1、第二节 企业人员计划的制定目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人
2、员供需平衡分析学习目标：学习目标：掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；能够运用需求预测方法，编制人员供需平能够运用需求预测方法，编制人员供需平 衡计划；能够编制劳动定员定额计划。衡计划；能够编制劳动定员定额计划。 人力资源规划又称人力资源计划人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企求和供给进行预
3、测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。置并有效激励员工的过程。 从规划期限上看，长期规划（从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）年及以内）和中期规划（两者之间） 从规划内容看从规划内容看，战略发展规划，战略发展规划 、组织人事规划（组、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。员定额计划）制度建设和员工开
4、发规划等四类规划。 什么是人力资源规划什么是人力资源规划? ?人力资源规划的分类人力资源规划的分类广义的人力资源规划广义的人力资源规划l战略发展规划战略发展规划l组织人事规划组织人事规划l组织机构调整变革计组织机构调整变革计划划l劳动组织调整发展计劳动组织调整发展计划划l劳动定员定额计划劳动定员定额计划l制度建设规划制度建设规划l员工开发计划员工开发计划狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划l进行人力资源供需预进行人力资源供需预测，并使之平衡的过测，并使之平衡的过程程广义的人力资源规划广义的人力资源规划是企业所有各类是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规各种人力资源计划的总称，是战略规划
5、与战术计划既具体实施计划的统一划与战术计划既具体实施计划的统一。 *战略规划是从企业竞争战略的总体战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。企业经济和社会效益的最大化。 *战略规划的期限有战略规划的期限有5年，年，7、8年以年以上。上。狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，是指企业从，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其战
6、略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。升、补充、培训开发和配备规划）。制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的原则与内外环境变化相联系与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心
7、竞争力相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则最佳效能原则1+12三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资
8、源规划的总目标：人力资源规划的总目标：确保企业能位对应（包括数量、质量、确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）层次和结构等）;实现人力资源的最佳配置，最大限度地实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源开发和利用人力资源;激励员工激励员工;保持智力资本竞争的优势。保持智力资本竞争的优势。人力资源规划的内容企业总体发展战略规划企业总体发展战略规划人力资源规划人力资源规划技术设备规划技术设备规划市场营销规划市场营销规划资金财务规划资金财务规划人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的内容工业工程工业工程组织发展组织发展
9、HRS&HRIS劳动关系劳动关系人事行政部门人事行政部门工作岗位工作岗位分析信息分析信息人力资源人力资源规划规划HR信息信息系统管理系统管理工作工作岗位研究岗位研究人员补充人员补充挑选分配挑选分配劳动力劳动力分析系统分析系统工作绩效工作绩效薪酬福利薪酬福利培训需求培训需求课程设计课程设计职业规划职业规划技能开发技能开发人人机机系统系统组织发展组织发展管理管理生产生产作业规划作业规划人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动
10、。过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。 人人力力资资源源规规划划的的内内容容战略发展规划战略发展规划组织人事规划组织人事规划制度建设规划制度建设规划员工开发规划员工开发规划组织结构调整变革计划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划劳动定员定额计划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。全局的关键性计划。人力资
11、源管理制度是企业人力资源管理系统有效人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥。职能得到充分发挥。人力资源开发和利用是人力资源规划的重点，包括：培训开发规划、员工人力资源开发和利用是人力资源规划的重点，包括：培训开发规划、员工职业道德教育计划、员工
12、职业技能培训计划、专门人才培养计划等，有利职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培养计划等，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增加企业智力资本的竞争优势。于提高企业整体素质和员工个体素质，增加企业智力资本的竞争优势。人力资源计划的内容人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算
