人力资源管理原理与实务课件.ppt

1、人力资源管理原理与实务主 编 邹 华 修桂华 秦 琴副主编 冯 静 秦 琴 秦 琴参 编 何继新 刘 雷孙 莹21世纪全国应用型本科财经管理系列实用规划教材-内 容 简 介 p本书在内容上具有较强的系统性和实用性。作为人力资源管理专业的基础课教材，本书对人力资源管理的基本理论和基础知识进行了较为全面的总结和阐述。同时，根据人力资源管理专业实践性和应用性强的特点，结合人力资源管理实践领域中的有效经验和新鲜实践，对人力资源管理的基本技能和方法进行了较为充分的介绍。各章后面都附有思考题和案例分析，以帮助读者总结和进一步思考。p本书可作为相关管理专业本科、专科人力资源管理课程的教材，还可作为各种行业从

2、事人力资源管理工作人员的自学参考书。-目 录第1章 人力资源导论人力资源导论第3章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划第5章 人力资源培训与开发人力资源培训与开发第7章 薪酬管理薪酬管理第2章 工作分析与工作设计工作分析与工作设计第4章 人力资源招聘与选拔人力资源招聘与选拔第6章 绩效管理绩效管理第8章 员工激励员工激励-目 录第9章 劳动关系与社会保障管理劳动关系与社会保障管理第11章 人力资源流动管理人力资源流动管理第10章 职业管理职业管理第12章 跨国公司的人力资源管理跨国公司的人力资源管理-第1章 人力资源导论p1.1 人力资源的概念p1.2 人力资源管理的职能、内容和意义p1.3

3、 人力资源管理的发展与模式比较 -教学目标教学目标p通过本章的学习，对人力资源管理有一定的了解和认识。 -教学要求教学要求 p了解人力资源的含义、一般特征及其意义，掌握人力资源管理的概念、主要职能活动以及人力资源管理的产生与发展过程。- 1.1 人力资源的概念1.1.1 人力资源的概念与特点p1. 资源p资源是一个经济学术语，它泛指社会财富的源泉，指给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物。在经济学意义上，人们一般把资源看做是用来进行价值增值的物质实体，是为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。p对资源的分类有多种，常见的是分为两大类：一类是来自自然界的物质资源，可称之为自然资源，例如森林

4、、矿藏、河流、草地等；另一类是来自人类自身的知识、技能智力和体力，可以称之为人力资源。- 1.1 人力资源的概念p2. 人力资源p人力资源可以说是当代颇为时尚的管理术语。目前所理解的人力资源概念，是由管理大师彼德德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其管理实践一书中首先正式提出的。他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。德鲁克虽然提出了人力资源的概念，并指出了其重要性，但却未对人力资源这一概念给出详细的定义，后来的学者从不同角度给出了不同的定义。 - 1.1 人力资源的概念p3. 人力资源的特征p为了研究人力

5、资源，并科学有效地对其进行管理，必须认识和把握人力资源的特征。人力资源是一种进行社会生产的特殊又重要的资源。这种资源与其他资源相比较，具有自己鲜明的个性特征。p4. 人力资源的数量和质量构成p作为一种资源，人力资源也同样具有质的规定性和量的规定性。作为“能力”来理解的人力资源在组织中的总量应该由这种能力的数量和质量来决定，亦即由具有一定能力水平的人力资源的数量来决定。 - 1.1 人力资源的概念1.1.2 相关概念p1. 人口资源、劳动力资源和人才资源p人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量。 p劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力并在法律规定的“劳动年龄”范围之

6、内的人口的总和。 p人才资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。 - 1.1 人力资源的概念p2. 人力资源和人力资本p1) 资源与资本p“资本”一词，语义上有三种解释：一是指掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币；二是指经营工商业的本钱；三是指谋取利益的凭借。马克思则认为，“资本不是物”，“资本是能够带来剩余价值的价值”。 p2) 人力资源与人力资本p人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。p人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，它是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格

