第供应链管理2.pptx

1、第三节 供应链战略管理第四节 供应链的构建案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建 第十一章 供应链管理57 -1第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容 供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，包括：实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立、绩效测量与评价问题等等。 57 -2第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（一）（一）制定供应链管理的实施战略制定供应链管理的实施战略 供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施

2、供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。内容包括：1.在企业内外同时采取有力措施2.充分发挥信息的作用3.供应链企业的组成和工作 4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用 5.方法论的指导 6. 标准和法规的作用 57 -3第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（一）（一）制定供应链管理的实施战略制定供应链管理的实施战略1.在企业内外同时采取有力措施 从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题。 从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。 供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信

3、息，互相受惠。进而为创建或加入“虚拟企业”制订出明确的标准。 57 -4第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（一）（一）制定供应链管理的实施战略制定供应链管理的实施战略2.充分发挥信息的作用 敏捷的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。 57 -5第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（一）（一）制定供应链管理的实施战略制定供应链管理的实施战略3.供应链企业的组成和工作 从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流。 供应链所有的合作伙伴各自发挥自己的专

4、长，致力于自己的核心优势，从而更好地发挥供应链的整体优势。57 -6第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（一）（一）制定供应链管理的实施战略制定供应链管理的实施战略4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用 计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到团件（Group Ware），这是近来研究比较 多 的 一 种 计 算 机 支 持 协 同 工 作（ComputerSupported Cooperative Work，CSCW）的软件。 人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进

5、技术的标志。57 -7第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（一）（一）制定供应链管理的实施战略制定供应链管理的实施战略5.方法论的指导 所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。 要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫;集成方法论。 这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。57 -8第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（一）（一）制定供应链管理的实

6、施战略制定供应链管理的实施战略6. 标准和法规的作用 目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。 现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。 57 -9第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式（二）供应链运作方式 有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式（Push

7、） ，一种称为牵引式（Pull）或拉式。 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。 牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。 57 -10第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式（二）供应链运作方式 制造商推动的供应链：集

8、成度低、需求变化大大、缓冲库存量高制造制造商商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商57 -11第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式（二）供应链运作方式 用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存且低、快速供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户57 -12第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式（二）供应链运作方式 作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。 牵引式供应链虽然整体

9、绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实施。 企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。57 -13第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（三）供应链管理信息支持技术的战略（三）供应链管理信息支持技术的战略 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。 没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。早期阶段的信息交换

10、手段以电子数据交换（Electronic Data Interchange,EDI）为主。现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特网。由于EDI安装和使用成本昂贵，因而限制了不少企业，特别是中小企业采用EDI与供应链建立信息集成系统。 57 -14第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（四）绩效测量与评价（四）绩效测量与评价 供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的大问题，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。 57 -15第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理一、

11、供应链战略管理的主要内容一、供应链战略管理的主要内容（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁 供应链管理的出现促进了企业资源计划（ERP）的发展 ，制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。 而ERP的发展，使企业间的信息和资源集成成为可能，最新的C I M S是指现代集成制造系统（Contemporary IntegratedManufacturing System），也把资源的概念从单个企业扩展到企业外部。 因此，供应链管理不仅是解决企业常规模式下存在各种问题的有效途径，而且也是实现敏捷制造和虚拟企业的有效途径。 57 -16第三节第三节 供应链战

12、略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面的要求来考虑。（1）组织战略。 （2）改革企业的经营思想。 （3）共享信息战略。 （4）利用先进技术的战略。 （5）绩效度量问题。 （6）供应库（Supply Base）战略。 57 -17第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容（1）组织战略。 供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如

13、果发生在一个大的集团公司内，公司总部起到计划和协调的作用。 有三种协调模式：中心化协调、分散协调、混合协调。 57 -18第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容（2）改革企业的经营思想。 创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略的思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。 实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。 57 -19第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供

14、应链管理战略系统的主要内容（2）改革企业的经营思想。 传统企业管理模式和供应链管理模式的区别可以表述为如下几个方面的内容。传统企业的目标是：制造为了销售。供应链企业的目标是：按订单安排生产。传统企业的管理目标是：减少与优化库存。供应链管理的目标是：创新。传统企业提高生产效率的主要方法是：增加批量。供应链企业提高效率的主要方法是：提高企业的柔性。 57 -20第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容（3）共享信息战略。 供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便

15、在市场上占据主动。 制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。 57 -21第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容（4）利用先进技术的战略。 为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。 57 -22第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容（5）绩效度量问题。 绩效度量是实

16、施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果。 57 -23第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容（6）供应库（Supply Base）战略。 通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合（Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为一种战略性的事物。 57 -

