1、卓越绩效模式理解、导入卓越绩效模式理解、导入与质量奖汇报材料与质量奖汇报材料马春喜马春喜二零一二年九月十九日二零一二年九月十九日主要内容分三部分 第一部分 卓越绩效模式理解 第二部分 如何成功导入卓越绩效 第三部分 质量奖汇报材料准备第一部分卓越绩效模式理解中国品质未来中国品质未来 回顾过去的回顾过去的2 2年，我们经历的太多：国际环境急剧年，我们经历的太多：国际环境急剧动荡，国内则在快速增长的同时开始一一展现潜动荡，国内则在快速增长的同时开始一一展现潜伏着的巨大的隐患和风险，从电梯事故到高铁危伏着的巨大的隐患和风险，从电梯事故到高铁危机，从染色馒头到牛肉膏，从瘦肉精到避孕黄瓜，机，从染色馒头
2、到牛肉膏，从瘦肉精到避孕黄瓜，从爆炸西瓜到洗发水的从爆炸西瓜到洗发水的“涉癌涉癌”再到奶粉中的三再到奶粉中的三聚氢氨聚氢氨如何在质量问题频发的时代，成为危机如何在质量问题频发的时代，成为危机中的机遇运筹者；如何在同业品牌遭遇质量危机中的机遇运筹者；如何在同业品牌遭遇质量危机的当口，免为被殃及的的当口，免为被殃及的“池鱼池鱼”；如何取得质量；如何取得质量圣经，挖掘企业的第三代利润。圣经，挖掘企业的第三代利润。劣质原因企业不诚信消费者不理性政府监管不力寿命寿命中国品质未来中国品质未来 国际质量的大趋势如何？中国企业的未来又在哪国际质量的大趋势如何？中国企业的未来又在哪里？里？ “中国品质中国品质”
3、的大旗靠的是中国企业意识的的大旗靠的是中国企业意识的转变，要意识到没有品质就没有转变，要意识到没有品质就没有品牌品牌，更要意识，更要意识到质量的背后就是管理。发达国家已从质量管理到质量的背后就是管理。发达国家已从质量管理走向了管理质量，我们必须树立卓越经营理念，走向了管理质量，我们必须树立卓越经营理念，从质量管理走向管理质量，推动企业走向卓越经从质量管理走向管理质量，推动企业走向卓越经营，从而让我们中国自己的企业胸有成竹的拥冠营，从而让我们中国自己的企业胸有成竹的拥冠“世界品质世界品质”！今天的质量今天的质量 明天的市场明天的市场质量管理管理质量品牌品质科技占有率国务院质量发展纲要2012年2
4、月6日国务院颁布了质量发展纲要（2011-2020年）纲要提出：纲要提出：质量发展的价值导向是质量发展的价值导向是“以人以人 为本为本”质量发展的基本要求是质量发展的基本要求是“安全为先安全为先”质量发展的重要基石是质量发展的重要基石是“诚实守信诚实守信”质量发展的核心理念是质量发展的核心理念是“以质取胜以质取胜”长寿企业的四个生命要素长寿企业的四个生命要素长寿企业生命要素宽容环境敏感财务保守凝聚力强顾客对质量的要求顾客对质量的要求 顾客及顾客及相关方相关方满意的满意的质量质量 适 用 性 质适 用 性 质量量符合性质量符合性质量由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念由具体的、孤立的、客观的和
5、解析式的概念向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概念不断的演化的过程。念不断的演化的过程。卓越管理的发展演化卓越管理的发展演化1.质量检验管理阶段质量检验管理阶段 2020世纪初世纪初 2020世纪世纪3030年代年代 代表人物：泰勒代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准；事后把关特点：专职检验；技术标准；事后把关 科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(1856-1915) 设计、制造、检验三权分立设计、制造、检验三权分立聚焦于产品质量聚焦于产品质量质量管理的发展质量管理的发展2.统计质量控制管理阶段统计质量控制管理阶段2020世纪世纪30503
6、050年年 代代表人物：休哈特、代代表人物：休哈特、 道奇、罗米格道奇、罗米格特点：控制图；统计抽样；事后把关特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防事前预防 统计质量控制之父：统计质量控制之父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量聚焦于过程质量3.全面质量管理阶段全面质量管理阶段2020世纪世纪6060年代年代 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等特点：全员、全面、全过程。特点：全员、全面、全过程。质量改进之父：质量改进之父：W.E.戴明戴明(1900-1993) 质量领域的首席建质量领域的首席建筑师：筑师：
7、J.M.朱兰朱兰(1904-2008) TQC之父：之父：Armand V.Feigenbaum费根鲍姆费根鲍姆1920-零缺陷管理之零缺陷管理之父：父：Philip B. Crosby克劳士比克劳士比(1926-2001)聚焦于体系质量和产品质量聚焦于体系质量和产品质量GB/T19579GB/T195804.管理标准化阶段管理标准化阶段1 1）GB/T19000 GB/T19000 idt IS09000IS09000（ GB/T19000GB/T19000、 GB/T19011GB/T19011、 GB/T19001GB/T19001、GB/T19004GB/T19004 ）2 2）GB/