7、的能力或技能。p人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 - 1.1 人力资源的概念1.1.3 人力资源是企业的宝贵资源p1. 人力资源与企业经济效益p在传统的企业管理中，人们认为企业效益主要来自资金、劳动力和土地这三方面的投入。后来大量的实践证明，劳动力多、土地大、资金充裕的企业并不一定效益好。这时，人们开始认识到管理也是一种资源，是一种能把土地、资金和劳动力有机结合起来而形成现实生产力的特殊资源。 p2. 人力资源与企业管理p长期以来，在企业管理中，人们一向很困惑的问题是：是人管事、事管人，还是以人为中心进行管理。 -1.2 人力资源管理的职能、内

8、容和意义人力资源管理的职能、内容和意义 1.2.1 人力资源管理的含义和职能p1. 人力资源管理的含义p(1) 人力资源管理是企业管理的一部分。 p(2) 人力资源管理贯穿于企业生产经营的全过程，是服务于企业的总体目标的。 p(3) 人力资源管理的最终目的，是提高企业的经济效益。 p2. 人力资源管理的一般特点p(1) 人力资源管理作为一门学科知识体系，具有综合性、交叉性、边缘性的特点，无论是进行学术研究还是进行实际的管理实践活动都要涉及社会学、经济学、管理学、系统学、心理学和环境工程学等多种学科的知识。p(2) 人力资源管理具有很强的政策性。 -1.2 人力资源管理的职能、内容和意义人力资源

9、管理的职能、内容和意义p3. 人力资源管理的职能p人力资源管理的职能主要体现在以下7个方面：p(1) 人力资源规划。 p(2) 人员吸收与保持。 p(3) 培训与开发。 p(4) 绩效管理。 p(5) 薪酬与福利管理。 p(6) 安全与健康。 p(7) 劳动关系和员工关系管理。 -1.2 人力资源管理的职能、内容和意义人力资源管理的职能、内容和意义1.2.2 人力资源管理的内容p人力资源管理的内容有以下几个方面：p(1) 制定人力资源规划。 p(2) 编制人力资源计划。 p(3) 工作分析与职务设计。 p(4) 招聘。 p(5) 绩效评估与激励。 p(6) 培训与开发。 p(7) 工资福利。

10、p(8) 劳企关系。 p(9) 安全与保障。 -1.2 人力资源管理的职能、内容和意义人力资源管理的职能、内容和意义1.2.3 人力资源管理的意义p人力资源管理的意义主要体现在以下几个方面：p(1) 人力资源管理有利于促进企业生产经营活动的顺利进行。 p(2) 人力资源管理有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。 p(3) 人力资源管理有利于开发人力资源，树立企业长期的竞争优势。 p(4) 人力资源管理有利于减少劳动消耗，提高企业的经济效益。 -1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较 1.3.1 国外人力资源管理的发展阶段p1. 档案管理阶段(20世纪60年代中期

11、)p这一阶段的特点是：雇主对雇员关心的程度增加了。“人事”在那个时候已具有了特殊的使命，比如，人事档案管理(有关员工出生日期、参加工作时间、受教育程度等的记录)。组织员工旅游计划等工作都由人事部门来完成，但对人事部门工作的性质、任务还缺乏明确的认识。p2. 政府职责(20世纪70年代前后)p这一阶段的特点是：政府介入和法律规定开始在各个方面影响就业，迫使企业规范人力资源管理工作。但企业的高层领导人仍认为人力资源管理不过是为了应付政府不得已而为之的事情。 -1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较p3. 组织职责阶段(20世纪80年代后)p进入20世纪80年代，企业界领导

12、人不再认为人事管理只是“政府的职责”，而是把它真正视为本企业“组织的职责”，人力资源开发就是企业劳动人事部门的职责。将人事管理作为组织的一项主要职责，这种变化与当时的社会、经济、文化等因素的影响是分不开的。 -1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较1.3.2 中国人力资源管理学的产生与发展p我国从人事管理向人力资源管理的发展经过了三个阶段，包括：p1. 第一阶段(20世纪80年代90年代中期)为初步认识阶段p王通讯、彭剑锋等人在以中外管理为代表的一些管理杂志上发表了一系列关于人力资源管理的文章，也出版了一些人力资源管理的著作，但企业的应用还未起步。p2. 第二阶段(2

