1、扬州大学管理学院扬州大学管理学院企业战略管理Strategic management前言一、问题的提出企业发展中企业家的困惑：n企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？n面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？n尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！n看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？前言 商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥寥无几。n盲点：战略管理的逻辑 我几乎整天没几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。（杰克韦尔奇）前言二、战略管理课程简介 战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域，又是工商管理教学体系中的一门必
2、修课程。主要内容：前言课程特点：n实践性+理论性，成功导向十分明确n以企业为研究对象，以对抗性环境为基本假设。n以竞争制胜或取得优势为根本目的对优势的理解（反映在哪？长期/短期） n流派众多，内容精彩纷呈前言三、学习目的和收获n学习目的 通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使学生熟练地掌握战略分析、战略制定与战略实施的基本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。 前言本课程的预期收获：n战略性思维的形成（一次就把事情做对的前提是一次就把事情想对 ）n战略分析逻辑的掌握n战略分析工具的掌握n综合管理能力的提升 前言四、参考书n波特竞争战略、竞争优势n
3、伊丹敬之新的经营战略n普蕾赫莱德、哈默 竞争大未来等n其他各种版本的战略管理教材和案例n网上资源，如麦肯锡公司的网站等 第一章 战略管理概论主要内容n企业战略概述n战略管理的概念、本质n战略管理的过程n战略管理者第一节 企业战略概述 n企业战略的涵义和构成要素 n企业战略的层次结构n战略经营单位的确定P24n企业经营如同远距离的帆船竞赛，一方面要应付复杂多变的气象，一方面要应付竞争者的竞争，还要协调驾驶团队共同努力以打败竞争者，这个过程需要战略来拟定航行方向，应付竞争者和气象的变化。 一、企业战略的涵义和构成要素（一）战略与企业战略 战略一词原是军事术语,指确定一定时期内战争攻击的主要方向、兵
4、力的总体部署和所要达到的基本目标。亦即根据对战争全局的分析、判断而做出的谋划。n故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。孙子兵法谋攻篇谋：最高的企业竞争战略手段 随着战略应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。n战略是泛指重大的、带全局性的谋划。 将战略思想运用于企业经营管理之中,便产生了企业战略这一概念。 学者眼里的战略 对于企业战略的内涵，国内外学术界还没有统一的认识。加拿大明茨博格的5PS 企业战略： 人们在不同场合以不同的方式，赋于战略不同的内涵，战略可以从五个方面理解。(P24) 学者眼里的战略n战略是一种计划 行动的明确预定方向，处理局势的指导方针n战略是一种计策战胜竞争对手的手
5、段n战略是一种模式 战略体现为从战略制订到战略完成为止的一系列行为。（可能预先没有设计、规划）学者眼里的战略n战略是一种定位 确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。n战略是一种观念 战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革。企业家眼里的“战略”n找一个赚钱的项目（市场分析，市场调查）n再找到做项目的钱（融资）n最后再找做项目的人（人力资源开发、经营）n做项目的三原则：没钱赚的项目不干；有钱赚，但投不起的项目不干；有钱赚，也投得起，但没有明白可靠的人做项目，也不能干 。我们对企业战略概念的理解 尽管关于企业经营战略的表述有多种,但其本质是一致的。 1、企
6、业战略的定义： 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所进行的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。我们对企业战略概念的理解2、企业战略的核心 选定恰当的经营领域，寻求产品或服务的差别优势，在竞争中求得生存和发展。n寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势麦当劳的特许经营（利用自己的优势即店铺经营）言论 当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有3种选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，