8、T24000 GB/T24000 idt IS014000IS0140003 3）GB/T28000 GB/T28000 idt OHSAS18000 OHSAS180004 4）GB/T19579GB/T19579、 GB/T19580GB/T19580 ISO9000ISO14000OHSAS18000企业卓越企业卓越管理模式管理模式（整合、（整合、瓶颈）瓶颈）企业优企业优秀秀管理模管理模式式质量内部质量外部质量市场研发 供应生产销售-内部内部可控可控服务弥补服务弥补从质量管理到经营质量的认识从质量管理到经营质量的认识企业如何打破从优秀到卓越的瓶颈？1.认识卓越绩效模式认识卓越绩效模式2.
9、实施卓越绩效模式实施卓越绩效模式卓越绩效卓越绩效综合管理方法组织、个人得到进步和发展顾客和其他相关方创造价值组织持续获得成功通过组织整体绩效使提高为使6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、社会市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量请各位领导先思考以下问题请各位领导先思考以下问题1.企业存在的价值是什么？2.怎样才能实现企业的价值？3.怎样才能持续实现企业价值？作为老板要做四件事 找人 分钱 建防火墙 做梦（梦想梦想）-企业愿景愿景规划1.帮助员工2.帮助客户3
10、.帮助国家1.挣钱2.快乐生活3.学点东西企业家的境界企业家的境界境界1企业生存期-解决生死-老板亲自做（动脑又动手）做榜样境界3企业发展期-如何持续发展-老板做梦想（平衡相关方利益关系,做善）做神境界2企业成长期-如何发展-老板只动脑（动脑不动手）做领袖社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工1.1.企业存在的价值是什么？企业存在的价值是什么？为利益相关为利益相关方创造价值方创造价值社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工1.企业要企业要正正常常经营经营2.怎样才能实现企业的价值？2.要平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益质量
11、改进与提质量改进与提高离不开高质高离不开高质量的合作伙伴量的合作伙伴质量价值链社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工2.企业要实现从企业要实现从优秀优秀到到卓越卓越转变转变3.怎样才能持续实现企业价值？1.除了平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益瓶瓶颈颈从优秀到卓越转变中企业家存在困惑从优秀到卓越转变中企业家存在困惑?1是否在做正确的事？是否在做正确的事？2是否在用正确的方法方式做事？是否在用正确的方法方式做事？3是否选对人做对事？是否选对人做对事？例一个企业家的转变实施卓越绩效的目的实施卓越绩效的目的实施卓越实施卓越绩效目的绩效目的引导追求引导追求
12、卓越绩效卓越绩效自我学习自我学习树立典范，分树立典范，分享成功经验享成功经验提高经营质量提高经营质量增强竞争优势增强竞争优势质量奖评价质量奖评价导入卓越绩效模式的意义导入卓越绩效模式的意义 导入卓越导入卓越模式意义模式意义1.有助于各类组织应对当前挑战及其有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（复杂性。（既要在今日产出成果又既要在今日产出成果又要有效应对未来要有效应对未来）2.无论是大企业还是小企业，无论是服无论是大企业还是小企业，无论是服务业还是制造业，无论是踞于一点还是务业还是制造业，无论是踞于一点还是全球开花，卓越绩效模式都是全球开花，卓越绩效模式都是帮助企业帮助企业在不确定的环境中衡量
13、绩效和运筹帷幄在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架的宝贵框架 积极挑战卓越绩效卓越绩效模式卓越绩效模式的框架的框架 4.2 战略战略 80 分分 4.3 顾客与顾客与 市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分分 4.1 领导领导 100100 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100 100 分分 领导作领导作用三角用三角结果作结果作用三角用三角工作结果工作结果 = 思考方式思考方式热情热情能力能力一流执行
14、力的打造：在微笑中接受强硬在开心中接受改变组织概述环境、关系和挑战领导力的高度已经成为左右中国企业能否走向世界舞台的重要因素卓越绩效模式卓越绩效模式的灵魂的灵魂1.远见卓识远见卓识的领导的领导富有远见卓识和富有远见卓识和灵感的领导，外加灵感的领导，外加坚定不移的宗旨。坚定不移的宗旨。2.顾客驱动的顾客驱动的卓越卓越创建创建可持续的可持续的顾客价值顾客价值。3.组织和个人组织和个人的学习的学习通过学习，通过学习，以挑战以挑战现状和实现变革现状和实现变革。学习型组织有两个层面27人员能力人员能力工作效率工作效率保持效果保持效果学习型组织的两个层面学习型组织的两个层面发展需求运作需求4.重视员工和合
