1、绩效管理绩效管理主要内容主要内容n1 1、导言、导言n2 2、管理者自我认知、管理者自我认知n3 3、绩效管理的流程及方法、绩效管理的流程及方法1.1.产品产品的生命的生命周期较周期较短，短，市场竞争市场竞争激烈激烈2.2.人是人是企业企业的重要的重要资产资产，面，面临临人才的人才的争夺战争夺战3.3.业务业务成成长长太快，沒有太快，沒有时间时间培培训训人才人才4.4.大量招募新人，企大量招募新人，企业业文化受到文化受到冲击冲击5.5.人事規章制度，永人事規章制度，永远无远无法配合法配合业务业务成成长长*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩
2、效不相关，我们浪费了组织的资源，使能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。人丧失了工作的意义和存在的价值。* *为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。解决问题的动机。* *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。
3、多一事不如少一组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。连接，组织在鼓励什么。* *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？知识工作者 / 管理者代代
4、替替管理方式的改变管理方式的改变l 如何传达我对员工工作责任的期望？如何传达我对员工工作责任的期望？l 如何让员工参与其中？如何让员工参与其中？l 如何开始讨论绩效不彰的主题？如何开始讨论绩效不彰的主题？l 多久与员工会谈一次？多久与员工会谈一次？l 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？如何让绩效管理对每一个人都深具意义？高层管理人员：高层管理人员：目标分解、激励与培养员工、奖惩公平、提高组织绩效基层员工基层员工：目标明确主动性强、公平的考核、了解自己的优缺点、提高个人绩效、积极参与培养自我管理意识中层主管：中层主管：避免上司的糊涂与偏见目标分解明确考核/薪酬的相对公平性防止员工笨懒贪业绩/能
5、力低、态度不佳薪酬的相对外部竞争性研讨并发布：研讨并发布：传统的绩效考核做法优缺点传统的绩效考核做法优缺点公司规定：考核为“优” 调基本薪7；“良” 3甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工 ：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。与员工就以下事项建立明确的期望与了解：l 组织结构 改编为团队组织 工作结构 工作丰富化的设计 人力结构 职业生涯发展规划 意见的沟通 全员会议的实施绩效管理的层面绩效管理的层面高层管理当局对绩效管理政策的形
6、成和对绩效高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做做管理者自我认知管理者自我认知认识自我认识自我熟悉自我熟悉自我实现自我实现自我突破自我突破自我这个世界上有许多人试图改变别人，但少有人尝试改变自己！看法看法見解見解事實事實對自己說我是對的這是我的觀點這是事實向他人說你是錯的那是你的我能以數據證明 上帝与清洁工的故事上帝与清洁工的故事 一个礼拜一的早上，打扫教堂的清洁工对上帝说：“
7、上帝呀，您这个工作真好，每天有许多人来给您祷告，我就惨了，每天把这么大个院子打扫干净，还要把您擦拭干净，好辛苦。假如有一天您做我的差事，我做您的差事，您就知道我们做下人的辛苦啦？”祷告完毕，清洁工刚转回头，发现上帝站他在面前，他楞了，但上帝跟他说：“这样吧，这个礼拜您做我的工作，我做您的工作，但有一点您要记住，不管发生了什么事您都不能开口说话。”说完上帝便把清洁工变成了自己坐在圣坛上，自己便变成清洁工打扫卫生。第二天天刚放亮，一个高大威猛的男人来祷告，祷告前将自己背着的袋子放在地板上，“上帝呀，我现在有了很多钱，我愿意拿出一块钱投在功德箱来消灾。”说完便从衣服里掏出一块钱放进功德箱，起身后急匆
8、匆离开了教堂，变做上帝的清洁工正想开口说话，门口又来一个农夫，恭恭敬敬的跪在“上帝”祷告，“上帝，我现在虽然很穷，但我相信会富起来，到时我会拿出很多钱积功德做善事，请您保佑我今天能挣到钱。”说完农夫正要离开，发现身边有个袋子，打开一看全是金子，农夫心想：一定是上帝在帮助我，于是从袋子里取出几块金子放进了功德箱，背起袋子便离开了教堂，化做上帝的清洁工正想叫住农夫，这时，门外又来了个青年跪在地上祷告：“上帝，我现在马上要出海打鱼了，请您保佑我平安归来，给我的一家老小有口饭吃。”正在这时那个高大威猛的男人又回来了，东瞅瞅西望望，没有发现什么，于是上前抓住那个正在祷告的青年，说：“我的钱袋子呢？”那青
9、年被问的一头雾水，“什么钱袋子？”高大威猛的男人火了，抓住青年就打，那青年也不示弱，一边解释，一边便和那男人打了起来，这时变做上帝的清洁工终于忍不住了，“你们住手，不要打了。”两个人突然听到有人在说话便停住了手，一看是“上帝”，高大威猛的男人对“上帝”说：“上帝，您刚才都看到了我来祷告时带了一个钱袋子，我回来就不见了，不是他拿了，还有谁？”青年正欲解释，变做上帝的清洁工说：“钱袋子与这青年无关，是前面那个农夫拿着袋子往东走了。”于是，青年和那个男人跪下向谢过“上帝”之后各自走了。就这样一天轻轻松松过去了。 到了晚上，上帝跟那个清洁工说：“做了一天上帝怎么样？”清洁工说：“不错，至少不象您，那么
10、多对您祷告从来不说一句话。今天做了两件事我比较满意，一个阻止了一桩打架事件，一桩帮人找回了钱。”“好了天也黑了，”上帝说：“您也该回家睡觉了。”清洁工不解的问上帝：“还没到时间吧？”上帝说：“您今天忘了我跟您说的一句话，做上帝今天您什么都不要说，偏偏您不能节制，说了话。”清洁工说：“我没有做错呀，做了两件好事还批评人家。”上帝跟他耐心的解释到：“本来一切按自然发展，您却给打破了，您所谓的第一件好事，阻止一桩打架，让那个青年出了海正遇上风暴船沉人亡；第二件事，帮人找会了钱，您知不知道那男人是个强盗，那袋子钱是刚抢来的，而那个农夫正缺钱治疗儿子的疾病，那个小孩已经死了。”煮汤的故事煮汤的故事 一天
11、，一个青年来到一个山村，于是在村边架起了一口铁锅，从身边的清泉里舀了一些水放在锅里之后，青年抓了一些材草在锅下升起火，接着青年又从身边找了几块鹅卵石洗净后放到了锅里。 这时，有许多村民围观了过来，便好奇的问青年在做什么，青年说：“我在煮石头汤。”许多人很好奇便站在旁边观看，一会，锅里的水开了，于是青年从锅里舀了一点汤品尝了一下，点了点头，“不错，如果有点葱花就更好些。”于是有个老农从自己的田里拔来一些葱给青年，青年谢过老农接过葱，将葱做成葱花放进锅里，之后又舀出一些汤，品尝了一下，“哇，好了很多，如果再有一点盐，就更好了，于是又有一农妇从自己家里拿了一些盐来，青年谢过农妇接过盐，放了一些盐在锅
12、里之后，又舀出一些汤，品尝了一下，“哇，比刚才更好了，如果再有一点花椒会更好的，于是又有人将花椒拿了来-就这样，一锅石头汤就煮好了。 之后，青年将石头汤给每个村民分了一些。村民品尝之后纷赞青年的手艺。NewOld200150100Factor ACOPQ ($K)+=优秀的工程适合的方法杰出的问题解决者+=群体的知识和经验是解决问题必不可少的35( 干部招聘用试题干部招聘用试题 姓名：姓名： 题型说明：本套题型为干部招聘时使用，在考试时不得询问监考任何语言，有疑问者若不想答题可自行离开招聘现场；特别说明本套试题考试时间为3分钟。1、将自己的姓名填写在右上角；2、将自己的性别填写在旁边空格栏-；
13、3、将自己的姓名的英文名字填写在旁边空格栏-；4、将自己的家庭的三个主要成员填写在旁边空格栏-、-、-；5、将自己的上的学校的名称列出一至三个-、-、-；6、1+1的答案最佳的是：1）等于1；2）等于2；3）等于或大于3；7、猎人在对准树上100只麻雀，当枪响之后只有一只麻雀掉了，为何？-8、7+1-8+9-1-8+2-2+5-3-2=-，！）1；2）2；3）3；4）0；9、蓠蓠原上草，清泉石上流，举头望明月，把酒问青天的作者是-；10、以上试题每题5分，以下试题每题9分，合计分数-；11、将自己喜爱的体育项目列举一至三项：-、-、-；12、作为一个干部你认为知识重要，还是技术重要，-；13、
14、做完第一道题后，你认为还有没有做其他的试题，-；14、本题告诉你至关重要的内容：只做第一题者录取，你做多了吗？-；15、XX足球队打了多少年才冲出亚洲-；比土尔其多还是少-；16、做本题可得10分，将自己的身份证号码写在旁边-。x1、你在早会上讲的内容，其中包括以下：1）月早会下月目标、展望及本月总结；2）日早会讲今日工作重点；3）昨天工作检讨；4）工作小技能常识；5）关心员工。2、你在工作上出了疏漏，并且上级很关心这件事，你的处理方式包括：1）私下找该员把问题说出，告诉他不要自责，下次避免就好了；2）先找出做错的人批评或骂一通；3）把该次错误作出在本部门的公告栏公告；4）自己知道就行了；5）
15、把员工召集起来“检讨”一通。3、针对本部门的业绩，你的态度：1）这样的部门很难出成绩，管他；2）做一天和尚撞一天钟；3）把自己目标做成计划，让大家知道；4）自己事无巨细，自己一定要知道；5）把方法给别人大家参与。1、你知道自己的任务吗？、你知道自己的任务吗？2、你知道自己的职掌吗？、你知道自己的职掌吗？3、你知道自己的目前水准吗？、你知道自己的目前水准吗？4、你知道自己的目标吗？、你知道自己的目标吗？5、你知道自己的下属在做什么吗？、你知道自己的下属在做什么吗？6、你知道下属做的有乐趣吗？、你知道下属做的有乐趣吗？7、你知道自己的需求吗？、你知道自己的需求吗？8、你知道吗？、你知道吗？Line
16、 Characteristic DUOPTOPDPUDPO DPMOShiftZ.B1Type A8183957,8850.976 0.0103 10,2731.503.822Type B675842011,680 0.115 0.0057 5,736 1.504.033Type C19225388,5500.084 0.0022 2,222 1.504.354Type D338845750,388 0.037 0.0007655 1.504.715Type E677743728,638 0.087 0.0023 2,340 1.504.336Type F276699160,879 0.040
17、 0.0004444 1.504.82LinesCharacteristicsDefectsUnitsOpportunitiesTotal Opportunities1 2 3 4 5 61234562 3 4 5 6 73 4 5 6 7 84 5 6 7 8 95 6 7 8 9 106 7 8 9 10 117 8 9 10 11 12_001管理基准与目标管理基准与目标 一、何谓管理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，“应该”能够充分发挥实力的水准值。 二、如何决定管理基准？ 1.依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但需除去异常值。 2.若过去无数据，则以经验上有把
18、握的水准为暂定管理基准。 3.可依季节性，分段设定管理基准。 4.管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。 5.管理基准为一实力水准值， 三、何谓目标？配合公司年度方针，本单位期望能接受挑战的水准值；目标须是将来可能达成之。绩效管理的流程绩效管理的流程及方法及方法29步骤一：绩效管理流程步骤一：绩效管理流程工作目标的确定：工作目标的确定：工作目标（季工作目标（季/ /年）年）个人发展计划个人发展计划绩效的指导与强化：绩效的指导与强化：被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/ /反馈反馈/ /辅导辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估绩效评估工作态度和能力的评估工作态
19、度和能力的评估制定发展计划制定发展计划绩效会谈绩效会谈考核结果的运用：考核结果的运用：绩效奖金绩效奖金薪酬的调整薪酬的调整其它奖励其它奖励目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准完成时间完成时间 关键业绩指标关键业绩指标KPIKPIn 概念：概念：KPIKPI（Key Performance IndicationKey Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运
20、作的体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。n KPIKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。n KPIKPI法符合一个重要的管理原理法符合一个重要的管理原理“二八原则二八原则”在一个企业的价值创造在一个企业的价值创造过程中，存在着过程中，存在着20/8020/80的规律，即的规律，即20%20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%80%的价值；的价值；而且在每一位员工身上而且在每一位员工身上 二八原理二八原理 同样适用，即同样适用，即8
21、0%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的。因此，必须抓住的关键行为完成的。因此，必须抓住20%20%的关键行为，对之进行分析和衡的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创）是推动公司价值创造的驱动因素造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软
22、性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中KPIKPI指标的分解流程指标的分解流程34战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标岗位职责员工KPI指标企业领导人KPI指标组织组织KPIKPI指标库指标库KPI分解形成形成提取提取部门与岗位职责团队与岗位职责35目标体系目标体系目
23、标型计划的流程目标型计划的流程36描绘结果安排进度任务展开调度资源潜在问题校正行为管理总结确立要达到什么目标需要采取什麽行动达到该目标行动措施的顺序和进度什麽是必备条件实施中会有哪些障碍遇到障碍时需做哪些调整掌握什么成功要素才能完成2022-4-2937SMART目标原则目标原则原则正确做法错误做法S：具体的切中目标适度细化抽象的未细化M：可度量的数量化的行为化的主观判断非行为化描述A：可实现的在付出努力的情况下可以实现过高可过低的目标R：相关的是组织目标层层分解得到的与组织战略无关T：有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊时间概念2010年银保渠道职能指标年银保渠道职能指标分类分类序号
24、序号指标指标权重权重统统计计周周期期业务业务发展发展类类（75%）1 1银保长期险首年标准保费预算完银保长期险首年标准保费预算完成率成率15%15%月月度度2 2银保长期险首年保费预算完成率银保长期险首年保费预算完成率25%25%月月度度3 3银保首年期交保费预算完成率银保首年期交保费预算完成率25%25%月月度度4 4银保长期险首年保费市场领先率银保长期险首年保费市场领先率5%5%季季度度5 5银保首年期交保费市场领先率银保首年期交保费市场领先率5%5%季季度度经营经营管理管理类类（25%）6 6银保网点出单率银保网点出单率7%7%季季度度7 7银保信息系统使用率银保信息系统使用率10%10
25、%季季度度8 8银保渠道长期险直接销售成本预银保渠道长期险直接销售成本预算控制率算控制率8%8%月月度度n （一）（一）银保长期险首年标准保费预算完成率、银银保长期险首年标准保费预算完成率、银保长期险首年保费预算完成率、银保首年期交保长期险首年保费预算完成率、银保首年期交保费预算完成率（保费预算完成率（3个指标）个指标）n 1.计算公式计算公式n 保费预算完成率实际完成保费保费预算完成率实际完成保费/年度预算年度预算100%n 2.评分方法评分方法n 预算完成率预算完成率预算完成率预算完成率80%80%80%80%（含）（含）120%120%得分得分6060预算完成率预算完成率10012012
26、0（二）银保长期险首年保费市场领先率、银保首（二）银保长期险首年保费市场领先率、银保首年期交保费市场领先率（年期交保费市场领先率（2个指标）个指标）n1.指标含义指标含义n该指标是指我公司银保长险首年保费（银保首年期交保费）与当地主要竞争对手保费该指标是指我公司银保长险首年保费（银保首年期交保费）与当地主要竞争对手保费的比率。其中，我公司位居当地银保长险首年保费（银保首年期交保费）第一位的，的比率。其中，我公司位居当地银保长险首年保费（银保首年期交保费）第一位的，“主要竞争对手主要竞争对手”是指位居当地第二位的同业寿险公司；我公司非当地银保长险首年是指位居当地第二位的同业寿险公司；我公司非当地
27、银保长险首年保费（银保首年期交保费）第一位的，保费（银保首年期交保费）第一位的，“主要竞争对手主要竞争对手”是指位居当地第一位的同业是指位居当地第一位的同业寿险公司。寿险公司。n2.计算公式计算公式n银保长期险首年保费市场领先率银保长期险首年保费市场领先率=我公司银保长险首年保费我公司银保长险首年保费/当地主要竞争对手银保长当地主要竞争对手银保长险首年保费险首年保费100%n银保首年期交保费市场领先率银保首年期交保费市场领先率=我公司银保首年期交保费我公司银保首年期交保费/当地主要竞争对手银保首年当地主要竞争对手银保首年期交保费期交保费100%n3.评分方法评分方法长险首年保费长险首年保费领先
28、率领先率100%100%领先率领先率100%100%（含）（含）120%领先率领先率120%（含）（含）150%领先率领先率150%100100亿（含）以上亿（含）以上0 01001001201201501508080（含）（含）100亿亿0 080801001001201205050（含）（含）80亿亿0 0606080801001002020（含）（含）50亿亿0 0404060601001002020亿以下亿以下0 020204040100100长险首年期交保费长险首年期交保费领先率领先率100%100%领先率领先率100%100%（含）（含）120%领先率领先率120%（含）（含）15
29、0%领先率领先率150%1010亿（含）以上亿（含）以上0 01001001201201501508 8（含）（含）10亿亿0 080801001001201205 5（含）（含）8亿亿0 0606080801001002 2（含）（含）5亿亿0 0404060601001002 2亿以下亿以下0 020204040100100（三）银保网点出单率（三）银保网点出单率n 1.指标含义指标含义n 银保网点出单率是指我公司对银保所辖网点的出单比率进行的考核。银保网点出单率是指我公司对银保所辖网点的出单比率进行的考核。n 2.计算公式计算公式n 网点出单率网点出单率=当期出单量在当期出单量在10万以
30、上所有网点数量万以上所有网点数量/与我公司签约的所与我公司签约的所有网点数量有网点数量100%网点出单率80%网点出单率70%网点出单率60%网点出单率50%网点出单率50%1008070600（四）银保信息系统使用率（四）银保信息系统使用率n 1.指标含义指标含义n 该指标主要考核各分公司对银保通系统和该指标主要考核各分公司对银保通系统和BMIS系统的使用情况。系统的使用情况。n 2.计算公式计算公式n 银保信息系统使用率得分银保通出单率得分银保信息系统使用率得分银保通出单率得分80%+BMIS上线上线率得分率得分20%n 其中其中,银保通出单率银保通出单率=已上线渠道银保通出单保费已上线渠
31、道银保通出单保费/已上线渠道银保已上线渠道银保新单总保费新单总保费100%出单率85%85%75%（含） 75%65%（含） 65%得分1201008060（五）银保渠道长期险直接销售成本（五）银保渠道长期险直接销售成本预算控制率预算控制率n1.指标含义指标含义n该指标主要考核银保渠道直接销售成本预算的实际控制情况。该指标主要考核银保渠道直接销售成本预算的实际控制情况。“银保渠道直接销银保渠道直接销售成本售成本”定义详见关于印发定义详见关于印发XX人寿保险股份有限公司黑龙江省分公司人寿保险股份有限公司黑龙江省分公司2010年年度保费收入和费用佣金预算编制指引的通知（国寿人险黑发度保费收入和费用
32、佣金预算编制指引的通知（国寿人险黑发201083号）。号）。n2计算公式计算公式n银保渠道长期险直接销售成本预算控制率银保渠道长期险直接销售成本预算控制率=银保渠道长期险直接销售成本实际支银保渠道长期险直接销售成本实际支出出/银保渠道长期险直接销售成本预算银保渠道长期险直接销售成本预算100%n3.评分方法评分方法预算控制率90%90%100%(含) 100%得分110100+100（1-预算控制率）0目标型计划的流程目标型计划的流程45描绘结果安排进度任务展开调度资源潜在问题校正行为管理总结确立要达到什么目标需要采取什麽行动达到该目标行动措施的顺序和进度什麽是必备条件实施中会有哪些障碍遇到障
33、碍时需做哪些调整掌握什么成功要素才能完成研讨并发布：研讨并发布：1、根据省公司的关键绩效考核指标列出完成这、根据省公司的关键绩效考核指标列出完成这些考核指标的相关些考核指标的相关kpi指标。指标。2、列出中层管理人员每日、每周、每月应该关、列出中层管理人员每日、每周、每月应该关注的指标。注的指标。3、如果、如果2011年任务提高年任务提高40%，你应该重点关注、，你应该重点关注、调整哪些指标，采用那些动作？调整哪些指标，采用那些动作？FYPFYP达成率：达成率：（反映团队业绩进展程度）（反映团队业绩进展程度）人均人均FYPFYP：（反映团队的总体收入水平）（反映团队的总体收入水平）人均产能人均
34、产能：（反映团队实动人员的收入、技能水平）：（反映团队实动人员的收入、技能水平）人均件数人均件数：（反映团队的总体活动情况）：（反映团队的总体活动情况）有效人均件数：有效人均件数：（反映团队实动人员的真实活动情况）（反映团队实动人员的真实活动情况）件均保费：（反映团队成员的展业技能、客户层次）件均保费：（反映团队成员的展业技能、客户层次）活动率：（直观反映团队的总体活动情况）活动率：（直观反映团队的总体活动情况）增员率增员率：（反映团队的生命力和稳定情况）：（反映团队的生命力和稳定情况）脱落率脱落率：（与增员率相同）：（与增员率相同）当月预收当月预收FYPFYP =当月人均件数当月人均件数*当
35、月件均保费当月件均保费 *营业单位当月平均人力营业单位当月平均人力此公式表明：此公式表明： 营业单位当月的预收营业单位当月的预收FYP不仅与营业单位的不仅与营业单位的平均人力有关，同时与营业单位的总体人均件数平均人力有关，同时与营业单位的总体人均件数和总体的件均保费有关，它反映的也是营业单位和总体的件均保费有关，它反映的也是营业单位的总体情况，不能完全真实的反映营业单位的专的总体情况，不能完全真实的反映营业单位的专业技能和活动情况业技能和活动情况 当月预收当月预收FYPFYP =人均产能人均产能*有效人均件数有效人均件数*活动率活动率 *（期末人力（期末人力+期初人力）期初人力）/2此公式表明
36、：此公式表明： 营业单位当月的预收营业单位当月的预收FYP不仅与营业单位的期初不仅与营业单位的期初人力有关，同时与营业单位的期末人力也有关，同时人力有关，同时与营业单位的期末人力也有关，同时与营业单位的活动情况，团队成员的专业技能和成员与营业单位的活动情况，团队成员的专业技能和成员的拜访情况等都有密切的关系。能比较真实的反映营的拜访情况等都有密切的关系。能比较真实的反映营业单位的专业技能，活动人员的拜访情况等指标，侧业单位的专业技能，活动人员的拜访情况等指标，侧重于营业单位微观方面的分析重于营业单位微观方面的分析50步骤二：目标的沟通步骤二：目标的沟通51职位名称职位名称日期日期职位的主要目的
37、职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长寿险总经理规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本v保费收入v利润v新保费收入成长率v市场占有率v继续率v策略顾客满意度v市场形象v策略新产
38、品开发速度v理赔及时性v赔付率v人均产能v销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬v寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作v留才率 - 绩效表现前1/3 - 绩效表现中等1/352职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长产险总经理规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期产险业务的策略方向2.拓展产险
39、业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本v保费收入v利润v新产品保费收入成长率v新保费收入成长率v市场占有率v继续率v策略顾客满意度v市场形象v策略新产品开发速度v理赔及时性v赔付率v人均产能v产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同v优秀专业经理人比例 - A类干部 - B类干部v留才率 - A类干部 - B类干部53工作目标的沟通工作目标的沟通沟通所要达到的目的： 让员工了解目标的意义 就目标的内容和考核标准达成共识 让员工了解每项目
40、标的轻重缓急 鼓励员工承担具有挑战性的目标 帮助员工克服主观上的障碍和困难 了解员工所需的资源和协助54沟通的工作重点沟通的工作重点1.1.讨论公司的工作目标讨论公司的工作目标* 公司下一阶段的工作目标是什么？* 本部门的职责和任务是什么？* 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？* 完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的目标分解为个人的工作目标将部门的目标分解为个人的工作目标* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？* 员工对完成部门任务的建议是什么？55与员工达成一致与员工达成一致1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门和自己的主要任务
41、* 对下属本人的期望2.2.鼓励下属参并提出建议鼓励下属参并提出建议* 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在* 对于下属的抱怨进行正面引导* 从下属的角度思考问题，了解对方的感受56与员工达成一致与员工达成一致3.对每项工作目标进行讨并达成一致* 鼓励下属参与，以争取他的承诺* 对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助下属克服主观上的障碍* 讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度57职位名称职位名称日
42、期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长58步骤二：绩效指导和强化步骤二：绩效指导和强化59绩效指导及强化绩效指导及强化.u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现发展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.I.经常性指