7、没有发展；二是武断选择，领导盲日指挥，错了再回头，回不来就只有死掉三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。上述3种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。n战略就是帮助企业确立发展优势。 我们对企业战略概念的理解3、战略首先是做对的事情 一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又要确定怎样才能把正确的事做好。n “把事情做对”只是“效率”好坏而已，唯有“做对的事情”才会产生长远的效果。n对经理最可怕的是在错误的方向不断做出正确的决策德鲁克 做做 “正确的正确的” 事与正确地做事事与正确地做事失当失当 战战 略略 适当适当 高效高效 战战 术术 低效低效 迅速死亡迅速死亡 胜券
8、在握胜券在握 慢慢消失慢慢消失 险象环生险象环生我们对企业战略概念的理解4、企业战略有广义与狭义之分 广义的战略包括企业目的与目标,狭义的战略仅仅是指实现企业目标的手段或行为方式。5、战略是竞争的必然产物我们对企业战略概念的理解6、战略不是打败竞争对手战略的另一面：提升企业自身竞争力和实力 “百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”孙子兵法谋攻篇n小资料20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知!2005年,美国44,367 家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。n竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取保持其竞争地位。 三九集团的分崩离析 n三九集团的
9、身份非常特殊，不仅是国有企业，还是“军商合一”体制时代的军队企业，三九集团曾是国企改革的旗手和标杆，其舵手赵新先也曾经被誉为“全国劳动模范”、“军队优秀企业家”和“中国改革十大风云人物”。赵新先不愧为经济领域叱咤风云的枭雄：从1985年以500万元贷款起家创办南方制药厂开始，缔造了横跨医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等八大产业的三九集团，控制三九医药、三九生化、三九发展等三家上市公司和数百家直属企业，总资产达到200多亿元。但是，到2004年，赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元。在2004年5月16日这个特殊的日子，赵新先黯然离开了他亲手缔造的三九帝国。在20
10、05年11月，从公众视线中消失一年半之后，时年64岁的赵新先作为“阶下囚”，再次成为新闻焦点人物。这不仅是赵新先个人的悲哀，也是三九集团的悲哀。三九集团107亿元的银行债务彻底压跨了一代枭雄。三九集团的分崩离析n企业投资是在企业战略指导下的资源配置，我们从三九集团的重大投资行动中就可以看出其迷失方向的战略。 在2000年以前，三九集团投资总额约为50亿元：（1）“三九”动用超过15亿元的资本，与泰国正大合资创建“三九正大药业有限公司”，结果是由自己全部收购泰国正大在中国的投资股权，这是一单永远令人痛心疾首的投资；（2）投资在美国纽约时代广场、花几千万美元竖起“三九”广告牌，耗资超过4亿元之巨；
11、（3）在德国、美国、俄罗斯、南非等地投资“三九海外公司”，共计投资数亿元人民币；（4）投资三九连锁店，先是规划8000家，后又扩大到10000家，投资额度超过15亿元人民币；三九集团的分崩离析（5）收购两家劣质上市公司（江西宜工机械收购后更名为“三九生化”，上海胶带股份收购后更名为“三九发展”），两笔投资超过10亿元人民币。2000年的投资总额突破10亿元人民币：（1）投资16746万元，收购创立四川雅安三九药业有限公司80的股权；（2）投资2505万元，收购创立三九黄石制药厂100的股权；（3）投资10818万元，收购创立北京三九万东药业有限公司65的股权；（4）投资12235万元，收购宁波
12、药材股份有限公司63%的股权（5）投资6570万元，收购创立长沙三九医药有限公司50.50的股权；（6）投资2861万元，收购衢州医药有限公司51的股权；（7）总投资54000万元，创办三九医院。 三九集团的分崩离析 响应“西部大开发”的号召（混淆了企业家与政治家的角色定位），三九集团的“西部开发专项投资”总额超过20亿元人民币：（1）收购四川长征制药股份有限公司国家股8430万股（持股65.75%），组建乐山三九长征药业股份有限公司；（2）以“面向21世纪的新型政企合作关系”的名义，与四川省的某些地方政府签署了三项具体合作项目，金额达2.25亿元；（3）与雅安、德阳市政府签署三个合作项目，总
