1、1客户运营中心(COC)项目保有客户管理介绍2 客户运营中心给专营店带来的利益客户运营中心给专营店带来的利益. .2客户运营中心总部的支持客户运营中心总部的支持. .3 3客户运营中心导入流程与保障客户运营中心导入流程与保障. .4客户运营中心的投入与影响客户运营中心的投入与影响. . 5客户运营中心简介客户运营中心简介1目录目录3客户运营中心简介客户运营中心简介n客户管理的困惑及表现客户管理的困惑及表现n专营店客户运营中心组织专营店客户运营中心组织架构、职能及核心价值架构、职能及核心价值nCRMCRM的理论原型的理论原型n客户运营中心的行业优势客户运营中心的行业优势41-1 1-1 专营店客
2、户管理的困惑及表现专营店客户管理的困惑及表现 客户交车与服务满意度难提升回访分散,资源存在浪费,客户体现不好客户维系内容与活动单一客户资料失真率高当客户保有量达到当客户保有量达到20002000以以后，内部客户管理服务质后，内部客户管理服务质量（指客户流失）与客户量（指客户流失）与客户满意度提升难。满意度提升难。轻视呼入电话和外展客户数据轻视总部给予的高意向客户销售顾问无法顾及非展销售顾问无法顾及非展厅客户（如来电话、外厅客户（如来电话、外展活动、网络），及忽展活动、网络），及忽视视A/B/A/B/战败客户，造成战败客户，造成客户资源流失、浪费。客户资源流失、浪费。主要表现主要表现本质分析本质
3、分析专营店客户满意度、专营店客户满意度、客户流失和客户关客户流失和客户关系维系的职能分散系维系的职能分散在各个部门在各个部门不同来源、不同状不同来源、不同状态的客户采用同样态的客户采用同样的销售体制和管理的销售体制和管理办法造成意向客户办法造成意向客户浪费浪费低级别客户跟进比率较差保有客户管理解决难题15组织定位组织定位专营店主架构专营店主架构销售部销售部经理经理市场部市场部经理经理二手车部二手车部经理经理客户运营客户运营中心经理中心经理行政部行政部经理经理财务部财务部经理经理电话营销电话营销主管主管客户关系客户关系管理主管管理主管金融保险金融保险主管主管营销总监营销总监新增新增新增新增职能整
4、合职能整合销后服务销后服务部经理部经理1、保障客户资料信息的准确性与完整性2、挖掘客户需求及专营店经营弱项3、完善内部经营管理的检核机制4、整合资源，提升服务品牌，安心保障5、进行保有客户资源营销，提升客户推荐购车、反厂频次1-2.1 客户运营中心的定位及架构客户运营中心的定位及架构提供持有贡献利益的客户源提供持有贡献利益的客户源6客户运营中心三大基础板块五大职能客户运营中心三大基础板块五大职能1-2.2 1-2.2 客户运营中心的职能客户运营中心的职能客户运营中心客户运营中心回访中心回访中心保有客户管理保有客户管理电话营销中心电话营销中心保有客户信息管保有客户信息管理分析理分析 保有客户差保
5、有客户差异化运营异化运营非展厅顾客跟进以非展厅顾客跟进以及展厅分流客户跟及展厅分流客户跟踪培育踪培育客户资源统一给客户资源统一给予窗口，为各部门予窗口，为各部门业务提供客户资源业务提供客户资源支持支持客户集中回访客户集中回访、投诉跟进、投诉跟进电话营销中心暂不属于本次培训的内容注：2010年客户运营中心改为：保有客户运营组、潜在客户开发组、客户监察组 三大组别7注：成立客户统一回访后，与客户的电话交流分两类，第类为关怀性回访，为维系客户关系直接进行；第注：成立客户统一回访后，与客户的电话交流分两类，第类为关怀性回访，为维系客户关系直接进行；第类为监控检合及调查，统一由回访组进行，强调检合以及客