17、24第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理三、供应链战略联盟三、供应链战略联盟（一）供应链战略联盟定义（一）供应链战略联盟定义 供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标,战略联盟是一种有计划的持久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要，并为实现共同的利益具有共同的价值取向。 57 -25第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理三、供应链战略联盟三、供应链战略联盟（一）供应链战略联盟定义（一）供应链战略联盟定义 案例： 世界著名的第一大零售商沃尔玛（WAL-MART）在建立战略联盟方面做得极为出色。 沃尔玛年增长率高达25，很大程度上要归功于它

18、同5000多家供应商建立伙伴关系，依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作。该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同沃尔玛一道工作，降低它们的生产和物流成本。供应商回过头来又将节省成本获得的收益传递给沃尔玛，给沃尔玛最优惠的价格。这就真正做到了双方收益共享，难怪沃尔玛会提出“天天平价”的口号。 57 -26第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理三、供应链战略联盟三、供应链战略联盟 普通的企业间关系供应链战略联盟买方/卖方的关系关系的长短合同的长短订货数量运输策略质量保证同供应商的交流方式交流的频率对库存的影响供应商的数目产品设计过程生产数量配送计划供应商位置仓库敌对关系短期短期大一种商品

19、整车装运需要验货采购单零星是企业资产很多，越多越好先设计，再采购大批量每 月分布很分散大型仓库伙伴关系长期长期小即时制/ECR/QR不用验货电子数据交换EDI连续是企业负债少数或只有一个先征询供应商意见，再设计大批量每周或每天尽可能集中小型仓库，灵活性高供应链战略联盟与普通的企业间关系的区别 57 -27第三节第三节 供应链战略管理供应链战略管理三、供应链战略联盟三、供应链战略联盟(二)供应链战略联盟的优势 供应链联盟具有如下优势：缩短配送前置时间、提高配送可靠性、提高及时配送率、降低库存水平、减少产品质量问题、具有竞争性的价格和优先供应等。 57 -28第四节第四节 供应链的构建供应链的构建

20、 一、供应链的结构模型一、供应链的结构模型1.模型： 产品的最初来源是自然界，经过供应商、制造商和分销商三级传递，最终去向是用户。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成循环。自然界供应商制造商分销商用户57 -29第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 一、供应链的结构模型一、供应链的结构模型2.模型：把模型 中产品的最初来源、最终去向以及产品的物质循环过程抽象掉，只注重中间过程的研究。把厂商抽象成一个个的节点，并用字母或数字来表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条供应链。ABCDE57 -30第四节第四节 供应链的构建供应链的构建一、供应链的结构模型一、供应链的结构模型3.模型：

21、网状模型把模型 网络化。网状模型涵盖所有的厂家，把厂家看作网络中的一个个节点，并认为这些节点之间存在关系。C1C2C3Cm57 -31第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 二、基于产品的供应链设计（二、基于产品的供应链设计（PBSCDPBSCD） 1.1.产品的类型与功能特征产品的类型与功能特征 类型：产品分为两类：功能型产品与创新型产品。 功能型产品是指满足基本功能需要的产品，有较为稳定且可预测的市场需求，生命周期较长，不经常更新换代，竞争激烈，如日用品。 创新型产品指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品，需求较难预测，生命周期较短，在市场上容易被竞争者模仿，如时尚品。57

22、 -32第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 二、基于产品的供应链设计（二、基于产品的供应链设计（PBSCDPBSCD） 1.1.产品的类型与功能特征产品的类型与功能特征 特征： 功能型产品一般用于满足用户的基本需求，变化很小，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期。 创新型产品的需求一般不可预测，生命周期较短。57 -33第四节第四节 供应链的构建供应链的构建二、基于产品的供应链设计（二、基于产品的供应链设计（PBSCDPBSCD） 1.1.产品的类型与功能特征产品的类型与功能特征 功能型产品与创新型产品的比较 功能型产品功能型产品 创新型产品创新型产品产品生命周期多于2年3个月-1年边

23、际贡献率5%-20%20%-60%产品多样性低高平均预测失误率10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%季末平均打折百分比010%-25%按订单制造需要的提前期6个月-1年一天-2周57 -34第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 2.2.基于产品的供应链设计的策略基于产品的供应链设计的策略 供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品有效性供应链反应性供应链二、基于产品的供应链设计（二、基于产品的供应链设计（PBSCDPBSCD） 57 -35第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 对于用有效性供应链来提供功能型产品的情况，