13、投资1.50亿元。2001年，三九集团投资总额超过30亿元人民币：（1）三九宜工生化股份有限公司主营业务转型，投资1.50亿元在上海张江高科技园区设立上海三九维科生物制药有限公司；（2）2001年4月，三九药店在全国的连锁店规模从8000家扩大到10000家，力争占领全国医药零售市场不低于5的市场份额；（3）2001年7月，三九计划整体性开发四川“百丈湖风景名胜区”，建设高尔夫球场、度假酒店、别墅等，总投资10亿元以上。 三九集团的分崩离析n赵新先走到了随意战略布局和投资的境地，他对未来的战略方向迷失了，搞不清有限的资源应该用来干什么，在2000年前后，三九集团的重大投资就达到110亿元，这些
14、没有明确战略指导的投资后来并没有产生预期的效益，因而导致银行贷款无法按期归还。2004年5月后，接手三九集团的孙晓明“巧妇难为无米之炊”，回天乏力，除了出卖三九集团的存量资产（含股权资产）偿还商业银行的部分到期债务之外，孙晓明也没有什么办法。n三九集团分崩离析，三九集团的“教父”与“舵手”如今已经成为“阶下囚”。对其战略迷失造成的企业悲剧，我们还能多说什么呢？ 阅读资料 “自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，
15、西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。阅读资料：隆中对 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。 （二）战略的主要构成要素 广义的企业战略涉及五个方面的内容1、组织的使命和目标n使命： 是组织对于自身存在的原因、目的、价值观和组织抱负的陈述。
16、柯达公司 在化学影像和电子影像方面成为世界一流。 n目标具体说明组织从事这项事业的预期结果。战略的主要构成要素2、经营范围 企业生产领域和市场领域的总和，主要说明企业所处的行业、经营的产品与细分市场。 战略的主要构成要素3. 竞争优势n指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。 n企业拥有的各种优势可以归结为两种： 低成本和独特性n企业的低成本或独特性竞争优势可延展至以下几个方面：创新能力、品牌、协调机制、生产组织、人力资源、营销网络等。 成本领先成功企业 竞争优势 差异化 集中一点战略的主要构成要素4、资源配置 企业根据战略期从事的经营领域和应确立的竞争优势所要求的资源配置水平和
17、模式。 战略的主要构成要素5. 协同效应n协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果。n主要表现在: (1)销售协同作用 (2)运行协同作用 (3)投资协同作用 (4)管理协同作用 n狭义的战略只包括四个要素 案例：法国的达能公司 李邦德为公司制定的战略n将达能从欧洲第一流企业发展成为全球领先企业 -将公司业务重点调整到核心产品上，剥离非核心的资产，以提高公司的盈利能力；-减少公司对于欧洲市场的依赖，力争到2000年将在欧洲大陆以外的销售额提高到33%；-在新兴的亚洲和拉丁美洲市场上确立良好的公司形象。尤其要加强对于这些地区的营销力度以克服其固有饮食习惯对于公司产品进入的障碍，如酸
18、奶就不是其传统餐饮食品。案例：法国的达能公司-在全世界范围收购当地的矿泉水企业，以便在低价位的瓶装水市场上进行竞争。 李邦德将公司约12亿美元的非核心资产出售，同时购进了几乎等价值的资产，这主要是在亚洲和拉丁美洲进行的收购。他将公司经营范围缩小到达能能在全球市场取得主导地位的3个业务领域，即奶制品、瓶装水以及小甜饼和薄脆饼干。 案例：法国的达能公司 李邦德的战略已经产生了良好的绩效，成功的战略使公司处于有利的竞争地位。投资者开始欢欣鼓舞。达能的利润下滑局面已扭转过来，股票价格近乎翻了一番。 二、企业战略的层次结构 大型企业的战略可以划分为三个重要的层次,三个层次的战略共同构成了企业的战略体系。
19、P27 企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略二、企业战略的层次结构 1、总体战略（公司战略）n 内涵：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。n主要内容：（1） 经营范围我们应当拥有什么样的事业组合？（2）资源配置决定资金、资源的流动与配置二、企业战略的层次结构2、经营单位战略（事业部战略）n内涵：企业在某一行业或细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。n实质：针对某个业务领域所制定的竞争战略。 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。二、企业战略的层次结构n主要内容：（1