43、导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标效计划中的关键绩效指标或工作目标II.II.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议绩效分析方法绩效分析方法评估关键指标主要原因分析确定轻重缓急拟定行动方案实施与追踪评估绩效面谈：怎么谈？绩效面谈：怎么谈？事先做好准备
44、 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发展的责任 过分严肃或对某些问题喋喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 该做的不该做的绩效面谈前的准备（经理）绩效面谈前的准备（经理）1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本下属本下属工作表现的情况工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方
45、面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备提前通知员工做好准备62绩效面谈前的准备（经理）绩效面谈前的准备（经理）你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么
46、？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？63绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改建的方案探讨改建的方案64面谈的基本技能要求面谈的基本技能要求1.鼓励下属的参与鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处关注下属的长处4.谈话要
47、具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断不做假设和提前判断6566强调目的和重点强调目的和重点询问具体情况询问具体情况商议期望达到的结果商议期望达到的结果讨论可采用的方法讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心表达对员工获得结果的信心用一种积极用一种积极的方式来开的方式来开始指导始指导利用此机会更多地收集到利用此机会更多地收集到真实的情况。真实的情况。在在确认事实的基础上开始商议期望达到确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。的结果是什么。当有几
48、种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。理解了将要采取的方法及步骤。在在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他始终关注他/ /她这方面的改进情况。她这方面的改进情况。绩效指导及强化绩效指导及强化 经常性指导经常性指导2022-4-2967辅导的反馈的工具辅导的反馈的工具STARS SITUATION 情况情况T TASK 任务任务A ACTION
49、行动行动R RESULT 结果结果68步骤三：绩效考核评估步骤三：绩效考核评估绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部； 评估本身并不能防治问题！评估本身并不能防治问题！绩效考评四要素绩效考评的内容绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能 WHAT 举出有代表性的例子 WHY 例：WHEN 考核所要达到的目的考核所要达到的目的让下属了解工作的结果让下属了解工作的结果优秀的表现和成绩得到认可和奖赏优秀的表现和成绩得到认可和奖赏找到工作和能力中的差距和问题找到工作和能力中的差距和问题帮助员工不断地改善和提高帮助员工不断地改善和提高“奖勤罚懒奖勤罚
50、懒”？让员工在将来做的更好让员工在将来做的更好75绩效考核在组织管理中的地位绩效考核在组织管理中的地位 组织愿景组织愿景规划规划职位描述职位描述薪酬与激励薪酬与激励绩效考核绩效考核培训与开发培训与开发组织发展员工职业发展员工职业发展组织核心组织核心能力能力77步骤四：绩效考核结果的应用步骤四：绩效考核结果的应用78工作目标的确定：工作目标的确定：工作目标（季工作目标（季/ /年）年）个人发展计划个人发展计划绩效的指导与强化：绩效的指导与强化：被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/ /反馈反馈/ /辅导辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估绩效评估工作态度和能力的评估工