13、总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容一、工作岗位分析的基本分析一、工作岗位分析的基本分析什么是工作岗位分析？什么是工作岗位分析？ 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境岗位分析是对企业各类岗位的
14、性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。 在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。劳动资料。(岗位分析的第一步岗位分析的第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性
15、质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范化。范化。第二步第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。工作的员工所应具备的资格、条件。) 技术与设备工作程序与授权人力资源政策工作（岗位责任、任务）职工个人素质影响岗位的组织要素影响岗位的组织要素工作分析的原则工作分析的原则1对岗不对人对岗不对人2对事不对人对事不对人3看现在不看将来看现在不看将来4看职责不看待遇看职责不看待遇工作分析作用工作分析作用1、为选拔、任用合格的员工奠定基础
16、；、为选拔、任用合格的员工奠定基础；2、为企业员工考核、晋升提供依据；、为企业员工考核、晋升提供依据；3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；要条件；4、是企业制定有效劳动人事计划，进行人才、是企业制定有效劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；预测的重要前提；5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。岗位名称的分析。岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。岗位任务的分析。岗位任务的分
17、析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个岗位便产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。岗位职责的分析。岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有：资金、设备、仪器仪表、工具器皿、原材料的使用、保管；与他人的分工、协作，安全生产；完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；维护企业信誉，使市场开发、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理、政治思想、素质培养等等。岗位关系的分析。岗
18、位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。（人力招聘）岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第-项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。 岗位分析的主要内容有哪些？岗位分析的主要内容有哪些？二、岗位工作设计的改进二、岗位工作设计的改进岗位的设计应当满足：岗位的设计应当满足：l1、企业劳动分工与协作的需要；、企业劳动分工与协作的需要；l2、企业不断提高生产效率，增加产
19、出的需、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；要；l3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。事生产劳动过程中生理心理上的需要。岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，保证：岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，保证：职得其人，人尽其才，能位对应。职得其人，人尽其才，能位对应。 1）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：工作扩大化和工作扩大化和工作丰富化工作丰富化（多样化、任务的整体性、（多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权和反馈）任务的意义、自主权和反馈
20、）2）工作满负荷。工作满负荷。3）劳动环境劳动环境的优化。的优化。是指利用现代科学技术，改善劳是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人理安全健康，建立起人-机机-环境的最优系统。环境的最优系统。三、改进岗位工作设计的内容三、改进岗位工作设计的内容1、多样化，一专多能；、多样化，一专多能；2、任务的整体性；、任务的整体性；3、任务的意义；、任务的意义；4、自主权；、自主权；5、反馈。、反馈。 1、物质环境、物质环境（工作地的组织、照明与色彩）（工作地的组织、照明与色彩）2、自然环境、自然环境（空气、温
21、度、湿度、噪音、厂（空气、温度、湿度、噪音、厂区绿化）区绿化）从工作的角度讲，越均匀统一越好从工作的角度讲，越均匀统一越好设计和管理；但做工作却要求相当设计和管理；但做工作却要求相当程度的多样性。做工作需要经常地程度的多样性。做工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围，以及改变速度、节奏和注意范围，以及操作的程序。因而，对工作来讲是操作的程序。因而，对工作来讲是好的工业工程，对员工来讲就是不好的工业工程，对员工来讲就是不好的人类工程。好的人类工程。 解读解读”德鲁克德鲁克”四、岗位设置的基本原则四、岗位设置的基本原则“因事设岗因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置是设置岗位的基本原则。具体设置