20、）产品与市场范围提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ （2）竞争优势在每一事业领域里如何竞争?二、企业战略的层次结构3、职能战略n内涵： 是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。 n 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。n通常是短期的、局部的。二、企业战略的层次结构n三个层次的战略相互作用，紧密联系。nP27三、战略经营单位的确定 大多数的企业都同时经营数种事业，但这些事业此彼间的差异不见得都很明显。企业有必要确认其事业单位，分别进行管理。 nSBU？P29-30nSBU的标准具体的任务支撑，具有自己的经营
21、范围在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者要能够独立于公司其他事业单位管理人员全权控制其活动 能从战略计划中获得利益 第二节 战略管理的概念、本质一、战略管理的概念P3、P10 根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程 。 战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。P10关于战略管理的理解n战略管理是现代管理中一种总体性管理方式。n动态管理过程一、战略管理的概念n中心环节企业资源能力和外部环境的动态平衡n成功关键善于利用环境的变化创新，关注长期、稳定、持续发展 总结：战略管理精粹 扬长避短、趋利避害，不
22、断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。二、 战略管理的特点P101、全局性 又称总体性。2、主体是企业高层管理人员二、 战略管理的特点3、涉及企业大量资源配置4、长远性 战略管理不针对短期现象，考虑组织长期的总体生存和发展问题。5、适应性 战略管理所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应；在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加以调整。同时，利用可能发生的变化和新的发展机会，制定新战略，达到组织的目的。 二、 战略管理的特点6、竞争性 战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位。 三、 战略管理的本质P3-51、战略管理：企业最高层次的管理n战略管理
23、是整合性的管理理论。2、是企业高层管理人员最重要的活动和技能高级主管必备的能力高级主管必备的能力 战略管理战略管理 思维思维能力能力技技 术术 人人际际关关系系高层主管高层主管中层主管中层主管低层主管低层主管三、 战略管理的本质3、目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可持续发展四、战略管理的产生 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支 战略管理一词最初由安绍夫在1976年从战略规划到战略管理一书中提出。 （一）企业管理发展的三个阶段n企业管理的发展按照管理重心和范围的不同，可以分为三个阶段： 1、生产管理阶段（20世纪50年代以前）短缺经济时代，生产决定胜负企业管理的主要任务是提高生产效
24、率 （一）企业管理发展的三个阶段2经营管理阶段（20世纪5070年代）n卖方市场转入买方市场，市场决定胜负n企业管理的主要任务是充分利用内部条件适应市场需求3战略管理阶段（20世纪70年代以后）n产业及市场空白几乎没有，主流产业进入成熟期。战略决定胜负 定 位 -杰克特劳特 很久以前，我在通用电气开始了职业生涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代那个时候还不存在竞争。 转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。
25、消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。 （一）企业管理发展的三个阶段 企业管理的这个发展过程体现在企业上层管理者重心的变化，即从生产近期经营未来的经营。西方企业管理历史阶段的回顾：西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出未来产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理未来投入未来投入投入投入产出产出 E C A B D F （一）企业管理发展的三个阶段 经营管理 战略管理日常性 非日常性 注重近期经济效益 注重长期经济效益和发展潜力对环境作出临时反应 对环境作出预先反应小范围
26、变化 重大变化以资源为动力 以环境或期望为动力 被动适应性管理 主动适应性或创造性管理 主动的创造和变革是战略管理的本质 战略管理是一种“预应式”管理，经营管理是一种“因应式”管理。实行战略管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测，分析外部环境。对环境变化不仅能迅速作出反应来适应环境，甚至能够作出预先反应，来影响环境。经营管理由于缺乏战略思维，只是对某些环境变化作出临时的反映，因此往往不能捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难及时避开危险。 n案例：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动
