有不同要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。 分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性的压力。结果：备货生产模式（Make-T
17、o-Stock)，加大成品、零部件和原材料库存。 最终产品抵达分销商处需1个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。 若某地区缺货，可能会将其他地区备用产品拆开重新包装，造成浪费。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院HP供应链系统原方案供应链系统原方案 分销中心(欧洲代理商)整机包装(22000类)本土化生产印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院例：例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链
18、系统3.需要解决的问题需要解决的问题 减少库存，提升快速反应能力。4.解决方案：延迟战略解决方案：延迟战略 总厂通用设备组装，分销商处“成型”，即分销中心“本地化”(Localization)。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院HP供应链系统延迟方案供应链系统延迟方案 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成整机包装分销中心本地化整机包装分销中心本地化南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院例：例：HP打印机的供应链系统打
19、印机的供应链系统5.效果效果 原来需要7周的成品库存量现在只需要5周，减少库存总投资18，年节省3000万美元储存费用，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。 通用打印机价格低于同类客户化产品价格，运费、关税降低，从而总成本降低。 客户化延迟，产品在企业内的生命周期缩短。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院例：服装生产的延迟定制例：服装生产的延迟定制染色染色的毛线织衣成品毛衣消费者原先设计的加工工艺南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院例：服装生产的延迟定制例：服装生产的延迟定制采用延迟定
20、制设计的加工工艺织衣白色毛衣成品毛衣消费者染色南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院例：服装生产的延迟定制例：服装生产的延迟定制延迟制造之前延迟制造之前延迟制造示意图染色剂,着色,包装零售消费者染色剂着色,包装,零售消费者延迟制造之后延迟制造之后南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院业务流程重组业务流程重组(BPR)5南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院BPR的概念的概念业务流程重组业务流程重组(Business Process Reengineering):强调以业务流程业务流程为改造对象和中心，以关心客户需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和根本的再思考和彻底的再设
21、计彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著改善。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院流程流程流程：就是做事情的顺序，有输入、输出，是一个增值的过程，就是企业完成其业务获得利润的过程管理流程：计划、组织、领导、控制经营流程作业流程：订单完成、产品生产、库存管理、原料采购支持流程：研究发展、资金筹措、人事考评南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院BPR的类型的类型1功能内功能内BPR指对职能
22、内部的流程进行重组3组织间组织间BPR指发生在两个以上企业之间的业务流程重组2功能间功能间BPR指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院BPR的内涵的内涵承运方调度、查询发货方查询收货方查询服务器GPS基站GPS车载器GPS车载器数据通信网GPS卫星GPS卫星南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院BPR的内涵的内涵信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造创造了新的工作方式了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机，这正是BPR的核心内容。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院BPR的对象
23、的对象对全局工作有影响对全局工作有影响的核心业务流程的核心业务流程高附加值的高附加值的业务流程业务流程不完整的不完整的业务流程业务流程提供客户服务的提供客户服务的业务流程业务流程跨职能的业务流程跨职能的业务流程瓶劲业务流程瓶劲业务流程跨企业的业务流程跨企业的业务流程业务流程重组业务流程重组的对象的对象南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院关键流程的选择关键流程的选择彻底再造彻底再造全盘抛弃，重新导入新的流程流程再造流程再造有选择再造有选择再造找出关键性流程进行再造南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院关键流程的选择原则关键流程的选择原则1.绩效是否低下绩效是否低下2.重要性重要性3.实施的
24、可行性实施的可行性 流程的范围 再造的成本南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院BPR简图简图流程设计流程设计机构配置机构配置信息系统信息系统进行流程再造是因为企业的内外环境发生了变化。进行流程再造是因为企业的内外环境发生了变化。流程再造需要一定的软件和硬件以及人力资源的支持。流程再造需要一定的软件和硬件以及人力资源的支持。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院福特汽车应付账款流程再造福特汽车应付账款流程再造原流程：新流程：采购部财会部供应商验收部门订单副本订单发票货款验收单原材料、零部件采购部数据库供应商验收部门订单副本订单订单信息货款确认原材料、零部件财会部南京理工大学紫金学院南京理工
25、大学紫金学院DELL的供应链流程再造的供应链流程再造零部件供应商生产装配部门生产计划部门销售部门零售商消费者传统的销售方式传统的销售方式DELL的销售方式的销售方式(3)送货零部件供应商生产装配部门(2)生产请求销售部门消费者(1)在线订购南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院BPR实施步骤实施步骤流程分析流程设计再造实施识别并描绘流程寻找关键流程寻找流程关键点确定流程再造目标确定新的流程模型新流程试运行新流程切换运行新流程评估清除(Eliminate)简化(Simply)整合(Integrate)自动化(Automate)南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院供应链运作参考模型供应链运作