15、作伙伴1.卓越是卓越是使员工贡献最大化使员工贡献最大化。2.卓越是指发展和保持卓越是指发展和保持增值的增值的合作伙伴合作伙伴。卓越着眼未来发展，让组织利卓越着眼未来发展，让组织利益相关方益相关方对组织建立长期信心对组织建立长期信心6.关注未来5.快速响应快速响应和灵敏性和灵敏性卓越是通过快速变化的能力和卓越是通过快速变化的能力和灵活性，灵活性，满足顾客快速变化和满足顾客快速变化和个性化的需求个性化的需求。寻找创新和改进的机会，实现寻找创新和改进的机会，实现变革。变革。如西环路限高创新如西环路限高创新7.促进创新的管理卓越绩效模式卓越绩效模式的灵魂的灵魂卓越意味着卓越意味着超越组织运营的最超越组
16、织运营的最低法规要求低法规要求，努力理解和响应，努力理解和响应社会各利益相关方的期望。社会各利益相关方的期望。9.社会责任和公民义务8.基于事实和管理卓越意味着通过一系列独立和卓越意味着通过一系列独立和相关体系、过程和相关体系、过程和事实来管理事实来管理组织组织。实现使实现使所有利益相关方喜悦的所有利益相关方喜悦的结果结果。10.关注结果和创造价值强调以强调以系统观点管理系统观点管理整个组织整个组织及其关键过程。及其关键过程。11.系统观点1 1阶段：阶段：对问题的被动反应运行基于活动而非过程，运行基于活动而非过程，对于即刻需或问题做出反应。对于即刻需或问题做出反应。卓越绩效与企业管理成熟度卓
17、越绩效与企业管理成熟度管管理理成成熟熟过过程程2 2阶段：阶段：早期的系统方法。早期的系统方法。各部门间开始有一些协调，各部门间开始有一些协调，确立了战略和定量的目标。确立了战略和定量的目标。战略目标运营目标3 3阶段：协调一致的方法阶段：协调一致的方法各部门间具有学习分享和相互协调过程对应了关键战略和目标战略目标运营目标战略目标运营目标4 4阶段：阶段：整合的方法整合的方法过程和测量指标追踪着关键战略目标和运营目标的进展。战略目标运营目标1 1 美国波多里奇国家美国波多里奇国家质量奖（质量奖（19871987年设年设立，世界最大）。立，世界最大）。 世界三大质量奖世界三大质量奖奖项：制造业、
18、服务业和小企业奖项：制造业、服务业和小企业每年评审一次，其中每一类别最每年评审一次，其中每一类别最多可有三个获奖者。后来扩展到多可有三个获奖者。后来扩展到工商业、医疗卫生、教育。鲍德工商业、医疗卫生、教育。鲍德里奇质量奖是竞争性的。里奇质量奖是竞争性的。美国美国波多里奇国家质量奖的产生波多里奇国家质量奖的产生80年代初，不良质量成本高达销售收入的年代初，不良质量成本高达销售收入的20%经济界警醒，全国质量革命，向日本学习，强调质经济界警醒，全国质量革命，向日本学习，强调质量不再是企业可选择的事情，而是必须的条件。量不再是企业可选择的事情，而是必须的条件。20世纪世纪90年代重新回到了世界经济霸
19、主的位置。年代重新回到了世界经济霸主的位置。波多里奇推动波多里奇推动“质量提高法质量提高法”，87年年8月月20里根里根总统签署生效总统签署生效4.2 战略战略 85 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 8585 分分 4.5 过程管理过程管理 8585分分 4.7 经营结果经营结果 450450 分分 4.4 资源资源 8585分分 4.1 领导领导 120120 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 90 90分分 美国质量奖框架图美国质量奖框架图2 欧洲质量奖欧洲质量奖欧洲质量奖（欧洲质量奖（1991年设立）：年设立）：最
20、具有竞争性，每个类别只有最具有竞争性，每个类别只有一个最高奖。一个最高奖。欧洲质量奖分五个类别（大企欧洲质量奖分五个类别（大企业、公司运营部门、公共事业业、公司运营部门、公共事业部、中小企业（包括独立企业、部、中小企业（包括独立企业、分支机构）、三个等级（欧分支机构）、三个等级（欧洲最高质量奖、欧洲质量奖、洲最高质量奖、欧洲质量奖、入围奖）。入围奖）。欧洲最高质量奖：获奖企业的欧洲最高质量奖：获奖企业的质量方法和经营结果应是欧洲质量方法和经营结果应是欧洲或世界的楷模。或世界的楷模。欧洲质量奖：授予在卓越模式欧洲质量奖：授予在卓越模式的某一基本理念方面表现优秀的某一基本理念方面表现优秀的企业。的
21、企业。入围奖：意味着企业在持续改入围奖：意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面进其质量管理的基本原则方面获得了较高的水准。获得了较高的水准。3 日本日本戴明奖戴明奖 日本戴明奖（日本戴明奖（1951年设年设立，世界最早立，世界最早)： 奖项：奖项：针对个人的戴明针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。实施奖。 日本松下、丰田都是获日本松下、丰田都是获得了戴明实施奖。戴明得了戴明实施奖。戴明实施奖是非竞争性的。实施奖是非竞争性的。日本日本戴明实施奖戴明实施奖戴明实施奖评奖事项及其相互联系戴明实施奖评奖事项及其相互联系1.经营方针及其展开经营方针及其展开20分分2.新产