27、员生产轻型跑鞋的先驱。阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。n 20世纪世纪70年代年代,健康运动蓬勃兴起。成长最快健康运动蓬勃兴起。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。尽管如此的健康运动细分市场是慢跑。尽管如此,为了保为了保护其在竞技市场中的统治地位护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。大规模地进入慢跑市场。 20世纪世纪70年代出现了一大批竞争者。耐克的年代出现了一大批竞争者。耐克的大突破出自大突破出自1975年的年的“夹心饼干鞋底夹心饼干鞋底”方。夹方。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使
28、使耐克公司耐克公司1976年的销售额达到年的销售额达到1400万美元。而万美元。而在在1972年仅为年仅为200万美元万美元,自此耐克公司的销售自此耐克公司的销售额飞速上升。额飞速上升。 今天今天, ,耐克公司的年销售额超过了耐克公司的年销售额超过了3535亿美元亿美元, ,并并成为行业的领导者成为行业的领导者, ,占有运动鞋市场的占有运动鞋市场的26%26%的份额。的份额。 到到2020世纪世纪8080年代初慢跑运动达到高峰时年代初慢跑运动达到高峰时, ,阿迪达阿迪达斯已成了市场中的落伍者。竞争对手推出了更多的斯已成了市场中的落伍者。竞争对手推出了更多的创新品创新品, ,更多的品种更多的品种
29、, ,并且成功地扩展到了其他运动并且成功地扩展到了其他运动市场。例如市场。例如, ,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场人市场, ,运动鞋已进入了时装时代。到运动鞋已进入了时装时代。到2020世纪世纪9090年代年代, ,阿迪达斯的市场份额降到了可怜的阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%4%。 n思考：导致阿迪达斯市场份额极大减少的原因是什思考：导致阿迪达斯市场份额极大减少的原因是什么？当初阿迪达斯应该如何行动才能避免厄运的降么？当初阿迪达斯应该如何行动才能避免厄运的降临？临？ 日本的经济奇迹 有关研究把日本经济发展归结为日本企业的长期计划、TQC(全面质量
30、管理)活动、终身雇佣制、企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等，但这其中不容忽视的一点便是日本企业的管理模式战略管理。（二）企业战略管理产生的历史背景 90年代企业管理进入战略管理的时代 这种重心的转移是现代社会生产力发展和社会经济发展的必然结果。 （二）企业战略管理产生的历史背景(1)企业的规模日益扩大 (2)企业已从一业为主向多角化经营发展 (3)市场需求多样化、个性化、高层次化、 不确定性 企业不仅要不断加强技术研究与开发，也要着眼于潜在和未来的需求。 （二）企业战略管理产生的历史背景(4)竞争激烈和白热化 企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。 (5)企业外部环境更加复
31、杂多变 企业环境多因素的影响大大胜于单因素的作用，每一因素的变化节奏明显加快。 3C使企业越来越难赢n顾客（Customers）占上风n竞争（Competition）在加剧n变化（Change）是常事n在这样复杂的环境和新趋势面前，企业必须通过战略管理，才能应付自如。相反，如果对外部环境没有把握，闭门造车，又仅不能应付自如，还会导致失败。 n例如，比如某公司专为租赁公司保险。这家保险公司为许多出租计算机的租赁公司保险。它与一些租赁公司签订了7年的协定，但是，三年后租赁合同被取消，它同意全面赔偿租赁公司的损失。n该公司怎么也没有想到计算机工业发展如此迅速，三年后客户纷纷与租赁公司解除合同，准备租
32、用新型计算机。这一变动，使公司付出了40多亿美元的赔偿。由于对战略环境分析不够，造成这一损失，几乎使公司破产。n如果公司搞好战略环境分析，未雨绸缪，高瞻远瞩，运筹帷幄，就会应付自如，掌握主动，免遭损失。五、战略管理的意义、作用P11n 对环境变化作出有效的反应n 整合各项经营管理活动n充分利用企业的各种资源n避免企业出现重大方向性错误n保障企业战略目标的实现 五、战略管理的意义、作用战略管理与绩效：n良好的绩效战略管理之目的n研究结论证明，战略管理能够产生很好的经济效益P12案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理 n杰克韦尔奇被誉为全球第一CEO。在从1981年起的短短20年时间里，他使通用电