13、0世纪90年代中期90年代末)为起步发展阶段p在这期间，人力资源管理理论的研究和实践有所发展，企业界学习人力资源管理的热情大大提高。-1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较p3. 第三阶段(21世纪初期至今)为蓬勃发展阶段p进入21世纪后，我国人力资源管理在度过试探摸索阶段之后，进入了发展的黄金时期。在这一时期，理论和技术、经验和实践齐头并进。每当一个理念趋于成熟，便会有企业通过实践加以验证。遍布各地的人力资源管理培训、测评、咨询机构在实际操作的技术上水平更高，在项目内容上也更为丰富。当然我国人力资源管理现状也存在着诸多问题。-1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力

14、资源管理的发展与模式比较1.3.3 人力资源管理和传统劳动人事管理的区别p1. 管理的思想发生了变化p现代企业的人力资源管理是以企业的人力资源为中心，以经营观念和市场意识研究如何实现企业人力资源的优化配置。这种优化配置包括两方面的含义：一是因事配人，即根据企业发展的需要，选配合适的人才；二是因人拓事，即根据企业人力资源的优势和潜力拓展企业的工作。 -1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较p2. 管理的内容发生了变化p现代企业的人力资源管理不再是简单地对员工进行“进、管、出”的管理，而是有预见性地管理各类人员的配置、使用、劳动报酬、资格鉴定、业务培训和工作条件，时刻考虑

15、如何满足人力资源开发的需要与要求。这种管理从根本上提高了员工的劳动积极性，改善了员工的素质。p3. 管理的方式发生了变化p传统的劳动人事管理对人进行消极的防范与监督，是一种专制式的管理。 -1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较p4. 现代企业的人力资源管理更加科学化p现代企业人力资源管理的科学化主要表现在：人力资源管理工作的各个方面要做到标准化、规范化、现代化。标准化与规范化是指在员工的招募、录用、培训、考核、晋升、奖惩和报酬等各个方面都应当有标准，有章可循，企业不因人员的变动而受到影响。现代化是指人力资源管理手段的现代化，要运用电子计算机来储存和处理人力资源管理的

16、信息。-1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较1.3.4 美、日人力资源管理模式的比较p1. 美国人力资源管理模式的特点p1) 注重市场调节p2) 人力资源管理的制度化 p3) 注重个人能力的晋升制度p4) 对抗性的劳资关系p5) 刚性工资 p2. 日本人力资源管理模式的特点p1) 终身雇佣制p2) 年功序列制-1.3 人力资源管理的发展与模式比较人力资源管理的发展与模式比较p -第第2章章 工作分析与工作设计工作分析与工作设计p2.1 工作分析的含义、任务与内容p2.2 工作分析的信息获取p2.3 工作分析过程p2.4 工作设计-教学目标教学目标 p通过本章的学习，

17、了解工作分析在人力资源管理中的重要性，并能够运用信息技术对工作分析中的信息进行收集、分析、综合及应用，掌握工作分析的一系列过程和活动，将结果表达成工作说明书的形式。掌握工作分析的主要程序、工作设计的主要内容、工作职能、工作关系、工作结果及工作结果反馈。还要了解工作设计方法等。-教学要求教学要求 p学会和掌握对工作信息进行收集的方法；了解工作分析活动，能够掌握获取工作分析信息的方法并获取信息；学会工作设计方法，掌握工作设计内容；掌握工作设计程序。 -2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容 2.1.1 工作分析的含义p工作分析又称职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一

18、特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确的规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。p简言之，工作分析是进行工作信息收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一系列活动。-2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容2.1.2 工作分析的意义p工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件和人员的过程。工作分析结果是形成工作说明书和工作规范。简单地说，工作分析就是确定某一工

19、作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度来说)适合于被雇佣来从事这一工作。工作说明书主要指明了工作的内容是什么，工作规范则明确了雇佣什么样的人来从事这一工作。工作分析是人力资源开发与管理中必不可少的环节，是人力资源开发与管理的基础，与人力资源的确保、开发、报酬、整合及其调控等工作密切相关。 -2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容2.1.3 工作分析的目的p工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作所需要具备的条件和任职资格。工作分析可以为解决以下问题提供答案：p(1) 员工需要完成什么样的工作。p(2) 此项工作将在什么时候完

