1、招聘培训之行为面试法此PPT下载后可自行编辑修改每一个你不满意的现在，都有一个你没有努力的曾经。面试的痛点求职者越来越会“面试在短暂的面试时间内很难辨别人才一场错误的选才会造成难以估量的损失结构化面试定 义以结构化的方式，彻底地、系统地去搜集、了解并评估候选人以往的行为业绩，以判断其在未来行为业绩的表现面试前就岗位关键绩效要求（KPl）和有关胜任力，提前准备问题面试中就有关冰山下，向同一职位的所有候选人提同样/同类的问题面试后采用相同的评估标准什么是行为面试法？行为面试法VS传统面试法非结构化面试，关注情景/理论/主观结构化面试，关注实际的行为行为面试法传统面试法 假如，你认为 你觉得 你喜欢
2、什么样的运动？ 请举例说明准确率准确率测评方法效度对比招聘选拔方法效度测评中心0.65 基于行为素质的面试0.60 工作样本0.54 能力测试0.53 性格测试0.39 简历0.38 推荐信0.23 面试（不基于行为素质）0.00.19一个人过去的行为能预测其未来的行为说和做是截然不同的两码事，即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念,事实是一回事，关于事实的观念是另一回事行为面试法的两个前提假设过去的行为面试是立足于现在，用候选人过去的行为来预测未来的业绩现在未来业绩行为面试PastNowFuture知识指一个人对某特定领域的了解技能指一个人能完成某项工作或
3、任务所具备的能力社会角色一个人基于态度和价值观的行为方式与风格个性特征个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动价值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向素质冰山模型生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求第五层次：道德 创造力 自觉性 问题解决能力 公正度第四层次：自我尊重信心 成就 对他人尊重 被他人尊重第三层次：友情 爱情 性亲密第二层次：人身安全 健康保障 资源所有性 财产所有性道德保障 工作职位保障 家庭安全第一层次：呼吸 水 食物 睡眠 生理平衡 分泌 性马斯洛需求层次理论行为面试法的流程AB
4、定义胜任力胜任力的基本原则“二八”原则胜任力是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩能否显著的区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准依据：优秀业绩必须以客观数据为依据入门级：最起码应该做到的熟练级：训练有素、可独挡一面的教练级：表现优秀的、可以指导他人的胜任力的行为描述胜任力的构成要素名称定义行为描述定义胜任力定义胜任力胜任力模型的建立定义成功：该职位杰出绩效标准区分样本：杰出绩效者与一般绩效者获取数据及分析：通过行为事件访谈、专家小组讨论、问卷调查等建立胜任力模型：胜任力定义与行为描述/等级知识胜任力 冰山上学历、专业、工作经历、年龄、计算机等级、英语等级.行为胜任力 冰山下
5、创造力、谈判能力、抗压能力、团队合作、客户服务意识、追求卓越.胜任力模型胜任力的三个层次核心胜任力适用于整个企业职能胜任力适用于特定岗位领导力胜任力适用于管理岗位举个栗子销售岗胜任力模型核心胜任力适用于整个企业职能胜任力适用于销售代表领导力胜任力适用于销售经理人际交往客户导向团队合作进取心影响力谈判技巧适应变化和压力领导力与激励分析、解决问题组织与计划结果导向名称定义挑战、推动组织或自我以（超越他人）并取得预期行为描述设立或帮助设立适当的任务、目标发挥个人能力及辛苦工作以取得结果挑战组织、自我，设定高期望值不轻易放弃，坚持不懈克服障碍以达成目标结果导向胜任力模型1分/及 格 2分/良 好 3分
6、/优 秀 认可组织设定的目标挑战组织、自我，设定高期望值立或帮助设立适当的任务、目标发挥个人能力及辛苦工作以取得结果遇到困难，不轻易放弃，坚持不懈发挥主观能动性，克服各种障碍，以达成目标基本实现组织目标取得组织满意的结果超出预期完成组织设定的目标深层探究五大技巧漏斗式提问20/80原则中立原则总结+确认STAR原则 您一路过来还顺利吗？来我们公司大概多少分钟车程？ 给候选人倒杯水或者询问称需要咖啡吗？ 天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？ 您老家是哪望的？听您口音好像是南方人？ 专业、清晰的开篇介绍 向应聘者介绍自己并说明在面谈中会做记录 告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关或
7、者公司相关的问题 “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？” “在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 事件发生的情景 事件中所涉及的人 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望 应聘者在那个情景中究竟是如何做的 事件的最终结果是什么 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢 面试官评估记录和面试录用决策面谈前的暖场准备专业的面试话术开场让应聘者描叙自己过去的工作和职责具体的行为事件访问评估结束如何开展行为面试0102030405行为面试法的两大禁忌A2诱导性问题“你认为作为一个领导
8、应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的。”“说说你遇到的一个最难打交道的客户，你是怎么做的，结果如何？”1理论/假设问题Situation情景Task任务Action行动Result结果STAR法则STAR事情是在什么情况下发生当时的任务是什么你采取了什么样的行动达到了什么样的结果“是什么导致了这个结果？是什么时候发生的？”“当时你扮演什么角色？还有其他人参与进来吗？”“你为什么选择这家客户？”“你的任务是什么？”“什么是你真正努力想要得到的？”“你最终的目标是什么？”“你具体做了哪些工作？”