33、气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍。 n杰克韦尔奇在通用电气公司的整整20年里，一直切实地贯彻了他在20世纪80年代便建立起的一套企业发展战略。n通用电气公司在80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。 案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理 从上任之初废除公司奉为“宝典”的五大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施“E”化和全球化；从对质量管理不以为然的轻视，到不遗余力地推行六西格玛质量革命，杰克韦尔奇所做的一切都是紧密地围绕着他对企业长期发展勾勒的战略规划在进行。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理杰克韦尔奇在通用电气进行的战略管理1、确定企业未
34、来发展战略的战略核心 “战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而革新的核心观念。” “我的的确确知道自己想要这个公司感觉起来是什么样子，我知道它必须改变。我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展仍然具有极其重要的意义。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速。”案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理 “首先，我们要面对现实;其次，要向高标准看齐；第三，要注重人的因素。” 由此可见，杰克韦尔奇在执掌通用电气之初，便把高效、务实、以人为本、保证竟争优势作为企业未来发展战略的战略核心。案例：杰克韦尔奇的成功与G
35、E的战略管理2、确定公司的发展方向 通过对公司面临的行业环境、市场环境、公司资源及核心能力的分析，确定了通用电气公司的发展方向是“洞察到那些真正有前途的行业并加人其中，并且坚持要在自己进人的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先。”杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理n对于那些从长远来看通用电气并不具备市场竞争优势的行业或领域，杰克韦尔奇提出“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清达到技术前沿的正确道路，那么我们就要问自己一个彼得德鲁克提出的非常尖锐的问题: 假如你对新业务还没有做好准备，那么你会在现在投人其中吗
36、?若答案是否定的，那么再问第二个问题:你将如何作好下一步的准备呢?”杰克韦尔奇这样做，最终的目的就是“成为数一数二不仅是一个目标，它还将促使我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在10年以后也不会落伍。”n通用电气的发展方向就是要寻求能够在一段时间内建立竞争优势的业务领域，建立、巩固企业的竞争优势。 案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理 3、对已有的业务单元进行了一系列的整合 对通用电气当时的业务进行调查，分析各项业务所面临的市场环境及竞争状况，同时对各业务单元当时的内部环境及资源进行分析，根据其各项业务的市场潜力和未来发展前景，重新进行业务单元的确认和划分，确立了各业务单元的竞争战
37、略。在对现有各项业务重新整合的过程中，韦尔奇突出体现了其直面现实、保证竞争优势的战略核心，他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进了118项新业务，同时出售了71项业务。 例如，他曾背负巨大压力先后出售激烈竞争、难于保持竞争优势的空调业务、家用电器业务以及具有比较好的现金流、但是与通用电气公司经营理念相冲突、不具有利润持续增长特点的犹他国际公司。 案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理4、实施了一系列配套战略 为了保证通用电气长期发展战略的顺利实施，杰克韦尔奇又实施了一系列配套战略，主要包括管理机构扁平化、人力资源的培养和评价以及人力资源的后续教育，以确保企业的发展壮大。案例：杰克
38、韦尔奇的成功与GE的战略管理5、及时地调整实施长期发展战略的具体战术 在发展战略的实施过程中，杰克韦尔奇没有忘记紧紧抓住时代和环境的特点，及时地调整其具体战术。 杰克韦尔奇一直认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。到了20世纪90年代GE在全球范围开始了大规模的扩张，使GE公司的各项业务真正地实现了全球化，充分享有了大型跨国公司在全球经济复苏过程中能够获得的利益。在意识到六西格玛质量标准在实际中确实能够给GE公司节省大量开支之后，杰克韦尔奇立刻启动了在GE推行六西格玛质量标准的计划，借助于推行六西格玛