20、成。p(3) 此项工作将在什么地方完成。p(4) 如何完成此项工作。p(5) 为什么要完成此项工作。p(6) 完成此项工作需要具备哪些条件。 -2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容2.1.4 工作分析的任务p1. 为工作设计提供基础信息p企业内的任何工作职务都是根据组织的需要设置的。工作分析要根据组织的需要，将影响工作的因素逐一列举分析，决定组织中原有工作哪些需要保留，哪些需要去除，需要新设置哪些工作等。为了达到工作设计和再设计的目的，工作分析要进行工作目标、活动内容、工作责任、工作复杂性、工作时间、劳动强度以及工作危险性等项目的调查，提供关于工作设计最基础的信息。-2

21、.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容p2. 为人力资源规划提供前提保证p组织内每项工作的责任大小、任务轻重、时间的约束以及工作条件的限制等因素决定了所需的人员。通过对部门内各项工作的分析，确定各部门的人员编制，制定人力资源需求计划，并可以将接近的职务归类，为人力资源规划的科学化提供前提保证。 -2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容p3. 为招聘、选拔和考核工作提供客观尺度p在人员招聘中，以什么为依据来判断求职者是否合格？主管人员怎样才能将“恰当的人”安排到“恰当的岗位“上？在员工考核工作中，如何才能减少主观随意性，做到相对公正？这些都要求工作分析来

22、提供客观尺度。工作分析能够明确地规定各项工作的近期和远期目标，规定各项工作的要求和责任，掌握工作任务的静态和动态特点，提出任职人员的心理、生理、技能、知识和品格要求，在此意义上就形成了具有广泛用途的客观尺度，使招聘、选拔和任用符合工作需要和工作要求的合格人员成为可能，使员工的绩效评估有据可依。 -2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容p4. 为报酬管理提供有力的帮助p通过工作分析得到的工作评价、工作分类和工作可比价值，可以判断每个职务的“相对价值”，以此为依据制定薪资水平，实现组织内及组织间报酬的相对公平。p5. 为员工的培训开发提供指导p工作分析明确规定了从事某项工作所

23、应具备的技能、知识和其他各种素质条件，并作为参照物，将从事该项工作员工的各种素质条件与之对比，可以进行培训必要性分析，二者之间的差距也为培训内容的确定指出了方向。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作需要和参加人员的不同情况有区别、有针对性地选择培训内容和方法，实施积极的员工开发计划。工作分析还可以使员工明确工作责任，发展目标和努力方向，为员工职业生涯发展提供指南。 -2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容p6. 促进组织激励机制的形成p工作分析对工作关系、职业资格、工作相对价值和员工职业生涯流动路线作出了明确规定。因此，从公平管理的角度看，工作分

24、析有利于促进组织激励机制的形成。工作分析还可以在训练、职业开发、安全、报酬、人际关系以及员工咨询等方面提供建设性的意见，组织可以在此基础上了解到员工工作的各种信息，以便全方位地、有效地激励员工。 -2.1 工作分析的含义、任务与内容工作分析的含义、任务与内容2.1.5 工作分析的内容p一般来说，工作分析包括两个方面的基本内容：第一，确定工作岗位的具体特征，如工作内容、任务、职责和环境等；第二，找出工作岗位对任职人员的各种要求，如技能、学历、训练、经验和体能等。 p 1. 工作描述p工作描述具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容、任务、责任、权限、标准、工作流程和环境等问题。 p2.

25、 任职者说明p任职者说明要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。-2.2 工作分析的信息获取工作分析的信息获取 2.2.1 问卷调查法p问卷调查法是通过结构化的问卷来收集信息的一种方法。通过在岗人员填写工作信息调查表来获取有关的信息，是一种快速而有效的方法，其使用范围较广。 -2.2 工作分析的信息获取工作分析的信息获取2.2.2 资料分析法p资料分析法是指利用企业现有的一些书面材料获取工作分析信息的方法。资料包括现有岗位规范或责任制文书、员工关键事件的记录和工作日记等。p岗位规范说明或相关责任制文书，可以获得很多工作分析的信息，可以避免不少重复的劳动，应该充分地加以利用。在收