9、“你是怎么处理的？”“你所采取的方法与你的同事相比如何？”“你都遇到了哪些困难？当时你是怎么想的？”“这个结果与其他人相比如何？”“你是如何知道会有此结果的？”“从中你都学到了什么？如果再有一次机会，你会在哪些方面做的不一样？”Situation情景Task任务Action行动Result结果STAR提问评估求职动机为什么选择我们？ 兴趣价值观为什么离职？想要什么不想要什么地理文化职业发展5W1H分析法对象什么事情场所 什么地点时间和程序 什么时候人员责任人为什么原因方式 如何 WhatHowWhy WhoWhenWhere如何有效聆听回答自己取证证据确凿证据完整不轻易接受候选人给出的现成的结
10、论和断言。寻求证据、事例、细节，做出自己的判断与结论STAR法则注意笼统/模糊表达的警报我觉得/认为通常情况下我会.010302如何辨别真伪说真话的行为表现更多用第一人称“我”更多用过去时态语调自信表达流畅或不流畅（回忆时）表情自然目光接触表述清楚、前后一致，与其他已知信息无冲突说假话的行为表现更多用“我们”（不是候选人自己的行为事例）惯用“应该”、“觉得”、“可能”等词语表达长时间的不流畅皮诺曹效应：小动作眼球转向右上角表述前后矛盾，与其他已知信息冲突举个栗子销售定额是多少？部门人数？与同行相比如何（其他部门、竞争对手）？与以往相比？产品/市场/行业背景如何？你在其中具体的角色/作用？你具体
11、都做了哪些工作？遇到的挑战是什么？你是如何应对的？超额%？成本控制情况？获得何种奖励？如果有机会再来一次，你会在哪方面做的不一样？Situation/Task情景/任务Action行动Result结果问：“请说一下您的业绩达成情况” 答：“我的部门超额完成了销售任务”谈判对方背景？第几次谈？气氛为何紧张？谈判小组构成、人数？你的角色？谈判目的-你们的底线？你们怎样让对方答应你们的大部分要求的？你具体都做了哪些工作？遇到的挑战是什么？你是如何应对的？你们做了哪些相应的让步？哪些是对你们很重要但对方最终未能答应的条款？你的公司/老板满意吗？你怎么知道？Situation/Task情景/任务Acti
12、on行动Result结果问：“请分享一个您的成功销售案例” 答：“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很货张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。”面试中的心理误区首因效应刻板效应晕轮效应近因效应顺序效应相似效应首因效应也叫第一印象效应，指双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，也即是“先入为主”带来的效果在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价刻板效应，又称刻板印象，它是指对某个群体产生一种固定的看法和评价，并对属于该群体的个人也给予这一看法和
13、评价晕轮效应又称“光环效应”，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误在对多个刺激进行比较时，通常把最先出现的刺激或后面出现的刺激评价过大的倾向。面试考官在对多名应试者依次进行评定时，往往会受面试顺序的影响，而不能客观评定应试者的情况相似效应是指人们认为与自己同属一个群体的人跟自己更相像的现象现场测试与互动以下场景是什么心理效应在起作用？一位考官一连面试几个很不理想的考生后，最后突然遇到一位答题一般的考生，考官因为欣喜对该考生产生好的印象给出高分。（顺序效应）一位心理学家曾做过这样一个实验：他让两个学生都做对30
14、道题中的一半，但是让学生A做对的题目尽量出现在前15题，而让学生B做对的题目尽量出现在后15道题，然后让一些被试对两个学生进行评价：两相比较，谁更聪明一些？结果发现，多数被试都认为学生A更聪明。（首因效应）学生成绩好，就觉得他样样都好；学生成绩差，就觉得他一无是处。（晕轮效应）大家说起城管执法，人们的脑海里总逃不开舆论对城管的印象。（刻板效应）大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把其余的时间用来使他们的选择自圆其说。心理学家奥里欧文斯感谢大家33 第一章招聘知识概述员工招聘技术人力资源六大模块之一34 34 目录页CONTEN
15、TS PAGE第一章招聘知识概述第二章第三章招聘的实施过程招聘误区及原则35 35 过渡页TRANSITION PAGE第一章第二章第三章招聘知识概述招聘的实施过程招聘误区及原则36 第一章招聘知识概述一般人认为，HR工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究，一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些
16、，才能招到更合适的人选。37 第一章招聘知识概述第一节 招聘的定义、目的、内容招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本公司任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。定义目的内容一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。38 第一章招聘知识概述招聘工作的好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是每家企业日复一日，年复一年要不断开展的工作。招聘一
17、个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷、能力不适岗导致的工作耽搁等，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。1、招错人带来的代价杰克.韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。第二节 招聘的重要性39 第一章招聘知识概述有位作家在家写稿时，四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如