24、可采取如对于用有效性供应链来提供功能型产品的情况，可采取如下措施：下措施：1）削减企业内部成本；）削减企业内部成本；2）不断加强企业与供应商、分销商之间的合作，从而有效地降）不断加强企业与供应商、分销商之间的合作，从而有效地降低整条链上的成本；低整条链上的成本；3）降低销售价格。）降低销售价格。 二、基于产品的供应链设计（二、基于产品的供应链设计（PBSCDPBSCD） 2.2.基于产品的供应链设计的策略基于产品的供应链设计的策略 57 -36第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 对于用市场反应性供应链来提供创新型产品时，对于用市场反应性供应链来提供创新型产品时，可采取如下措施：可采取如下措

25、施：1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的块的 可预测性，从而减少需求的不确定性；可预测性，从而减少需求的不确定性；2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客个性化的产场需求，在尽可能短的时间内提供顾客个性化的产品。品。3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确以用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性，从而当市场需求旺盛时尽可能地提供创新型定性，从

26、而当市场需求旺盛时尽可能地提供创新型产品，减少损失。产品，减少损失。 二、基于产品的供应链设计（二、基于产品的供应链设计（PBSCDPBSCD） 2.2.基于产品的供应链设计的策略基于产品的供应链设计的策略 57 -37第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 三、产品生命周期的供应链设计策略三、产品生命周期的供应链设计策略 产 品 生命周期特点供应链策略引入期l 无法准确预测需求量l 大量的促销活动l 零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品l 产品未被市场认同而夭折的比例较高l 供应商参与新产品的设计与开发l 在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划l 原材料、零部件的小批量采购l

27、高频率、小批量的发货l 保证高度的产品可得性和物流的灵活性l 避免缺货发生l 避免生产环节和供应链末端的大量储存l 安全跟踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品l 供应链各环节信息共享成长期l 市场需求稳定增长l 营销渠道简单、明确l 竞争性产品开始进入市场 l 批量生产，较大批量发货，较多库存，以降低供应链成本l 作出战略性的顾客承诺以进一步吸引顾客l 确定主要顾客并提供高水平服务l 通过供应链各方的协作增强竞争力l 服务与成本的合理化成熟期l 竞争加剧l 销售增长放慢l 一旦缺货，将被竞争性产品所替代l 市场需求相对稳定，市场预测教为准确l 建立配送中心l 建立网络式销售通路l 利用第三方

28、物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值l 通过延期制造、消费点制造来改善服务l 减少成品库存衰退期l 市场需求急剧下降l 价格下降l 对是否提供配送支持及支持力度进行评价l 对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等57 -38第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤 供应链设计流程图57 -39第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤基于产品的供应链设计可归纳为如下个步骤。第一步是分析市场竞争环境。 目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需

29、求是什么，产品的类型和特征是什么。 分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”、“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。 57 -40第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤第二步是总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已有供应链管理，则分析供应链的现状）.这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。 57 -

30、41第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤第三步是提出供应链设计项目。针对存在的问题提出供应链设计项目、分析其必要性。第四步是提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往冲突），同时还应包括以下目标：1：进入新市场2：开发新产品3：开发新分销渠道4：改善售后服务水平5：提高用户满意程度6：降低成本7：通过降低库存提高工作效率 57 -42第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链的成员组成分析主要

31、包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新设计。57 -43第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤第七步是设计产生新的供应链。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设

32、计软件等。供应链主要解决的问题:1：供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。2：原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。3：生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。4：分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）5：信息管理系统的设计6：物流管理系统的设计等。57 -44第四节第四节 供应链的构建供应链的构建 四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤第八步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步

33、重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。57 -45案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 1.惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证

34、顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。57 -46 2. 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的

35、需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -47 2. 存在的问题 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导

36、致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -48 3. 任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间

37、。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -49 4. 解决方案分析： 供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计了供应链 。案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -50改进方案： 在设计的新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试，其中的各种零部件原材

38、料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化 。案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -51改进方案： 在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大

39、量的库存以满足不同需求的情况。 为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -525. 效果 通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。 安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节

40、省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -53供应商供应商集 成 电路商供应商打印机装配供应商美 国 配送中心供应商供应商供应商用户欧 洲 配送中心亚 洲 配送中心供应商供应商供应商惠普公司台式打印机产品原来的供应链案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -54惠普公司台式打印机产品新的供应链供应商集成电路制造商印 刷 电 路板制造供应商打 印 机 装配供应商美 国 配送中心代理商用户欧 洲 代理商亚 洲 代理商供应商供应商供应商案例研讨案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建 57 -55演讲完毕，谢谢观看！