39、质量标准，使追求“精确、配合、高效、服务”落到了实处。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理 在互联网的应用上，由于杰克韦尔奇的偏好，GE公司并没有最早地介人这一领域，但是杰克韦尔奇重视实效的性格特点再一次发挥了作用，GE公司一介人电子商务，就把电子商务用到了实处，把电子商务与GE的已有业务很好地结合了起来，把电子商务当作推动GE已有业务快速增长的工具，改善了业务流程，提高了生产效率。事实上，从20世纪90年代以来，GE公司年复一年的增长的确源于一直在全公司范围内推行的四大理念全球化、服务、六西格玛质量标准和电子商务。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理6、建立具有公司特点的企业文化与价值观
40、 “理念的成功在于重视程度和真诚的承诺，战鼓不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。” 企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是改变一个企业的过程中最具挑战性的一环。它直接关系到如何指导组织行为，有极为重要的价值和意义。在改革企业文化方面，杰克韦尔奇是从一掌管GE公司就开始稳步推进的，杰克韦尔奇从推进全企业的理念对话着手，能够让员工站在GE全公司利益的角度思考间题，并且进行与自己工作有关的创造性的思考。杰克韦尔奇在公司推行全面的“公开辩论”方式，以便探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论，这种群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每
41、一个人和每一个地方的创意，并且创造了一种乐于学习的文化。杰克韦尔奇推行的“无边界”理念希望实现各种创意和想法在GE全公司20多个行业、30多万名员工之间畅通无阻的自由流动。 案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理nGE战略管理的启示 资料：要创造新日本就设立新奖项台湾工商时报从戴明奖到波特奖企业竞争力主轴转向独创性50年前的戴明奖（ 1951 ）创造了质量王国70-80年代，全球TQC/TQM现在酝酿新奖项：提升企业核心竞争力资料：要创造新日本就设立新奖项n奖项对比戴明奖：将质量意识进行实践与推广PDCA循环波特奖：提升企业“战略意识”，进行战略性创新评选：独创性战略-实践-绩效n日本企业常年
42、在成本与质量上已获得相当大的优势n运作效率称不上战略n战略：做差异化的事，做与众不同的选择第三节 战略管理过程 n战略管理过程包括制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。P13 一、战略分析战略分析 ？P13 战略分析包括两方面：1、外部环境分析 了解企业所处的外部环境正在发生哪些变化内容： -宏观环境分析 -产业环境分析目的：发现机会与威胁 一、战略分析2、内部条件分析内容：n组织的资源分析 人、财；物；无形资产n战略能力分析 独特能力/核心竞争力目的：识别组织的优势和劣势 战略分析的系统模型战略分析的系统模型环环境境分分析析外部环境外部环境内部环境内部环境宏观环境宏观环境产业环境
43、产业环境营运因素营运因素企业文化企业文化 机遇机遇组织结构组织结构威胁威胁优势优势劣势劣势二、战略选择及评价1、拟订战略方案-公司层次、事业层次、职能层次-获得竞争优势，并且使之持续下去2、分析、评价、选择战略方案三、战略实施与控制 1、战略实施 采取措施发挥战略作用n搞好资源分配 n战略与组织结构n战略与人力资源管理n战略与管理当局的领导能力三、战略实施与控制2、战略评价与控制n战略评价 通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。n战略调整 根据企业情况的发展变化，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 战略管理过程：战略的分析、制定、实施以及评估的过
44、程。组织当前组织当前的使命的使命和目标和目标分析分析环境环境分析组织分析组织的资源的资源识别优势识别优势和劣势和劣势发现机会发现机会和威胁和威胁制定制定战略战略重新评价重新评价组织的使组织的使命和目标命和目标评价评价结果结果实施实施战略战略某汽车公司战略管理实例 战略制定：n宗旨：为全世界消费者提供交通运输的汽车 n目标： （1）1993年投资利润率达到10% ； （2）1990年国际市场占有率最大份额；（3）1991年国内市场占有率增加5% ； （4）1990年成本降低6%； 某汽车公司战略管理实例n战略 通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长；通过纵向联合和设备现代化来降低成本；通过合资