18、果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”2、人对，世界就对了第二节 招聘的重要性40 第一章招聘知识概述人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的50%左右，而出色的员工可以比普通员工多创造19%-120%的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益
19、越明显。2、人对，世界就对了第二节 招聘的重要性41 第一章招聘知识概述什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。3、招聘给公司带来竞争优势第二节 招聘的重要性42 第一章招聘知识概述随着市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市场的出现，大大影响了人力资源管理的
20、各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势：第三节 招聘的发展趋势 招聘媒介进一步多元化和网络化； 中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化； 校园招聘成为招聘工作的重点； 招聘工作的愈来愈专业化； 等等等等欢迎朋友们补充。43 第一章招聘知识概述有人认为招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关，您认为呢？请看下面的两个微博段子：【微博段子：招聘是谁的工作？】1）谁对吸引人才负责？Everyone；2）谁是人才渠道的建议者？用人部门和HR；3）谁是人才评估的参与者？HR和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现；4）谁是人才录用的决策者？用人部门，HR的专业意见
21、只为降低决策风险。【微博段子：招聘经理vs直线经理】1）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那个；2）招聘经理专注于发现候选人有何不妥，直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的；3）招聘经理筛选的是候选人的软性技能，直线经理筛选硬性技能。在用人权上，HR只有否定权，没有决定权。 第四节 招聘的职责分工44 第一章招聘知识概述目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理念，即人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责。由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，因此，人力资源管理人员与各级管理人员协调，建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。一线管
22、理人员应该主动得加入到这种伙伴关系中。在人员招聘上也不例外，只有人力资源部门和人员需求部门各尽所能，各取所长，才能引进到合适的人员。那么综合以上这两个微博段子，我们对招聘工作的职责分工如下，供大家参考：45 第一章招聘知识概述1.4.1 人力资源部的职责 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格； 招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选； 设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序； 应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）； 为用人部门的录用提供建议； 与候选人商定薪资待遇，并发送预录用通知书； 主导招聘效果评估工作； 为用人部门
23、的面试官提供面试技能培训。46 第一章招聘知识概述1.4.2 用人部门的职责 根据业务计划提前提出招聘需求； 草拟招聘职位的职位描述和任职资格； 参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断； 做出录用决策； 新人能力等级资格评定并给予薪酬建议； 协助HR进行招聘效果评估。47 47 过渡页TRANSITION PAGE第一章第二章第三章招聘知识概述招聘的实施过程招聘误区及原则48 第二章招聘的误区与原则误区一：岗位难讲清，惟要高学历；误区二：招聘无计划，忙乱如救火；误区三：轻主动出击，坐等凤凰来；误区四：渠道欠选择，甄选不规范；误区五：偏爱有经验，冷落应届生；误区六：重业务知识，轻道德素质；误区
24、七：录用凭感观，鉴别无量化；误区八：完全依赖招聘外包；误区九：招聘是HR部门的事，与其他人无关。招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。总结说来，招聘工作存在以下误区：第一节 招聘的误区49 第二章招聘的误区与原则其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不
25、过60%，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。能岗匹配原则；全面考察原则；着眼于战略和未来的原则；“快速抢人”的原则；主动发现人才不放过的原则；公平守法原则；规范操作原则。01060203040507第二节 招聘的原则50 第二章招聘的误区与原则能岗匹配原则01招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位的。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（岗位说明书中的任职资格），并详细界定了他