26、集信息时，要谨慎分析这些书面材料的时效性、适用性和客观性。 -2.2 工作分析的信息获取工作分析的信息获取2.2.3 面谈法p面谈法是通过工作分析者和工作执行者面对面地谈话来收集资料的方法。采用面谈法时，应使面谈者的总体构成具有代表性，并注意选择参加座谈的工作执行人员。p面谈法的优点是能够迅速而简单地收集工作分析资料，适用面广，由任职者亲口讲出工作内容，具体而相对准确。缺点是员工容易把工作分析当成绩效考核，而夸大其承担的责任和工作难度，会引起工作分析信息的失真和扭曲。因此，面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。-2.2 工作分析的信息获取工作分析的信息获取2.2.4

27、观察法p观察法是指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表的形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具和环境等，然后进行分析与归纳总结，并通过对特定对象的观察，把有关工作的内容、原因、方法、程序和目的等信息记录并收集的一种方法。p观察法适用于大量标准化的、周期短的以及以体力活为主的工作，被观察的工作应相对稳定，即在一段时间内，工作内容、工作程序和对工作执行者的要求不会发生明显的变化。p观察法的优点是工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。其缺点是不适用于以脑力劳动为主的活动和处理紧急情况的间歇性工作，而且不易得到有关任职者要求的信息。 -2.2 工作分析的信息获取工作分析的信息获取

28、2.2.5 参与法p参与法是指工作分析人员通过直接参与某项工作，细致深入地体验和了解工作分析的特点和要求的一种信息收集方法。p参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式等缺点。工作分析人员通过实践掌握第一手资料，可以补充了解一些观察不到的内容。p参与法的缺点也很明显，对于现代企业中的很多高度专业化的工作，工作分析人员往往不易参与其中；同时，这种方法适用于短期内可以掌握的工作，对那些需要大量训练方能胜任或有害的工作不适用。 -2.2 工作分析的信息获取工作分析的信息获取2.2.6 实验法p 1. 采用实验法时应遵循的原则p(1) 尽可能获得被试者的配合。p(2) 严格控制各种

29、变量。p(3) 实验设计要严格。p(4) 变量变化要符合工作的实际情况。p(5) 不能对被试者造成伤害。-2.2 工作分析的信息获取工作分析的信息获取p2. 实验法的具体操作举例p装卸工在装卸车上的货物时，一般是四个人合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。采用实验法时，将合作的人数作为自变量，将装货所用的时间作为因变量。先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，记录实验结果各用了多少分钟，比较哪一个组合效率最高。 -2.3 工作分析过程工作分析过程 p在人力资源管理中，工作分析是一项技术性极强的工作，也是系统的分析评价过程。一般来说，工作分析的整个程序可

30、分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，如下图所示。 工作分析过程 -2.3 工作分析过程工作分析过程2.3.1 准备阶段p准备阶段主要解决“为什么进行工作分析”和“怎样进行工作分析”两个方面的问题。p1. 明确工作分析的范围p(1) 确定工作分析的目的。p(2) 根据目的可以确定工作分析的目标工作。 -2.3 工作分析过程工作分析过程p2. 选择工作分析的方法p(1) 确定所需信息的内容。p(2) 识别工作信息的来源。信息来源于工作执行者、管理监督者、顾客以及工作分析人员等，据此确定调查和分析对象的样本，并考虑样本的代表性。p(3) 选择工作分析人员，并组成工作小组。工作分析人

31、员应具有一定的经验和相关专业知识，同时应保持分析人员进行活动的独立性。p(4) 选择收集信息的方法和系统。信息收集分析的方法及适用系统是由工作分析的目的决定的。 -2.3 工作分析过程工作分析过程p3. 启动准备p(1) 把各项工作分解成若干个工作元素和环节，确定工作的基本难度。p(2) 向有关人员进行宣传和解释。p(3) 与参与工作分析的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。 -2.3 工作分析过程工作分析过程2.3.2 调查阶段p该阶段是按选定的方法、系统和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面进行相关调查。具体包括以下几个方面的工作。p1