45、办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车；n政策强调通过研究和开发减少成本和提高效率强调公司各部门的工作效率强调生产安全和产品质量强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反应 某汽车公司战略管理实例n行动计划在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂与外国汽车公司谈判建立合资企业1990年以前在50%的分厂中安装机器人以减少成本购入钢铁公司向各分厂提供优质钢材 将80%的汽车改成前驱动以减少油耗 某汽车公司战略管理实例n预算和程序为每一个计划做预算以说明产量、成本、利润分析情况出售股票和债券以资助在国内建立分厂制定一个寻找合资企业合伙人的程序建立程序以指导购入钢铁公司工作制定指导安装机器人工作程序建
46、立程序实现后驱动向前驱动转变 某汽车公司战略管理实例战略评价和控制要求按月报告情况：（1）新增汽车销量（2）投资工程进度（3）合资谈判进度（4）安机器人进度（5）收购钢厂进度（6）转前驱动进度 （7）各厂成本比较要求按年报告情况：投资利润率、市场占有率 、单位产品成本、单元距离油耗、公司战略审计 。第四节 战略管理者n企业战略管理的主体第四节 战略管理者企业战略管理者的构成n董事会：指导监督nCEO和其他高层经理n中层管理者n专职规划人员（战略管理部门）n外部智囊团n 非正式组织的领导 。 高层高层管理者管理者第五节 我国企业与战略管理我国企业实施战略管理的必要性 ：（一）企业所面临的环境变化
47、1、80年代中期以前生产制胜时代，生产管理为核心。2、80年代中期90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心。 （一）企业所面临的环境变化3、90年代中后期至今 企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化n战略经营时代，战略管理为核心 。（二）企业生命周期的挑战n我国企业平均寿命只有78岁，民营企业只有34岁，跨国公司的平均寿命为1112岁。 n世界500强企业的平均寿命为4042岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。n这一现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。 n促使企业成长或老化的原因既不是规模也不是时间。我与创
48、立已经100年的“年轻”公司打过交道，也见过不少成立不过10年的“老公司”。决定企业生命活力的关键要素是企业的灵活性和可控性。n 一个企业既有灵活性又有可控性，这一阶段称为“盛年期” 。盛年期是企业生命中最为强盛的阶段，因此企业有必要维持在这个阶段。应不断采取“预防措施”使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态型、老化型的问题，进而顺利进入新的生命境界。 美伊查克麦迪思企业生命周期思考n现代商战实质上是一场管理者远见力和创造力的较量，富有远见使企业无论处于繁荣期还是困境中，都会有一种超越自我的信念，在未来尚未到来之前洞察到未来，并坚定地引导企业走向未来。n你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，
49、还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？你投在创造未来上的精力，是否比投在延长过去上的精力更多？（三）中国500强和世界500强的差距n中国工业500强的总资产和销售收入的平均值，只分别相当于世界500强的0.88%和1.74%；n中国500强的平均资产利润率、人均利润和人均收入，分别相当世界500强的24.62%、12.31%和9.5%（三）中国500强和世界500强的差距n世界500强在研究开发方面的投入一般占销售收入的5%10%，中国500强平均是在1.38%以下；n世界500强一般都是跨国公司而中国500强里，称得上是跨国公司的比例甚小。 （四）我国企业发展中存在的问题1、企业发展
50、贪大图快n航母情结（把规模经济等同于规模庞大） 国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业和地区越多越好。 三九集团的分崩离析 n三九集团的身份非常特殊，不仅是国有企业，还是“军商合一”体制时代的军队企业，三九集团曾是国企改革的旗手和标杆，其舵手赵新先也曾经被誉为“全国劳动模范”、“军队优秀企业家”和“中国改革十大风云人物”。赵新先不愧为经济领域叱咤风云的枭雄：从1985年以500万元贷款起家创办南方制药厂开始，缔造了横跨医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等八大产业的三九集团，控制三九医药、三九生化、三九发展等三家上市公司和数百家直属企业，总资产达到200多亿元。但是，到2004