26、的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，如果没有合适的人选，则宁缺毋滥，因为选对人比培养人更重要。能岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；能岗，组织业绩下降，会形成恶性循环；能岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。【观点】管理学者 詹姆斯-柯林斯将合适的人请上车，不合适的人请下车。51 第二章招聘的误区与原则全面考察原则02新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？），除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。为什么宝洁这样的公司选人成功率非常高？宝洁更多关注内心层次的东西，包括你的求职动机、价值观、
27、追求和素质特征、潜力等。中国很多企业选人时过多地关注候选人以往的经验，并希望候选人能把他所在公司先进的管理体系带过来，甚至希望把别人的制度换上自己企业的名字就用，其实这是选人非常大的隐患。52 第二章招聘的误区与原则着眼于战略和未来的原则03招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。要招聘优秀的而不只是达到底线的候选人今天的选拔质量决定了5年后的干部质量！同时，选人工作永远不要停止（人力储备）。53 第二章招聘的误区与原则“快速抢人”的原则04无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐
28、由“招人”阶段渐渐转向“抢人”的阶段。随着中国30多年计划生育的影响，中国的人口红利逐渐结束，且前沿城市生活成本越来越高，因此，一线作业人员的“用工荒”频频出现。另外，求职招聘的过程是一个双向选择的过程，应聘者的选择机会也非常多。因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到录用通知，都必须要迅速快捷，不容迟缓。54 第二章招聘的误区与原则主动发现人才不放过的原则05千军易得，一将难求。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。当我们发现了特种人才，就要象发现了梦中追寻多年而不遇的恋人
29、一样，应大胆表白，真诚追求，绝不错失来之不易的罕见机会。对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。比如，微软的理念就是：招聘天下最聪明的人（微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。）55 第二章招聘的误区与原则公平守法原则06招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向所有应聘人员提供平等的聘用机会：即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人都享有平等的竞争机会。56 第二章招聘的误区与原则规范操作原则07招聘工作是非常专业化的人力资源管理工作，应建立规范的招聘管理制度（含流程、表单）以及
30、科学实用的人才甄选工具和方法来指导招聘工作。招聘工作由人力资源部统一管理，并组织实施，各部门不得自行招聘。57 第二章招聘的误区与原则【案例】华为招聘的7大原则华为的成功很大程度上是其人才战略的成功，而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。原则1：最合适的，就是最好的；原则2：强调“双向选择”；原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责；原则5：用人部门要现身考场；原则6：设计科学合理的应聘登记表；原则7：人才信息储备就是给企业
31、备足粮草；58 第二章招聘的误区与原则【案例：微软聘用的独到之处】面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部流动。筛选及面试的淘汰百分比很高宁缺勿滥。注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语。由聘用部门而不是人事部门作最后决定。并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）高科技企业中较难也是最长的面试过程。59 59 过渡页TRANSITION PAGE第一章第二章第三章招聘知识概述招聘的实施过程招聘误区及原则60 第三章招聘的实施过程 现有的岗位空缺； 突发的雇员离职造成的缺员补充； 为确保公
32、司发展急需的专门人才； 现有岗位上的人员不称职； 随着公司的发展，规模需要扩大； 岗位原有的人员晋升了，形成空缺； 组织结构及职能调整时的人员需求； 促使企业管理提升，必须从外部引进高端人员。 为确保公司发展所需的人才储备。每年的第四季度（一般为12月初），人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况：3.1.1 招聘需求的分析与统计第一节 招聘的规划阶段61 第三章招聘的实施过程1）年度招聘计划及预算3.1.2 年度招聘计划及预算的制定人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月招聘计划，并提交总
33、经理审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质及其他要求等），新员工预计到岗时间，招聘渠道和方式，各渠道或各专项招聘项目的实施时间，以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。2）临时招聘计划及预算凡属计划外人员需求，无论是新增还是空缺均需填写招聘申请表，经部门主管领导签字后，提交人力资源部审核，并经总经理审批同意后方可进行人员招聘。人力资源部根据新的人员需求，重新完善原定的年度招聘计划，并相应地调整招聘预算。【注】各用人部门提交人员招聘申请时必须使用公司规定的书面表格形式，凡以口头、非标准书面格