22、品的新产品的开发及业务开发及业务政策政策20分分3.产品品质及产品品质及业务质量的管业务质量的管理和改善理和改善20分分4.管理体系的完备管理体系的完备10分分5.品质信息品质信息的收集分析的收集分析和和IT的活用的活用15分分6.人才的人才的能力开发能力开发15分分品质核心体系（50分）企业为什么需要导入卓越绩效模式企业为什么需要导入卓越绩效模式1.帮助实现企业家的基业长青梦想2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈3. 帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事?卓越绩效评价准则卓越绩效与卓越绩效与ISO9000等管理方法的区别等管理方
23、法的区别ISO9000QCC六西格玛过 程 文件 化 ，使 成 果可持续识 别 重点 改 进的业务消 除 关键 波 动原因实现整合定义、度量、分析、改进、控制DMAIC 卓越绩效与卓越绩效与 ISO9000区别1质量管理体系质量管理体系持续改进持续改进管理职管理职责责资源管资源管理理测量、分测量、分析改进析改进满满意意度度顾顾客客需需求求顾顾客客产品产品服务服务产品产品/或 服或 服务实务实 现现卓越绩效模式卓越绩效与 ISO9000区别2 卓越绩效 ISO9000目的是为所有相关方创造价值，长期成功。目的是为证明企业有能力稳定地提供顾客和适用的法律法规要求产品。卓越绩效与 ISO9000区别
24、3 卓越绩效 ISO9000关注经营质量（包含质量ISO9000、环境ISO14000和安全OHSAS18000）关注产品质量，仅指质量体系。卓越绩效与 ISO9000区别4 卓越绩效 ISO9000性质是成熟度标准用量化的方法评价组织卓越经营的成熟度。性质是符合性标准，用非量化的方法评价质量管理体系的符合性。卓越绩效与 ISO9000区别5 卓越绩效 ISO9000诊断式评价，重在发现组织最强和最需改进的地方。过程合格评定，重在发现执行与规定的偏差。卓越绩效与 ISO9000区别6 卓越绩效 ISO9000主线主线是各项工作围绕着经营是各项工作围绕着经营战略、目标与发展方向，战略、目标与发展
25、方向，旨在实现五大相关方旨在实现五大相关方的和谐共赢。的和谐共赢。主线主线是各项工作围绕是各项工作围绕质量方针、目标，质量方针、目标，旨在增强顾客满意。旨在增强顾客满意。卓越绩效与 ISO9000区别7 卓越绩效 ISO9000对比结果与标杆及竞争对手进行比较。对比结果与自已比较。1 1 治理治理 governancegovernance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。2 2 标杆标杆 benchmar
26、ksbenchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。的运作实践和绩效。术语和定义 使命使命 mission 组织之所以存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。 愿景愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 价值观价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 核心价值观核心价值观 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。 是人或组织自我的生命意义的定位。企业宗旨是关于企
27、业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。 组织做事的基本原则对组织未来的生动描述为全球能源流通领域提供一流的设备和服务打造百年品牌，成为行业领袖以人为本，诚信经营 4.1.2 社会责任（社会责任（40）4.1.2.1 公共责任公共责任4.1.2.2 道德行为道德行为4.1.2.3 公益支持公益支持4.1 领导（100）4.1.1 组织的领导（组织的领导（60）4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用4.1.1.2 组织的治理组织的治理4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定和展开确定和展开组织的价值观
28、、长短期方向和绩组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通效目标；与员工和关键供应商双向沟通b)营造营造授权、主动参与、创新、快速反应、学授权、主动参与、创新、快速反应、学习、遵守法规和倡导诚信经营的环境。恪守习、遵守法规和倡导诚信经营的环境。恪守道德规范并影响组织的相关方道德规范并影响组织的相关方 4.1 领导4.1.1 组织的领导（组织的领导（60分分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。好的好的CEO不是累死自己不是累死自己闷死别人闷死别人4.1.1.2 组织