32、. 编制、拟定收集信息所需的各种文本p工作人员需编制、拟定的文本如观察提纲、访谈记录表和调查问卷等。p2. 设计被选定方法的实施方案p工作人员按选定的方法、系统和程序收集信息，如采用问卷调查法、资料分析法、面谈法、观察法、参与法和实验法等。 -2.3 工作分析过程工作分析过程p3. 工作数据收集p广泛地收集有关工作的特征及所需要的各种数据。在收集的背景材料中，企业的组织结构图、工作流程图、设备维护记录、工作区的设计图纸和培训手册等信息对工作分析都有重要的参考价值，应该让任职者和监督管理者确认这些资料。p4. 任职者信息的收集p工作人员重点收集工作执行人员必需的特征信息。p5. 信息确认p工作人

33、员要求工作执行者对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。 -2.3 工作分析过程工作分析过程2.3.3 分析阶段p分析阶段是对上一阶段所获取信息的有关工作特征和工作人员特征进行深入全面地分析，主要包括信息描述、信息分类、信息评价和信息综合等。具体工作如下：p(1) 对已收集到的信息进行审核。p(2) 对工作分析信息进行分类，分析核定有关工作人员和工作执行人员的关键成分。p(3) 归纳、总结工作分析的必需材料和关键要素。 -2.3 工作分析过程工作分析过程2.3.4 完成阶段p这是整个工作分析过程的最后一个阶段，任务是：p(1) 编写工作说明书。 p(2) 对整个工作分析构

34、成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。p(3) 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。 -2.3 工作分析过程工作分析过程2.3.5 评价与控制 p1. 结果运用p在工作分析结果表达之后，为促进工作分析结果的最大利用，必须有下列两个方面的具体活动：p(1) 制作各种具体应用的文件，如考核标准和培训内容。p(2) 培训工作说明书的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。p2. 工作分析评价p工作分析评价是以成本、收益、灵活性、可靠性及有效性为标准评价工作分析。p3. 工作分析控制p工作分析控制活动贯穿于全部过程-2

35、.3 工作分析过程工作分析过程p4. 工作分析的结果p工作分析的结果与应用的关系如下图所示。 工作分析的结果和应用 -2.3 工作分析过程工作分析过程2.3.6 工作说明书与规范书p 1. 工作说明书的内容p工作说明书的编写并没有标准模式，根据应用需要的不同，工作说明书的侧重点也不同，大多数工作说明书可以包括以下内容：p(1) 工作标识。它包括工作名称、工作地位、工作部门、工作地点和工作分析时间等。p(2) 工作概述。这部分应当描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动。 p(3) 工作关系。 p(4) 工作职责。 p(5) 工作绩效标准。 p(6) 工作条件。p(7) 工作规范。 -2.3

36、 工作分析过程工作分析过程p2. 工作规范的编写p工作规范要说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是对最理想的工作者的要求。在建立工作规范时要综合考虑以下三方面：第一，某些工作面临着法律上的资格要求。 -2.4 工工 作作 设设 计计 2.4.1 工作设计概述p1. 工作设计的定义p工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计是根据组织的需要并兼顾个人需要，规定某特定工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他工作关系的过程。工作设计与工作分析不同，工作分析是对现有工作的客观描述，而工作设计是对现有

37、工作规范的认定、修改或对新增工作的完整描述。二者又有联系，即工作设计要利用工作分析的信息。工作分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，事得其人，人尽其才，人事相宜。工作说明书必须以良好的工作设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现上述目标。在工作信息调查后，如果发现工作设计不合理、存在严重缺陷时，应加以改进，使工作说明书等文件建立在科学的工作设计基础上。 -2.4 工工 作作 设设 计计p2. 工作设计的内容p工作设计的主要内容包括五个部分。p(1) 工作内容：即确定工作的一般性问题。p(2) 工作职责：是指导每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作要求。p(3

38、) 工作关系：是指个人在工作中所发生的人与人的关系，包括与他人交往的关系、建立友谊的机会和集体工作的要求等。p(4) 工作结果：是指工作的成绩与效率的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是完成工作任务所达到的数量、质量和效率等具体指标；后者是指工作执行者对工作的满意程度、出勤率和离职率等。p(5) 工作结果的反馈：主要指工作方面的反馈。-2.4 工工 作作 设设 计计2.4.2 工作设计的要求p(1) 全部工作的综合能够覆盖组织的总任务，即组织运行所需的每一件工作能通过工作设计得到落实。如为了完成临时性的任务，在工作规范中往往加上“完成部门总经理交办的其他事宜”条款。p(2) 全部职务所构成