22、岗位时，还应注意考虑以下几个方面：岗位时，还应注意考虑以下几个方面：l1）岗位设置的数目是否符合）岗位设置的数目是否符合最低数量原则最低数量原则，即是否以，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？l2）所有岗位是否实现了）所有岗位是否实现了有效配合有效配合？是否足以保证组织？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？的总目标、总任务的实现？l3）每一个岗位是否在组织中发挥了）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应积极效应？它与上？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？下左右岗位之间的相互关系是否协调？l4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、
23、合理、）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则系统化原则。五、岗位工作设计的基本方法五、岗位工作设计的基本方法外在报酬外在报酬:指工资、福利、晋升、表扬和指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式。舒适的工作条件等具体的报酬形式。内在报酬：指自我成就感、工作的自由内在报酬：指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。报酬形式。岗位工作设计：是指把工作的内容、工岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。员工和组织的需要。岗位工作设计
24、的基本方法岗位工作设计的基本方法泰勒的工作简单化泰勒的工作简单化l把每项工作简化到其最把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成工在严密的监督下完成它。它。l缺点：过于强调严密的缺点：过于强调严密的监督和僵硬的标准，重监督和僵硬的标准，重点关心的是工作任务，点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会而很少考虑工人的社会需要和个人需要，有很需要和个人需要，有很大的副作用。大的副作用。泰勒的工作丰富化和泰勒的工作丰富化和扩大化扩大化l减少任务之间的等待减少任务之间的等待时间，提供组织的灵时间，提供组织的灵活性，减少对支援人活性，减少对支援人员的需要，注重员工员的
25、需要，注重员工的行为激励等方法的行为激励等方法l获得较好的效果。获得较好的效果。六、企业劳动组织六、企业劳动组织劳动组织可分为企业的和社会的两方面。劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 社会的劳动组织社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，发展社劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。（人力资源招会主义市场经济的组织形式和工作内容。（人力资源招聘）聘） 2、企业的劳动组织企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工
26、与协作，使之成为协调理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。 企业劳动组织的内容企业劳动组织的内容劳劳动动定定额额劳劳动动定定员员劳劳动动分分工工与与人人员员配配备备劳劳动动组组织织形形式式劳劳动动力力的的构构成成工
27、工作作时时间间和和轮轮班班制制的的组组织织工工作作地地的的组组织织操操作作合合理理化化作作业业组组生生产产组组车车间间组组七、劳动定员管理七、劳动定员管理劳动定员劳动定员l劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者企业用人的数量与质量的界限。限额，或者企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围所需要的各
28、类人员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。合理的定员水平。劳动定员的作用劳动定员的作用合理的劳动定员是：合理的劳动定员是：1）企业用人的科学标准；）企业用人的科学标准；2）劳动工资计划的基础；）劳动工资计划的基础；3）企业内部劳动力调配的主要依据；）企业内部劳动力调配的主要依据；4）有利于企业加强管理；）有利于企业加强管理；5）有利于提高员工队伍的素质。）有利于提高员工队伍的素质。劳动定员的原则劳动定员的原则1）保证实现企业生产经营目标为依据；）保证实现企业生产经营目标为依据；2）定员以精简、高效、节约为目标；）定员
29、以精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例关系要协调；）各类人员的比例关系要协调；4）人尽其才，人事相宜；）人尽其才，人事相宜；5）创造一个贯彻执行定员标准的良好的）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。内外环境。管理跨距管理跨距(控制界限控制界限)：受单位主管直接有效：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。地指挥、监督部属的能力限制。l 1.最适当的管理跨距设计没有一定的法最适当的管理跨距设计没有一定的法则，一般是则，一般是315人。人。 (1)高阶层管理跨距约高阶层管理跨距约36人。人。 (2)中阶层管理跨距约中阶层管理跨距约59人。人。 (3)低阶层管理跨距约低阶层管理跨距
30、约715人。人。2.设定管理跨距的要素：设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底
31、、客观追踪执行工具、机构或人追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。八、劳动定额管理八、劳动定额管理劳动定额劳动定额l劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。定量的工作所预