29、的治理（组织的治理（Governance)行为管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护行为管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审a)评价评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警和应变能力。组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警和应变能力。b)定期定期评价评价关键绩效指标如业务收入、市场占有率、顾客满意度等关键绩效指标如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，并说明近期绩效评审结果。，并说明近期绩效评审结果。c)根据绩效评审结果，根据绩效评审结果，确定确定改进关键业务优先次序，识别创新机会改进关键业务优先次序，识别创
30、新机会，在组织内外一致地实施。，在组织内外一致地实施。d)董事会、员工、顾客等相关方董事会、员工、顾客等相关方评价评价高层领导绩效。高层领导绩效。 高层领导自我评价，接受反馈信息，改进领导体系效率和有效性。高层领导自我评价，接受反馈信息，改进领导体系效率和有效性。治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；如股权收益、员工权益、供方权益等；如股权收益、员工权益、供方权益等；4.1 领导
31、领导的职能领导要回答的问题：企业做什么？企业做什么？企业要到哪里去？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业的做事原则是什么？企业如何做？企业如何做？分别涉及组织的：使命愿景核心价值观战略规划使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由；核心价值观（core value）：组织做事的基本原则；愿景（vision）：对组织未来的生动描述；战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。请大家考虑你想成为千万富翁吗？对领导的认识对领导的认识杰克杰克韦尔奇曾说韦尔奇曾说 在成为领导前，你的成功同自己的成长有关。在成为领导前，你的成功同自己的成长有关。 在成为领导后，你的
32、成功同别人的成长有关。在成为领导后，你的成功同别人的成长有关。这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。队力量才能成就企业的经营目标。为什么员工不跟随你？因为他们不认可你的领导力下级与上级行为的基本规范到位而不越位怎么到位领导到位领导到位 会流程设计会流程设计 会工作安排会工作安排 会用（管）人会用（管）人 会激励会激励 会监督会监督 会配合会配合管理者的四大任务管理者的四大任务(德鲁克德鲁克) 管理者的四大任务为：创造未来管理现在管理自己
33、领导他人高层领导的主要任务高层领导的主要任务确定确定1.价值观、发展方向和绩效目标2.改进关键业务优先次序营造营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习、遵守法律法规、倡导诚信等方面经营环境完善完善组织的治理评价评价1.组织的成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警和应变能力。2.关键绩效指标。履行履行公共责任、公民义务及恪守道德规范中层存在的问题中层存在的问题 中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头头脑脑”和和“四肢四肢”的的“脊柱脊柱”，但中层往往存在以下问题，但中层往往存在以下问题:1.执行不自觉执行不自觉,工作不开心工作不开心;2.面上服从面上服
34、从,心理不服心理不服;3.价值观与企业或领导人不一致价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一意见不能统一;4.想做好但对管理又无从下手；想做好但对管理又无从下手；5.想做得更好的中层管理人员双遭遇职业成长和个人想做得更好的中层管理人员双遭遇职业成长和个人素质升华的瓶颈。素质升华的瓶颈。如何做最好的中层领导？如何做最好的中层领导？作为中层，最重要的不是去在乎和评作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式。价领导的管理方式。最重要的是要时刻反思自己到底做了最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。什么事情来赢得领导的支持和信任。如何做最好的中层领导？如何做最好的中层领导
35、？ 1.保证完成任务保证完成任务 1.1有条件要执行，没有条件创造条件也要执行 1.2永远不当“差不多先生” 2、敢于承担责任、敢于承担责任 做解决问题的高手，不做找借口的高手。 3、学会超越、学会超越 3.1、超越你的优秀 3.2、超越你的部门 3.3、超越你的位置使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观使命愿景价值观是企业文化的核心当企业无法通过对某些当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩人硬性规定提高工作绩效的时候，激发这些人效的时候，激发这些人内心对工作的激情便成内心对工作的激情便成了文化的职责了文化的职责所在。所在。工作中能够测度、规范工作中能够测度、规范化和流程化的部分，企化和流程化