26、参考模型(SCOR)6南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的产生的产生 SCOR：Supply-Chain Operations Reference-model SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。 SCC将供应链运作参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。
27、南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的作用的作用 有效地评价企业的业务流程 比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 促进特定竞争优势的发展 通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平 量化改革后带来的效益 帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的流程要素的流程要素SCOR建立在四个不同的流程环节基础上建立在四个不同的流程环节基础上资源运作资源交货运作交货交货资源运作资源交货交货运作资源资源运作资源交货运作交货交货运作资源供应商的供应商内部或外部供应商目标企业内部或外部客户客户的客户企业边界企业边界企业边界企业边界计划南京理
28、工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的四层结构：各层定义的四层结构：各层定义描述示意图含义层次定义层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造配送采购将整个供应链分为5个主要管理流程。定义SCOR的范围和内容。是一个企业建立供应链目标的起点。一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出流程性能指标最佳实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)定义具体的运作方式，实施特定的供应链管理系统。1234项目范围供应链参考模型供应链参考模型不在项目范围退货南京理工大学紫
29、金学院南京理工大学紫金学院SCOR四层结构的特征四层结构的特征 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。 第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。 第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的流程要素的流程要素计划、采购、制造、配送是供应链的四个
30、基本过程要素计划、采购、制造、配送是供应链的四个基本过程要素v 计划计划需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。v 采购采购 采购件/原材料的获取：接收、检验、存储。 采购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。v 制造制造生产作业：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。制造的基础问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力南京理工大学紫金学院南京理工大
31、学紫金学院SCOR的流程要素的流程要素v 配送配送需求管理：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。安装管理：安排安装活动、调试、检验等配送的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR第二层标准流程模块第二层标准流程模块代号代号名称名称代号代号名称名
32、称计划计划(P)配送配送(D)P1计划供应链计划供应链D1配送库存产品配送库存产品P2计划采购计划采购D2配送按订单制造的产品配送按订单制造的产品P3计划制造计划制造D3配送按订单定制的产品配送按订单定制的产品P4计划配送计划配送D4配送零售商品配送零售商品P5计划退货计划退货ED配送支持配送支持EP计划支持计划支持南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR第二层标准流程模块第二层标准流程模块代号代号名称名称代号代号名称名称采购采购(S)退货退货(R)S1采购库存产品采购库存产品原料退货原料退货(SR)S2采购按订单制造的产品采购按订单制造的产品SR1有缺陷产品退货有缺陷产品退货S3采购
33、按订单定制的产品采购按订单定制的产品SR2保修品退货保修品退货ES采购支持采购支持SR3多余产品退货多余产品退货制造制造(M)产品退货产品退货(DR)M1按库存制造按库存制造DR1有缺陷产品退货有缺陷产品退货M2按订单制造按订单制造DR2保修品退货保修品退货M3按订单定制按订单定制DR3多余产品退货多余产品退货EM制造支持制造支持ER退货支持退货支持南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR第二层流程定义第二层流程定义支持系统P3 制造计划P4 配送计划P2 采购计划P1 供应链计划计划S1 采购库存产品S2 采购MTO产品S3 采购ETO产品M1 按库存制造M2 按订单制造M3 按订单
34、定制D1 配送库存产品D2 配送MTO产品D3 配送ETO产品采购制造配送供应商客户P5 退货计划SR1,SR2,SR3 原料退货DR1,DR2,DR3 产品退货南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤的应用步骤1.物理布局物理布局(Physical Layout)南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤的应用步骤从地理位置产品流形成的供应链从地理位置产品流形成的供应链南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤的应用步骤2.选择标准流程选择标准流程南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤的应用步骤SCOR可用来作为评价可用来
35、作为评价/理解供应链的基础理解供应链的基础南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤的应用步骤3.流程元素所需要的输入和可能的输出流程元素所需要的输入和可能的输出(第三层第三层)南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤的应用步骤D1交付库存产品交付库存产品南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤的应用步骤按照按照SCOR流程要素分解的绩效指标流程要素分解的绩效指标作业效率提高到97%使制造周期30天3天在制品供应天数17天25天供应商准时交货提高到97%外购周期90天1天获得物料的成本3.2%-2.2%原材料供应天数72天15天无缺陷发票提高到97%订单管理的周期时间1天订单管理成本11.3%-9.3%成品库存30天15天销售未付清天数107天55天南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院SCOR应用时注意应用时注意当应用当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果：时，用户须考虑两种供应链提高的效果： 内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。 外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。南京理工大学紫金学院南京理工大学紫金学院Email:
