1、从富士康“跳楼门”事件中的商业伦理分析2010年富士康员工年富士康员工“八连跳八连跳”时间时间表表2010年1月23日，凌晨4时许，富士康年仅19岁员工马向前死亡。警方调查，马向前系“生前高坠死亡”。2010年3月17日，富士康龙华厂区，新进女员工从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁。2010年4月6日，观澜C8栋宿舍饶姓女工坠楼，仍在医院治疗，18岁。2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁。2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工身亡，22岁。2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身
2、亡，24岁。2010年5月11日，24岁女员工祝晨明从住处8层楼顶跳下，当场身亡。2010年5月14日，梁姓员工跳楼。 2011年11月23日7时许，太原富士康一名女员工从D65楼跳下，当场殒命！ 2011年7月18日富士康又一员工坠楼身亡，年仅21岁。18日凌晨3时许，在深圳宝安区龙华富士康北门百鸣园 宿舍楼上，一名富士康男性员工从6楼坠楼，当场死亡。据死者家属介绍，死者年仅21岁。 2011年5月26日凌晨1时许，位于成都郫县德源镇富士康菁英公寓C4栋5楼发生一起跳楼事件。死者为男性，20岁左右，生前在富士康成都工厂工作。2012年6月13日3晚间21时15分，成都高新公安分局官方微博发布
3、消息，称“今天下午16：40，在富士康员工外租公寓发生一起高坠事故，一谢姓富士康员工经抢救无效死亡，具体原因正在调查中。”2012年1月1日上午，富士康科技集团(烟台)工业园发生一名男性员工坠楼事故。据了解，该员工已经死亡。2013年4月24日到27日仅4天内，郑州富士康有两名员工跳楼。微博称24日身亡的男性员工死因不明，不少同事说是被殴打致死。 2013年5月11日，重庆富士康 富康新城 员工宿舍一男性员工从十三楼跳下，当场死亡。2014年1月11日，郑州航空港区天成公寓5栋401室发生一起跳楼事件，成为2014年第一起跳楼事件2010年11月5号，富士康再次发生员工跳楼事件。11月5日，记
4、者从深圳市政府相关部门获悉，5日早晨，富士康科技集团深圳厂区一名员工坠楼，经抢救无效死亡。据了解，深圳市相关部门正在对事件原因进行调查，并协助富士康科技集团做好善后处置工作。这是自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。富士康简介富士康简介富士康百科名片 富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群
5、，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居财富2009年全球企业500强第109位。规模经济的主要战略方式就是“总成本了领先战略”，而总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。为了成功实施这一战略，企业需要稳定和持久大大量需求，产品的设计要便于制造和生产，并且要求广泛推行标准化生产流程。在加上全球金融危机产量的减少和客户施加的讨价还价能力，代工产业的利润率由2002年的30%降到了现在的5%，低利润致使富士康不断提高劳动生产率，而提高劳动生产率最有效的方法
6、就是标准化，标准化使人员穿同样的工作服，操作同一个动作，严格的时间控制。一系列的连锁效应导致富士康身心和精神上受到极大的伤害！ 代工模式最大的特点是缺乏品牌独立性，只能依靠低成本获取优势，现在富士康也将在发展自己的品牌和销售商。早在上世纪80/90年代，格兰仕也是依靠代工模式获取在微波炉的领先地位，为松下生产微波炉，在21世纪初，格兰仕精明地抛弃了原来的“代工模式”，实现企业转型，拥有了自己的品牌！ 富士康的核心竞争力是“速度、品质、技术、弹性、成本”，无论从哪一条上看，富士康在制造行业都处于领先地位，它的全球布局：“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”更代表了它在全球代工霸主的地位。但是在
7、这些光环上，富士康将社会分工发挥到了极点，（把每一个生产环节一一细分，在一般行业两三个环节上的工作，富士康细分为七个），社会分工在亚当.斯密在国富论的开篇就讲到“劳动生产力上最大的改进，以及在劳动生产力指向或任何地方所体现的技能、熟悉性和判断力的大部分，似乎都是分工的结果。”（国富论亚当.斯密 北京 华夏出版社2005年1月，P7），自从亚当.斯密后，科学管理之父泰罗著名的“铁锹实验”把提高劳动生产率作为中心问题，继后来的福特将“生产线”运用到汽车制造，把汽车作为廉价的商品畅销千家万户。郭台铭将发达国家放弃的生产模式应用于富士康，把社会分工发挥到了极点，也使管理思想倒退到了100年前的古典理论
8、阶段！ 富士康集团大陆分布城市富士康集团大陆分布城市1.龙华科技园 2.鸿观科技园 此外，集团在深圳地区还有黄田、松岗、大浪、石岩厂区 、精密机构快速制造中心等基地； 3. 佛山 4.中山 5.南宁 6.昆山 7.淮安 8.南京软件科技园 9.常熟厂区 10.杭州钱塘科技园 11.上海松江科技园 12.富士迈半导体精密工业(上海)有限公司 13.太原 14.晋城 15.烟台 16.北京 17.天津滨海 18.廊坊 19. 秦皇岛 20. 营口 21.武汉 22.嘉善 23.重庆 24.成都 25.郑州 其中在深圳两大园区 龙华 观澜 共 42万人 其中龙华占35万了，（其中龙华占地面积为300
9、0多平方米）。 它的管理模式也是属于“封闭式”管理 究竟是什么导致不断地出现员工自杀事件？结果众说纷纭。我的观点是1，生产作业管理的不合理；2，企业文化对员工价值观冲击；3，组织结构的不协调；4，激励机制的不灵活。还有其他问题也将囊括在这些主要方面，譬如，作者把郭台铭的管理风格放到了企业文化对员工价值观的冲击，在基业长青中，科林斯们认为，高瞻远瞩公司的组织文化深受企业创始人的管理风格的影响！ 一，生产作业管理的不合理 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测，富士康在1974年基本的电视机零部件开始，目前已经涵盖了电脑、通讯、消费
10、电子、数位内容、汽车零部件、通路的“6C”业务，特别是从1996年在深圳建厂以来，才真正成就了它的代工霸业。 以代工的生产模式决定了富士康在产业链的最低端，也就是最下游环节的产品供应商，以前只知道它是代工企业的霸主，却不知道它的幕后客户时，在东窗事发后，苹果、诺基亚、戴尔也出现了。也许一般人不理解，作为富士康的客户，他们为何要出现，甚至还要调查富士康员工的工作环境是否合理，提出所谓的“消费道德观”，其实这些他们都是在维护坚持多年的品牌形象，也要使他们的产品不要沾有员工的血，使消费者在使用过程中没有道德上的歉意。此前，国内和香港市民有抵制苹果iphone的游行也充分体现了这一点。 富士康正是由于
11、处于产业链的下游，依靠规模经济效应特点，“以本身强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为了行业领先企业。”（参考富士康的成长与管理模式 三星经济研究所 NO：0808 2008.06.24） 富士康仅在深圳的厂区就有员工40多万！相当于一个小城市的人口。 而富士康是权威型文化(authoritarian cultures)的典型代表，实行半军事化管理，等级分明，强调员工的从命和忠诚，信息以自上而下的通报为主，自下而上的反馈通路不顺畅，基层员工的声音没有办法上传;富士康以商业机密为由将保密轨制不停泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺
12、利开展;富士康的管理干部有“陆干”和“台干”之分，前者是大陆本土培养的管理干部，后者则是从台湾派往大陆的管理人员。无论是福利待遇还是晋升空间，“台干”均优于“陆干”，这造成了双方的分歧、滋生了“陆干”的不满意情绪。上述三种因素相互交叉，造成了富士康管理者与管理者之间、员工与员工之间、管理者和员工之间的沟通不顺畅以及由此形成的冷漠、隔阂和不信任，加快了“十四跳”惨剧的发生。 富士康“跳楼门”发生的一个重要原因就是缺少对新生代员工的了解和研究：80后、90后员工文化水平高，接管新事物多，注重个性成长，对尊重和自我实现的需求越发强烈。传统的沟通方式已没有办法顺应其需求，除了优渥的事物好处和福利外，精
13、力层面的沟通交流相当重要，他们需要认同、尊重和归属感。 可是，标准化的厂房，标准化的住宿，还有被标准化了的员工生活，使得这里的沟通与交流变得机械化。单调的工作，过多的加班，使得员工过于劳累；缺少交流，缺少运动活动，使得员工情绪的积压；管理军事化、上级态度强硬使员工感觉压抑；没有相应的发展线路，使员工对未来发展感到迷茫。资本家郭台铭和亲资本家的深圳官方永远都不会理解员工的精神需求，工人在他们的心目中，只是机器，是牛，甚至不如动物。 企业管理文化作为企业的组成部分，它对企业的凝聚力和向心力起到至关重要的作用，员工在潜移默化中会增强对企业的认知和使命感，要想化解危机，经营管理者必须来一次彻底的经营观
14、念转变 。 那么，富士康以怎样在新的形势下怎样搞好员工公共关系：加强员工沟通，做到制度规范化，管理人性化，促进员工身心健康呢? 一，推进企业改革、改变企业文化。一，推进企业改革、改变企业文化。 企业，作为公共关系的三大构成要素之一，以沟通为手段，以互惠为原则。在全球化和信息化的鞭策下，参与型社团文化(participative cultures)愈来愈受欢迎，开放、透明和信任是其典型特征。在这样的企业文化气氛中，内部沟通顺畅，员工认同企业价值观，受到更多尊重，被给以更多权力，踊跃参与企业事务，有着强烈的认相同的感受和归属感。这有帮助于培养员工信任和忠诚，减低企业研究、协作和合约成本，提升企业业
15、绩。二。制定内部员工沟通战略。二。制定内部员工沟通战略。 从公共关系的角度讲，建立良好的员工关系可以增强企业的内聚从公共关系的角度讲，建立良好的员工关系可以增强企业的内聚力和外张力。所以要从战略高度重视企业内部员工沟通建设和管理。力和外张力。所以要从战略高度重视企业内部员工沟通建设和管理。（一）要把员工看成是最宝贵的财富。在我们国家员工是企业的主人，（一）要把员工看成是最宝贵的财富。在我们国家员工是企业的主人，特别是人力资源对经济发展的决定作用日益突出，必须把员工看成是特别是人力资源对经济发展的决定作用日益突出，必须把员工看成是最活跃的生产力，是创造企业名牌的最终主宰，是市场竞争中的决定最活跃
16、的生产力，是创造企业名牌的最终主宰，是市场竞争中的决定性因素，是比任何资本都宝贵的财富。只有牢固树立以员工为本的思性因素，是比任何资本都宝贵的财富。只有牢固树立以员工为本的思想才能使企业富有生命力。想才能使企业富有生命力。（二）要使企业成为员工温馨的家。决不应只把企业看成是单纯的生产和工作的场所，而应将生活与工作兼顾起来，使员工们保持良好的身心状态。要想员工之所想，急员工之所急，为员工办好事办实事，使他们能感到这个“家”的温暖。（三）要以德治为主，在依法治企和以德治企的结合中，更应注重通过道德来规范员工，及时搞好与员工们的思想沟通。对员工的批评和奖励都应是透明的，诚心诚意的，使大家心服口服。在加强纪律和制度约束的同时，企业领导者更要注意自己的模范行为，把正确思想情操灌输到员工们的头脑中去，使之化为内心的自觉行动。（四）要做到知人善任。对员工能量才而用和因材施用，要了解每个人的不同特点、爱好、长短处。在用人标准上要强调德才兼备，同时还要注意不以言举人，不以人废人，要敢于用曾反对自己的人或者褒贬不一的人。谢谢观看