36、的部分，企业可借助标准化、薪酬业可借助标准化、薪酬制度和流程再造等管理制度和流程再造等管理学工具实现资源最大化学工具实现资源最大化文化职责企业文化的三重结构企业文化的三重结构外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层文件、程序文件、程序/制度制度/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化？何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准
37、、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络关于使命迪斯尼的使命这将是人们发现快乐这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女和知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师享受天伦之乐的地方，老师和学生更好的相互理解和教和学生更好的相互理解和教育的地方，老一代能在这里育的地方，老一代能在这里捕捉
38、到值得怀念的流逝岁月，捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试挑战未年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味。来的滋味。使命：组织之所以存在的理由。沃尔马的使命 使命：使命： “给普通百姓提供机会，使他们能与富人给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西一样买到同样的东西”。 为了降低采购成本，沃尔马将采购服务置于全球供应链中，降低采购成本的巨大压力让供应商抱怨不断。为缩小流通成本，沃尔马在信息系统建设上投入了大量资金，通过有效的物流管理降低成本。关于愿景 愿景：组织对未来的生动描述。福特愿景：福特愿景：让每个人都能开得起车。让每个人都能开得起车。100多年前，福特为了实现多年前，福特为
39、了实现“让每个让每个人都能开得起车人都能开得起车”的愿景，竭尽全力的愿景，竭尽全力降低汽车的生产成本。由于黑色的汽降低汽车的生产成本。由于黑色的汽车相对来说成本低，福特便放弃了所车相对来说成本低，福特便放弃了所有其它顔色。此后，福特汽车文化演有其它顔色。此后，福特汽车文化演变为了一切以降低成本为中心进行设变为了一切以降低成本为中心进行设计和生产。计和生产。愿景激励作用虎狼之虎狼之狮是如狮是如何打造何打造出来的出来的一是对迟到者当场斩首。二是军纪抗命者斩、临阵脱逃者斩、救援不力者斩。三是本次出征每人一两饷银。关于价值观 惠普惠普尊重个人 。 路透社路透社准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户
40、为本。 美国军队美国军队忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。价值观：是组织的行为准则。确立价值观确立价值观前，试问是前，试问是不是你真正不是你真正的价值观的价值观？价值观以人为本是不是出于是不是出于内心的对员内心的对员工的尊重工的尊重准备通过哪准备通过哪些方式来落些方式来落实这个价值实这个价值观观价值观团队精神各个部门之间的壁垒非各个部门之间的壁垒非常严重，跨部门沟通十常严重，跨部门沟通十分困难，很多部门上级分困难，很多部门上级压制下级，担心被超越压制下级，担心被超越等现象，这说明价值观等现象，这说明价值观没有被实践。没有被实践。怎样让价值观被实践？将公司的价值观、文化和将
41、公司的价值观、文化和期望编入期望编入员工手册员工手册借助企业文化操作工具借助企业文化操作工具（如故事、仪式庆典、氛（如故事、仪式庆典、氛围、场景、语言等）和各围、场景、语言等）和各种平台宣传，就能把企业种平台宣传，就能把企业文化融入绩效直到进入每文化融入绩效直到进入每个员工的内心。个员工的内心。某铝业公司的某铝业公司的使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观核心价值观核心价值观 vv 质量质量 追求卓越，创造经典。追求卓越，创造经典。 vv 诚信诚信 “诚信诚信”乃兴业之道、立身之本。我们信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信乃兴业之道、立身之本。我们信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展
42、的信念。誉求发展的信念。使命使命 向顾客提供优质、可靠、环向顾客提供优质、可靠、环保和色彩缤纷的铝型材产品，保和色彩缤纷的铝型材产品，装饰人类居所。装饰人类居所。 愿景愿景 成为一家现代化的大型铝型成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身高端铝型材材加工企业，跻身高端铝型材前五名，铸造名牌。前五名，铸造名牌。 典型案例：某铝业公司的典型案例：某铝业公司的使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观 v v 创新创新 创新无限精彩。创新无限精彩。 vv 人本人本 “精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓”是我们的企业精神。为员是我们的企业精神。为员工提供主动