39、的责任体系应能保证组织总目标的实现，即组织运行所要达到的每一个工作结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职务负责，不能出现责任空档的情况。 -2.4 工工 作作 设设 计计p(3) 工作与人相适应。工作分工应有助于发挥个人的能力，提高组织效率。这就要求工作设计者要全面地权衡经济原则和社会原则，找到一个最佳的平衡点，保证员工有效地工作。如果工作负荷过低，会导致人、财、物的浪费，超负荷又会影响员工的身心健康，并给设备带来不必要的损害。p(4) 工作设计应考虑到现实的可能性。每个工作规定的任务、责任可以由当时的资源条件决定适当的人选，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。-2.4 工

40、工 作作 设设 计计2.4.3 工作设计的作用p(1) 工作设计改变了员工和职务之间的基本关系，使工作由高度专一化向多样化和丰富性发展。p(2) 工作设计推进了员工工作的积极态度。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的工作态度就会随之而来。p(3) 工作设计重新赋予员工工作的乐趣，在一定程度上避免了员工对单一工作的厌倦感。p(4) 工作设计有利于改善人际关系，扩大员工的人际交往范围。-2.4 工工 作作 设设 计计2.4.4 工作设计的相关因素p在工作设计中必须充分重视三类影响因素。p1. 组织因素p工作设计中需要考虑的组织因素包括专业化、工作流程及工作习惯。p(

41、1) 专业化。p(2) 工作流程。p(3) 工作习惯。 p2. 环境因素p(1) 经济技术环境。 p(2) 社会心理环境。 -2.4 工工 作作 设设 计计p3. 行为因素p工作设计不能只考虑效率因素，还应当考虑满足工作人员的个人需要，集中表现在自主性、多样性、整体性、任务一体化、任务意义和反馈等方面。p(1) 自主性。 p(2) 多样性。 p(3) 整体性。 p(4) 任务一体化。 p(5) 任务意义。 p(6) 反馈。 -2.4 工工 作作 设设 计计2.4.5 工作设计的方法p1. 工作专业化p当员工的素质和精力难以适应复杂而综合的工作时，就应通过提高专业化程度将工作简化。工作专业化是一

42、种传统的工作设计方法，它通过对工作和时间的研究，把工作分配为许多很小的、单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使之保持高效率。 -2.4 工工 作作 设设 计计p2. 工作扩大化p工作扩大化是对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身更加多样化，使员工有更多的工作可做，增加员工的工作类型和数量，丰富工作内容。通常情况下，新工作同员工原先所做的工作有时间上和工序上的连贯性。这种工作设计导致高效率的原因是不必把产品从一个人手中传给另一个人，从而节约了时间。由于完成的是整个产品，而不是在一个大项目上只从事某一件工作，就要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的

43、工作兴趣。例如，销售职员通过工作设计之后，需要负责客户服务、签订合同、协助信用证申请和安排货物运输等工作，相对从前单一的客户服务任务而言，他的工作扩大化了。工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作。- 2.4 工工 作作 设设 计计 p3. 工作轮换p工作轮调法是为减轻对单一工种的厌烦感，让员工先后承担不同的但内容很相似的工作，定期从一个岗位转到另一个岗位。这样做使员工有更强的适应能力，感受到工作的挑战性以及在一个新岗位上产生的新鲜感。 p4. 工作丰富化p工作丰富化是指使员工工作任务向纵深方向扩展，可以增强员工对工作计划、执行、控制和评估的参与程度。工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者

44、是扩大工作的范围和数量，而前者是工作责任的深化，使员工承担更多的职责和义务。工作丰富化的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。 -2.4 工工 作作 设设 计计p4. 工作丰富化p工作丰富化是指使员工工作任务向纵深方向扩展，可以增强员工对工作计划、执行、控制和评估的参与程度。工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围和数量，而前者是工作责任的深化，使员工承担更多的职责和义务。工作丰富化的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。 -2.4 工工 作作 设设 计计p5. 辅助的工作设计方法p辅助的工作设计方法是指缩短工作周和弹性工作制。它们没有改变完成工作的方法，因此从根本上讲还不是工作设计的内