6、户需求挖掘（主要含类为监控检合及调查，统一由回访组进行，强调检合以及客户需求挖掘（主要含SCICSISCICSI维修）维修）1-2.3 1-2.3 客户运营中心职能以及主要客户运营中心职能以及主要KPIKPI客户运营中心主要职责说明：客户运营中心主要职责说明：注：部分专营店还包含续保业务注：部分专营店还包含续保业务主要职责职能定位考核主要KPI客户客户回访回访工作工作1、负责SSICSI回访(可全部可抽样)2、负责售后3DC回访3、客户保养、活动、业务服务等电话提醒4、其他专营店经营相关回访调查5、节日类，客户统一关怀电话回访通过提升公司内部客户服公司内部客户服务标准务标准，从而提升客户满意度
7、客户回访率客户回访跟踪满意度客户资料准确率车主俱车主俱乐部管乐部管理工作理工作1、客户信息维护及客户档案管理、客户信息分析2、客户差异化维系策略的制定（指会员政策）3、协调各部门针对高端会员的服务处理4、开展一些增值服务，降低客户流失5、开展车主客户活动特别保有客户推荐购车活动通过提升公司给予客户服公司给予客户服务价值务价值，从而提升客户满意度会员数量客户流失率客户推荐购车会员单台消费客户资料准确率电话电话营销营销工作工作1、负责非展厅意向客户电话跟进（主要来电呼入、总部输送潜在客户、外展活动客户）；2、负责对战败客户分析和 B级客户的跟进通过差异化地对待不同来源的意向客户，提高转化率跟进客户
8、邀约率跟进客户到店率跟进客户成交率 其他工作，根据专营店业务需要其他工作，根据专营店业务需要不属于本次培训8客户客户获得更专业尊崇的服务获得更专业尊崇的服务获得更多附加服务与实惠价值获得更多附加服务与实惠价值品牌满意度与忠诚度提高品牌满意度与忠诚度提高专营店专营店 解决低意向、外展客户跟进解决低意向、外展客户跟进 不积极情况，直接提升销量不积极情况，直接提升销量 能根本提升专营店客户服能根本提升专营店客户服 务执行水平和务执行水平和CRMCRM管理能力，管理能力， 通过结合通过结合PVPV的会员服务资源，的会员服务资源， 利用更少成本，达到将客户捆利用更少成本，达到将客户捆 绑，降低客户流失绑
9、，降低客户流失东风日产东风日产提升专营店的提升专营店的CRMCRM管理能力管理能力通过结合专营店的会员服务资通过结合专营店的会员服务资 源，利用更少成本，达到将客源，利用更少成本，达到将客 户捆绑，降低客户流失户捆绑，降低客户流失可建立可建立PVPV总部直接与客户交流总部直接与客户交流 互动的通路，直接提升客户对互动的通路，直接提升客户对 东风日产品牌的忠诚度东风日产品牌的忠诚度1-2.4 1-2.4 对东风日产品牌产生的核心价值对东风日产品牌产生的核心价值核心价值核心价值品牌价值品牌价值客户满意度提升客户满意度提升客户流失率降低客户流失率降低销售利润销售利润维修、精品、保险利润维修、精品、保
10、险利润客户好感度、忠诚度客户好感度、忠诚度利润利润91-3 CRM1-3 CRM的理论原型的理论原型101-4 1-4 客户运营中心的行业优势客户运营中心的行业优势东风日产客户运营中心东风日产客户运营中心其他厂家专营店类似机构其他厂家专营店类似机构运作理念先进的、独创的传统的客户服务中心对客户满意度的贡献在关怀的基础上进行差异化营销仅为客户关怀对销量的贡献有直接贡献没有直接贡献对售后产值的贡献有直接贡献没有直接贡献模式多样性符合专营店多种需求模式单一11 保有客户运营中心给专营店带来的利益保有客户运营中心给专营店带来的利益. .2客户运营中心雏形客户运营中心雏形(车主俱乐部车主俱乐部)在在专营
11、店的真实表现专营店的真实表现-来自优秀专营店的案例简介来自优秀专营店的案例简介(福州华福州华瑞、西安佳益、南通太平洋）瑞、西安佳益、南通太平洋） 保有客户运营中心给专营店带来的利益保有客户运营中心给专营店带来的利益. .212福州华瑞集团福州华瑞集团n 福州华瑞集团从08年1月份开始启动车主俱乐部项目，经过半年的努力初步取得以下成绩：专营店专营店会员数量会员数量会员储蓄会员储蓄会员消费会员消费会员推荐会员推荐会员投诉会员投诉华瑞华瑞1512242.5万170.6万259从前期的每周10-20个降低到现在每周的1-3个广裕达广裕达1593225.1万113.8万130华裕华裕37529.3万54
12、.3万67福州集团：客户投诉从前期约20单/周，下降为3单/周；各项满意度以及客户回访指标得到提升，并实现推荐购车总计99台。2-1 2-1 来自优秀专营店的案例简介（福州华瑞）来自优秀专营店的案例简介（福州华瑞）132-2 2-2 来自优秀专营店的案例简介来自优秀专营店的案例简介( (西安佳益）西安佳益）西安佳益西安佳益n按单车平均产值来统计，会员比非会员年平高元年车型车型会员数会员数维修金额维修金额年均回厂年均回厂次数次数单次平均单次平均产值产值单车平均单车平均产值产值非会员单车非会员单车平均产值平均产值2766492734.02 582.31 2364.09 6001499282005.
13、07 1227.78 6229.53 1418912910054.32 740.47 3197.86 110017713472815.37 1416.70 7611.76 162856893873.57 446.94 1596.20 120013178403.54 387.83 1372.31 8005120494.20 573.76 2409.80 1220n 西安佳益在成功导入车主俱乐部项目后，基本实现了保有客户差异化营销14收入：收入：支出：支出：会员年费收入82.70万元推荐购车收入13.75万元总公司积分奖励2.82万分办理会员奖励3.8万会员活动1.05万元会员积分已兑换5.15万
14、分可兑换积分剩余17.76万分会员免费服务3.1万元会员日常消耗费用2.3万元合计：99.27万元合计：33.16万元南通太平洋俱乐部半年统计：剩余剩余66.1166.11万元！万元！从投入支出分析可以看出，俱乐部是可以获得利益的。南通太平洋半年完成招收会员607批，并有36名会员推荐购车44台n南通太平洋在启动俱乐部半年后即实现赢利，并通过会员推荐购车44台2-3 2-3 来自优秀专营店的案例简介来自优秀专营店的案例简介( (南通太平洋南通太平洋) )15客户运营中心总部支持客户运营中心总部支持n 20092009年总部核心策略年总部核心策略n 20092009年总部投入资源介绍年总部投入资
15、源介绍n专营店业务职能影响分析专营店业务职能影响分析n考核制度考核制度n考核方式样例与退出机制考核方式样例与退出机制3 3163-1 20093-1 2009年总部核心策略年总部核心策略注注: :以上策略不包含电话营销部分以上策略不包含电话营销部分1、通过培训、交流活动、制作规范指导书在全国150家专营店建 立起客户运营中心组织2、重点扶持一些区域样板店，使得其能在区域内起到学习的榜样3、重点在专营店中开展保有客户推荐购车活动，给予操作手册与 资源支持（礼品、积分），建立保有客户推荐数据库，提高专 营店保有客户营销的能力4、强调专营店对客户资料管理，提升客户资料准确率5、强化专营店建立回访监控
16、管理体系173-2 20093-2 2009年总部投入资源年总部投入资源介绍介绍n根据客户管理需求不断升级会员管理系统n多次针对不同级别的培训与交流，免费；n软件上门实施，免费n客户资料管理、车主俱乐部运营、客户集中回访等职能建设与运作n优秀保有客户营销活动方案与样例直接投入客户维系资源系统开发系统开发知识库的提供免费培训与经验分享n总部积分推荐购车礼n专营店积分奖励，启动、考核、优秀样板奖励n客户DM或总部发起的客户活动n在更多的总部营销活动中添加保有客户资源183-3 3-3 考核制度考核制度考核标准考核标准n按时间启动项目n项目组织职能（俱乐部、回访）必须完善n有相关的启动报道n组织架构
17、、职能nKPI考核排名前列n在区域中能配合总部开展交流活动，起到模范作用n活动方案的创意n活动执行效果（参与人数、购车订单、入会、潜在客户量）n活动的影响与传播启动考核启动考核考核内容考核内容KPIKPI优秀活动评比优秀活动评比样板店评选样板店评选n会员增加比率n不活跃会员率n车主转介量n会员平均返厂频次n现场检核评分19启动前启动前3-4 3-4 考核方式样例考核方式样例基基础础考核考核注注:项目推进计划考核中如果存在3项考核延时，就将退出项目项目推进考核平台项目推进考核平台启动后启动后http:/61.144.211.81:10000/memberex/20退出机制退出机制3-5 3-5
18、项目退出机制项目退出机制 由于专营店原因，专营店自动申请退出 由于没有通过总部的考核：项目启动时间出现3次延时 或 没有配合总部进行项目整改，对项目运作不重视为保证专营店项目运作质量，凡达到以下任一条则自动进入退出机制：为保证专营店项目运作质量，凡达到以下任一条则自动进入退出机制：21客户运营中心导入的流程客户运营中心导入的流程nCOCCOC职能导入建议顺序与简单流程职能导入建议顺序与简单流程4 4224-1 COC4-1 COC职能导入建议顺序与简单流程职能导入建议顺序与简单流程客户运营中心（保有客户管理部分）将按职能分客户运营中心（保有客户管理部分）将按职能分2 2个阶段进行个阶段进行第一
19、阶段：建立客户回访与客户资料管理、客户流失监控职能第一阶段：建立客户回访与客户资料管理、客户流失监控职能人员培训人员培训明确部门分工、明确部门分工、回访内容回访内容制定各种回访流程、制定各种回访流程、工作表格工作表格添加设备添加设备（电脑、电话、录音卡电脑、电话、录音卡）开展客户回访开展客户回访定期提交回访报表定期提交回访报表制定考核、与制定考核、与提升计划提升计划确定客户分类确定客户分类客户资料管理要求客户资料管理要求客户资料监控流程客户资料监控流程客户流失调查客户流失调查具体各流程分别如下具体各流程分别如下23第二阶段：建立车主俱乐部，开展有差异化的客户服务和保有客户推荐购车活动第二阶段：
20、建立车主俱乐部，开展有差异化的客户服务和保有客户推荐购车活动数据分析数据分析会员政策制定会员政策制定制作各种物料制作各种物料会员定位会员定位梳理各部门会梳理各部门会员管理职责员管理职责采购硬件、采购硬件、培训系统应用培训系统应用开展会员招收开展会员招收会员维系工作会员维系工作4-2 COC4-2 COC职能导入建议顺序与简单流程职能导入建议顺序与简单流程开展会员活动开展会员活动确定保有客户确定保有客户推荐执行方案推荐执行方案落实关联职能职责落实关联职能职责落实推荐购车落实推荐购车宣传与激励宣传与激励系统维护与应用系统维护与应用241 1、组织定位、组织定位2 2、资源保障、资源保障3 3、内部
21、协调、内部协调4-3 4-3 总经理工作总经理工作组织归属，应该直属总经理管理职能定位，经营管理保障以及监控功能定位，人员投入硬件设备投入各种物料制作客户服务、积分、 活动资源落实各项内部人员 考核激励资源系统使用VIP休息室 （有条件）组织各部门协助完成各项数据分析工作落实各部门客户服务管理流程，保障服务标准调节COC职能与其他业务利益冲突督促各部门落实各项客户意见改善您的总经理您的总经理要干三件事情要干三件事情保证客户运营中心的正常开展保证客户运营中心的正常开展25客户运营中心投入与影响客户运营中心投入与影响n专营店需投入资源专营店需投入资源n对专营店其他部门影响分析对专营店其他部门影响分
22、析n与与PVPV销售、服务标准分歧分析销售、服务标准分歧分析n专营店执行职能影响分析专营店执行职能影响分析nCOCCOC建立体现的价值图建立体现的价值图5 5265-1.1 5-1.1 专营店需投入的人力资源专营店需投入的人力资源 客户运营中心经理：可新招或从内部其他职能转客户运营中心经理：可新招或从内部其他职能转 1 1人人 电话营销中心：电话营销人员可从前台和销售转或新增电话营销中心：电话营销人员可从前台和销售转或新增1 1人人，直销员，直销员1 1名可从销售转；名可从销售转； 回访组：回访人员回访组：回访人员2 2人从原销售、售后信息回访员转人从原销售、售后信息回访员转 车主俱乐部：初始
23、车主俱乐部：初始新增新增1 1名名会员专员，后期会员专员，后期增到增到2 2人；上牌代办业务人员可由上牌人员兼人；上牌代办业务人员可由上牌人员兼 职务职务数量素质要求备注客户运营中心经理（或称主管） 1具备大专以上或同等学历，能熟悉使用WORD、EXCEL、POWERPIONT。有比较强的沟通与组织能力，与一定数据分析能力 会员专员、电话营销员 2形象比较好，沟通能力比较强，能熟悉运用办公软件愿意做比较基层工作 合计合计3 3人员资源要求：人员资源要求：人员投入：新增预计人员投入：新增预计3 3人人注注: : 如专营店无上述人员可转，则可新招；具体根据如专营店无上述人员可转，则可新招；具体根据
24、 专营店实际情况进行专营店实际情况进行27回访主管回访专员回访专员单店版客户运营中心经理俱乐部会员专员俱乐部活动专员车主俱乐部主管5-1.2 5-1.2 客户运营中心具体岗位设计客户运营中心具体岗位设计电话营销主管电话营销专员直销员注注: : 保险业务根据专营店实际情保险业务根据专营店实际情 况是否并入况是否并入根据各模块业务开展的情况，根据各模块业务开展的情况，评估工作量，而设计主管。评估工作量，而设计主管。业务量少时，不单独设置，业务量少时，不单独设置，可由经理或相应模块人员兼可由经理或相应模块人员兼任任俱乐部接待专员级别级别客户运营客户运营中心经理中心经理会员专员会员专员活动专员活动专员
25、室室接待员接待员满意度满意度回访员回访员电话电话营销员营销员直销员直销员1 11 11 11 11 11 11 1岗位人员设置建议岗位人员设置建议保险主管续保专员承保专员注：以上人员配置，需要根据专营店业务量注：以上人员配置，需要根据专营店业务量决定决定28集团客户运营中心经理集团客服专员(A店）集团客服专员(店)集团客服专员(店）集团版A店客服主管B店客服主管C店客服主管店总经理店总经理店总经理虚线：表示非直属关系虚线：表示非直属关系集团活动专员会员管理专员会员活动专员会员接待专员客户回访如回访职能都集如回访职能都集中在集团则不存中在集团则不存在在电话营销中心5-1.3 5-1.3 集团版客
26、户运营中心组织架构集团版客户运营中心组织架构续保专员集团人员数量安排集团人员数量安排：根：根据集团负责业务规划，据集团负责业务规划，一般保证每店对应一般保证每店对应1 1人人29资源投入资源投入序序号号投入项投入项目目具体内容具体内容成本分析成本分析( (元元) )备注说明备注说明PVPV支持支持1物料制作宣传海报、宣传单张、会员手册、标贴、各种申请表、单据、财务单据0.5-1万根据一般专营店经验可获得支持2系统硬件电话、电脑、录音卡刷卡机、密码输入器、会员卡每店约1-2万录音卡约2500一套会员卡：6元/张，每种最低500张起步）； 密码输入器、刷卡机：300元/套，每店需要2套）考核奖励3
27、系统维护费用会员管理系统维护、升级会员在800以下则1000元/月，超800人则每增加一人则增加0.8毛，最多不超过2000元/月；短信费用：6分/条考核奖励4日常客户维系电话、短信、DM费用；客户到店接待；礼物赠送30-50元/人/年按一般经验保有客户维系资源5客户优惠成本维修折扣、免费服务、赠送礼品、积分兑换等投入X将给客户的优惠正规化，针对会员的差异化营销6俱乐部硬件环境会员休息、招待环境、娱乐设备、招待饮料、专员办公环境等X俱乐部硬件应该根据专营店实际情况给予5-2 5-2 专营店需投入的其它资源专营店需投入的其它资源30影响部门影响部门 绩效影响绩效影响 业务影响分析业务影响分析销售