32、先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。额越低，产量定额越高。劳动定额的作用劳动定额的作用可以概括为两个基本方面，即组织生产可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现在：和组织分配。具体表现在：l1）组织和动员广大员工努力提高劳动生产）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；率的有力手段；l2）编制计划与组织生产的重要依据；）编制计划与组织生
33、产的重要依据；l3）正确组织劳动与合理定员的基础）正确组织劳动与合理定员的基础 劳动定额的种类：劳动定额的种类： 1.）现行定额：）现行定额：是反映当前生产技术组织水平并在当前生产（或施工）中是反映当前生产技术组织水平并在当前生产（或施工）中使用的定额，它要随着生产技术组织水平的提供而修改。主要是用来安排生使用的定额，它要随着生产技术组织水平的提供而修改。主要是用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计件工资单价的。产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计件工资单价的。）计划定额：）计划定额：是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划是企业在计划期内编
34、制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。时使用的定额。）不变定额：）不变定额：是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内（一是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内（一年或几年）保持不变的定额。年或几年）保持不变的定额。）设计定额：）设计定额：是设计工厂规模时使用的定额，是根据产品技术资料、是设计工厂规模时使用的定额，是根据产品技术资料、年产量，采用时间定额标准或参考同类产品的设计定额，通过分析比较估算年产量，采用时间定额标准或参考同类产品的设计定额，通过分析比较估算出来的。出来的。九、劳动定员定额的标准九、劳动定员定额的标准劳动定员定额标准的分类劳动定员定额标准的分类1、按使用范围
35、分为：全国通用标准、行业通用标准、企业标准。、按使用范围分为：全国通用标准、行业通用标准、企业标准。2、按综合程度分为：单项标准和综合标准。、按综合程度分为：单项标准和综合标准。定员定额标准的内容：定员定额标准的内容：l定员定额标准的适用范围和使用说明；定员定额标准的适用范围和使用说明；l各类人员的划分范围；各类人员的划分范围；l岗位设置及工作台量的规定；岗位设置及工作台量的规定；l生产方法与程序；生产方法与程序；l使用设备的名称与规格；使用设备的名称与规格；l各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。员素质的要求等内容和项目。 定员
36、标准的形式单位用工标准单位用工标准服务比例标准服务比例标准目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。企企业业员员工工流流失失原原因因自自然然流流失失内内部部流流动动跳跳槽槽伤残、退休、死亡伤残、退休、死亡晋升、降职、平调晋升、降职、平调辞职、解聘辞职、解聘人人力力资资源源
37、信信息息库库技技能能清清单单管管理理能能力力清清单单1、员工的工作岗位、经验、年龄、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价、最近一次对员工的客观评价1、管理幅度范围、管理幅度范围2、管理的总预算、管理的总预算3、下属的职责、下属的职责4、管理对象的类型、管理对象的类型5、受到的管理培训、受到的管理培训6、当前的管理业绩、当前的管理业绩管理人员接替模型90366027369123232+3职位层次AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职提
38、升受阻A现有人员现有人员B可提升的人员可提升的人员企业外部人力资源供给预测影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素人人口口政政策策及及人人口口现现状状劳劳动动力力市市场场发发育育程程度度社社会会就就业业意意识识和和择择业业心心理理偏偏好好外部供给主要渠道外部供给主要渠道应应届届毕毕业业生生复复员员专专业业军军人人技技校校毕毕业业生生失失业业人人员员流流动动人人员员其其他他组组织织在在职职人人员员目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析
39、 三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析掌握人力资源需求的预测方法。掌握人力资源需求的预测方法。 企业人员需求分析的方法的种类企业人员需求分析的方法的种类 对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化技术变化消费者偏好变化和购买行为消费者偏好变化和购买行为经济形势经济形势企业的市场占有率企业的市场占有率政府的产业政策政府的产业政策 人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面第一、企业的第一、企业的业务量可产量业务量可产量，由此推算出人力需，由此推算出人力需求量。求量。第二、第二、预期的
40、流动率预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。引起的职位空缺规模。第三、提高第三、提高产品产品或或劳务劳务的的质量质量或进入新行业的或进入新行业的决决策策对人力需求的对人力需求的影响影响。第四、生产第四、生产技术水平技术水平或或管理方式的变化管理方式的变化对人力需对人力需求的求的影响影响。 第五、企业所能拥有的第五、企业所能拥有的财务资源财务资源对人力需求的对人力需求的约约束。束。企业人员需求分析方法企业人员需求分析方法1、集体预测方法（、集体预测方法（Delphi）2、回归分析方法、回归分析方法3、劳动定额法、劳动定额法4、转换比率法、转换比率法5、计