45、容。但是它们改变了员工个人工作时间的严格规定，实际上也产生了促进生产率的作用，所以把它们作为辅助的工作设计方法。 -思思 考考 题题 p1. 工作分析与人力资源管理的各个环节怎样产生联系？p2. 常用的获取工作分析信息的方法有哪些？各有什么优、缺点？p3. 简述工作的基础程序。p4. 扁平化的组织结构为工作设计提供了哪些思路和机会？p5. 主要的工作分析方法有哪些？试比较它们的适用条件和优、缺点。p6. 工作描述和工作规范的区别是什么？它们与工作分析的关系是什么？p7. 工作设计与工作分析的关系是什么？工作设计主要有哪几种方法？-第第3章章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划p3.1 人力资

46、源战略概述p3.2 人力资源战略的构建p3.3 人力资源规划概述p3.4 人力资源规划的编制与平衡p3.5 人力资源的供求预测p3.6 人力资源需求平衡分析与决策-教学目标教学目标 p通过本章的学习，了解人力资源规划的内涵与作用，明确人力资源规划的必要性及其条件，正确处理人力资源规划与企业战略之间的关系。掌握人力资源规划的具体内容，分清短期规划与长期规划以及一般规划与专项业务计划的任务、步骤、条件与实施重点。了解人力资源需求和供给的预测方法，掌握人力资源规划的运作程序。-教学要求教学要求 p掌握人力资源需求预测的基本方法；了解人力资源规划的具体内容；分清短期规划、长期规划以及一般规划与专项业务

47、计划的任务、步骤、条件与实施重点；掌握人力资源规划的程序；了解人力资源规划与企业战略之间的关系；了解企业人力资源战略的分析内容与方法。-3.1 人力资源战略概述人力资源战略概述 3.1.1 人力资源战略的定义p根据美国人力资源管理学者舒勒和沃克(Schuler & Walker，1990)的定义，“人力资源战略是程序活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业战略的目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业的竞争优势”。库克(Cook，1992)则认为，人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要和长期影响的决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些

48、指导思想和发展方向又给企业人力资源的计划和发展提供了基础。科迈斯-麦吉阿(Comez Mejia，1998)等人则把企业人力资源战略定义为：企业慎重地使用企业人力资源帮助企业获得和维持其竞争优势，它是企业所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现企业的目标等。 -3.1 人力资源战略概述人力资源战略概述3.1.2 人力资源战略的分类p1. 康奈尔大学的分类p根据美国康奈尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。p 2. 史戴斯和顿菲的分类p根据史戴斯和顿菲的研究(1994)，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：家长式战略、发展式战略、任务式

49、战略和转型式战略，见下表。 -3.1 人力资源战略概述人力资源战略概述p3. 按人力资源战略在企业发展中的时效分类p由于人力资源战略在企业发展中的时效不同，因而人力资源战略所产生的行为和结果也不同，按照这种角度来划分，可以分为累积型、效用型和协助型人力资源战略 -3.2 人力资源战略的构建人力资源战略的构建 3.2.1 人力资源战略的制定p第一，人力资源战略必须是根据企业内外部条件的变化而产生的，因此，在制定人力资源战略时首先要考虑的问题是内外部环境。第二，人力资源战略是企业发展战略的组成部分，或者说是企业发展战略实施的保障。第三，与企业发展战略相比，人力资源战略是企业长期稳定发展的有力保障，

50、即它必须保障企业有一支稳定的、高素质的员工队伍。要做到这一点，就必须在企业的发展过程中让员工得到应得的利益，让员工得到发展和提高。所以，人力资源战略在制定过程中应将员工的期望与组织的发展目标有机地结合起来。第四，由于信息的不完全性以及人力资源战略的制定者认识水平的限制，造成现实与理论的差距，因此，人力资源战略的评价与反馈是必不可少的。第五，由于内外环境的快速变化，人力资源战略也需要不断地进行调整与修改，它是一个制定、调整、再制定、再调整的反复而长期的过程，如下图所示。 -3.2 人力资源战略的构建人力资源战略的构建 人力资源战略管理的程序 -3.2 人力资源战略的构建人力资源战略的构建3.2.