28、部1、提升客户交车满意度2、提升销量1、增加SSI回访，加强了对CA交车服务与关怀服务的 监控2、改变保有客户推荐购车流程与跟进方式3、销售热线接听改变、B级客户跟进流程改变，增加 了CA销售的竞争力4、加强对CA录入客户资料准确率的管理 售后服务部1、减少客户流失2、提升客户返厂率3、提升维修满意度1、增加CSI回访，加强了对SA维修服务与关怀服务的 监控，同时减少SA对3DC回访的工作。2、增加会员管理服务，可能涉及影响售后产值、积分 兑换、免费服务、优先服务等等3、加强SA保有客户资料维护的监控财务部1、增加会员收款管理、积分成本核算市场部 提升品牌传播1、制作相关物料（宣传、指示、标贴
29、等）2、协助举办各种保有客户活动开展客户运营中心工作对专营店主要部门业务影响开展客户运营中心工作对专营店主要部门业务影响5-3 5-3 对专营店其他部门影响分析对专营店其他部门影响分析31部门流程部门流程时间要求时间要求联系内容联系内容责任人责任人其他备注其他备注影响分析影响分析销售跟踪(销售部)交车3DC首保7DC每3个月客户用车关怀、首保提醒CA2年后转入专营店自设客户服务中心跟进无直接影响；无直接影响；增加销售满意度回访；客户服务中心提前介入客户跟进销售热线(销售部)3声接听,当天跟进了解客户购车需求，邀约到店CA有直接影响：有直接影响：销售热线直接有电话营销员接听，CA不接听销售热线
30、修后跟踪(售后服务部)维修3DC服务满意以及维修质量跟踪SASA工作量大时候，可专门设置客户服务中心进行回访无直接影响无直接影响；责任人直接变为客服3DC与服务满意度调查结合以上资料来源：08年东风日产销售服务标准指南、售后服务运营标准指南5-4 5-4 与与PVPV销售、服务标准分歧分析销售、服务标准分歧分析325-5 5-5 专营店执行职能影响分析专营店执行职能影响分析 无客户满意度回访组成立客户满意度回访组效益评估角色销售关怀*DC销售满意度维修3DC服务满意度抱怨处理保养提醒其他回访销售关怀*DC销售满意度维修3DC服务满意度抱怨处理保养提醒其他回访CA提升,服务有监督SA提升,服务有
31、监督其他回访电话减少客服回访效率、质量提升客户9类不同电话回访至少3个不同人员回访7类不同电话回访最多3个不同人员回访电话骚扰降低，投诉处理更保障无关系维系组 (车主俱乐部)成立关系维系组 (车主俱乐部)专营店客户到店差异化服务无体现各部门对客户的政策很零散车主活动开展少并单一专营店外部资源无利用、积分政策无实施客户接待硬件环境高(VIP室)到店差异化服务,资源倾向忠诚客户各部门资源能整合,统一对客户宣传车主活动更丰富,口碑品牌提升更快外部资源、积分政策能更有效利用客户可享受更高质量的到店服务可享受更多优惠(如工时折扣积分)可享受更多与车相关配套服务可享受更丰富车生活,群体活动客户服务的性价比更高，客户与专营店之间关系更加密切无电话营销中心成立电话营销中心CA跟进所有销售潜在客户不需要跟进销售热线来电客户、外展活动收集客户；对B级或战败客户移交他人管理工作对象跟有针对性，减少对意向低客户的浪费能整合专营店汽车相关资源整体客户服务提升客户差异化服务体现红色表示：专营店只有开展满意度调查回访才有335-6 COC5-6 COC建立体现的价值图建立体现的价值图客户数据库市场活动销售服务维修服务保险金融服务车主差异服务保有客户潜在客户客户回访服务标准服务差异化服务客户运营中心监控与保障提供与优化