41、算机模拟法、计算机模拟法集体预测方法集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测德尔菲预测技术。 德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 它的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各个方面的专首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题的深入了的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题的深入了解的人员。解的人员。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一
42、个可使各位预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。人力资源需求预测方法：人力资源需求预测方法：回归分析方法回归分析方法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。力资源需求进行预测。 回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。人力资源需求做出预测。 这实际上是只以时间因素作为解释变量，这实际上是只以时间因素作为解释变量， 比比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。较简单，但是没有考虑其他重要因
43、素的影响。Y1=a+bx ，一元方程式回归法。一元方程式回归法。 劳动定额法劳动定额法 劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。量的规定。 其公式为：其公式为：N=W/q（1R） N-人力资源需求量；人力资源需求量； W-企业计划期任务总量；企业计划期任务总量； q-企业定额标准；企业定额标准； R-计划期劳动生产率变动系数，计划期劳动生产率变动系数， R=R1R2R3 其中其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，表示经验积累导致的生产率提高系数，
44、R3表示由于劳动者及表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。某些因素引起的生产率降低系数。转换比率法转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：企业经营活动规
45、模的估计方法是：经营活动人力资源的数量经营活动人力资源的数量人均生人均生产率。产率。 例如：销售收入销售员的数量例如：销售收入销售员的数量每位销售员的销售额；每位销售员的销售额； 产出水平生产的小量数产出水平生产的小量数单位小时产量；单位小时产量； 运行成本员工的数量运行成本员工的数量每位员工的人工成本等。每位员工的人工成本等。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测的方法。合于短期需求的预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的转换比率法假定组织的劳动生产率是
46、不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：公式为： 目前的业务量计划期业务的增长量目前的业务量计划期业务的增长量计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量 目前人均业务量目前人均业务量（1生产率的增长率）生产率的增长率） 案例：案例：某商学院在某商学院在1999年有年有MBA学生学生1500人，在人，在2000年计划招生年计划招生150人，目前平均每个教师承人，目前平均每个教师承担担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么名学生的工作量，生产率保持不变，那么在在2000年该商学
47、院就需要教师多少人？年该商学院就需要教师多少人？2000年教师人数年教师人数=1500人人+150人人15人人/教师教师*（1+0）=110人（教师）人（教师）计算机模拟法计算机模拟法（1） 计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。类型类型含义含义适用范围适用范围集体预测法集体预测法其中一种德尔
48、菲预测技术（专其中一种德尔菲预测技术（专家法）：使用匿名问卷的方法家法）：使用匿名问卷的方法可以避免专家面对面集体讨论可以避免专家面对面集体讨论，做出较准确的预测，做出较准确的预测预测具有共同特征的员工，精确性有预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强赖于组织业务量和员工间的关系的强度度回归分析法回归分析法最简单的是趋势分析，较复杂最简单的是趋势分析，较复杂的是计量模型分析法的是计量模型分析法若员工的数量不仅取决于业务量的一若员工的数量不仅取决于业务量的一个因素，而取决于多个解释变量，则个因素，而取决于多个解释变量，则采用多元回归分析法采用多元回归分析法劳动定额法劳动定
49、额法N=W/Q（1+R），），N：人员需人员需求量求量W：计划任务量计划任务量Q：定额定额标准标准R：计划期劳动生产率变计划期劳动生产率变动系数动系数预测具有共同特征的员工，精确性有预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强赖于组织业务量和员工间的关系的强度度转换比率法转换比率法计划期末需求量计划期末需求量=（目前业务量（目前业务量+计划期业务增长率）计划期业务增长率）/目前人目前人均业务量均业务量X（1+生产率的增长生产率的增长率）率）预测具有共同特征的员工，精确性有预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强赖于组织业务量和员工间的关系的强度度计算
50、机模拟计算机模拟法法最复杂、最精确的方法最复杂、最精确的方法预测具有共同特征的员工，精确性有预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强赖于组织业务量和员工间的关系的强度度目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析掌握企业人力资源供求综合平衡的方法。掌握企业人力资源供求综合平衡的方法。人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力