43、参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工提供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司同步发展。工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司同步发展。 vv 环保环保 我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品。我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品。 vv 品牌品牌 创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚信、信、 创新、人本和环保铸造我们优秀的品牌。创新、人本和环保铸造我们优秀的品牌。
44、4.1.2.1 公共责任公共责任确定确定产品、服务和运营的社会影响产品、服务和运营的社会影响 （风险）所采取（风险）所采取措施措施；说明应对风险，满足和超越法律法规说明应对风险，满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧，预先做出产品、服务和运营之隐忧，预先做出应对准备。应对准备。4.1.2 社会责任（社会责任（40分）分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1 领导4.1.2.2
45、 道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持公益支持a)积极支持公益事业，确定重点支持的公益积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域，并与组织战略规划及发展方向一致领域，并与组织战略规划及发展方向一致b)高层领导身体力行，员工积极参与。高层领导身体力行，员工积极参与。4.1 领导第一阶段第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段
46、第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展的四阶段模型企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第四阶段第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。4.2 战略（80） 4.2.1 战略制定（战略制定（40） 4.2.2 战略部署（战略部署（40）战略理解 战略就是一种计划，其目的就是通过差异差异化化为企业提供超越对手的竞争优势。战略是策略层面的事战术是操作层面的事做正确的事正确地做事战略并不是做并不是做未来的
47、决策未来的决策而是为未来而是为未来做现在的决策做现在的决策a)描述战略制定过程、描述战略制定过程、主要步骤主要步骤、主要参与者，长短期计划的时、主要参与者，长短期计划的时间区间，时间区间如何设定。间区间，时间区间如何设定。 制定战略时应考虑如下方面：制定战略时应考虑如下方面：4.2.1 战略制定（战略制定（40分）分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，战略制定应当由高层领导主持
48、，相关部门及员工参与，必要时，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的的变化，在战略中准备相应的预案；预案；组织的战略应当与组织的长短组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。期发展方向相一致。4.2 战略b)战略策划时考虑的关键因素：战略策划时考虑的关键因素：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争
49、能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险的潜在风险国内外经济形势的变化，包括国家相关产国内外经济形势的变化，包括国家相关产业政策、国际贸易规则和准则等。业政策、国际贸易规则和准则等。组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势供应链方
50、面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素战略策划时对数据和信息收集战略策划时对数据和信息收集分析方法及考虑方面：分析方法及考虑方面：SWOT分析（优势、弱势、机分析（优势、弱势、机会、挑战）会、挑战）KSF分析（关键成功因素）分析（关键成功因素）CBI分析（主要障碍性因素）分析（主要障碍性因素）在考虑国家相关产业政策时，在考虑国家相关产业政策时，不仅考虑组织产品国家政策，不仅考虑组织产品国家政策，还要考虑与组织产品相关的产还要考虑与组织产品相关的产业政策。业政策。例黑白电视机，胶卷战略目标战略目标c)说明关键的战略目说明关键的战略目标和对应的时间表标和对应