34、式等方式向人力资源部提出申请的，人力资源部一概不予以受理，所有岗位的开始招聘日期以总经理签批之日起开始计算。第一节 招聘的规划阶段62 第三章招聘的实施过程3.2.1 招聘渠道的选择主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才
35、；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。第二节 招聘的招募阶段63 第三章招聘的实施过程3.2.1 招聘渠道的选择对内、外部招募渠道的利弊分析如下：招聘渠道好处缺点内部招聘准确性高；适应较快；激励性强；费用较低；来源局限，容易以次充优；可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。外部招聘来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资；外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。决策风险大；招募
36、成本高；进入角色慢；流动性强，不够稳定；影响内部员工的积极性。第二节 招聘的招募阶段64 第三章招聘的实施过程3.2.2 招聘广告的发布1）招聘广告的信息内容 单位情况简介（a、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；b、文化：如企业愿景、使命、价值观，经营理念等）； 岗位工作描述；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助； 岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）； 相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）； 应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）
37、； 应聘的联系方式（通讯地址，交通路线）一般来说，招聘广告的内容主要包括：第二节 招聘的招募阶段65 第三章招聘的实施过程3.2.2 招聘广告的发布2）招聘广告的设计原则第二节 招聘的招募阶段66 第三章招聘的实施过程3.2.2 招聘广告的发布3）招聘广告的发布原则 应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息，并尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等）。 网络招聘信息每日刷新。 每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延。 在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。4）招聘广告的注意事项用人单位可以合
38、理明智的使用甄选权利，但是，除国家规定的特殊工种外，不要标明民族、种族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻烦。第二节 招聘的招募阶段67 第三章招聘的实施过程3.3.1 简历筛选简历的初步筛选工作一般由招聘专员来进行，如果公司规模较大，可能会由HR助理来进行，并由招聘专员或招聘主管/经理进行审核把关，简历筛选一定要及时，一般至少每天筛选一次。1）拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：是否整洁、规范、美观、大方，是否结构合理、重点突出； 生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？ 工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？知
39、识结构？相关性？ 能力结构：专业技能、通用能力？ 业绩描述：业绩如何？【说明】如公司有硬性规定的限定门槛，要第一时间查看。第三节 招聘的甄选阶段68 第三章招聘的实施过程3.3.1 简历筛选2）优秀简历的主要特征概述 目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。 简洁并重点突出：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。 逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。 内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。 适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，
40、除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。第三节 招聘的甄选阶段69 第三章招聘的实施过程PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： 资料下载： PPT课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： 3.3.1 简历筛选3）简历中的“危险”信号 工作经验或学历与所申请的职位不相符； 工作经历的断层或重叠、日期冲突； 不完整的数据或模糊不清的信息； 混乱无序的描述或不整洁的罗列； 离职的原因说服力不够； 跳槽频繁，不稳定的迹象。第三节 招聘的甄选阶段70
41、 第三章招聘的实施过程3.3.2 面试通知招聘专员将初次筛选后的简历交由用人部门，由用人部门确定具体参与面试的应聘者及面试时间，并在当天或最迟第二天反馈候选人名单，然后将简历还回到招聘专员处，招聘专员当天或最迟第二天完成面试的通知工作。1）面试时间确定的技巧面试时间的确定，要给对方面试准备或者请假的时间，这样来参加面试的几率会比较大。第三节 招聘的甄选阶段71 第三章招聘的实施过程3.3.2 面试通知2）电话通知面试的技巧某管理讲师讲到了通知面试的技巧，我的印象非常深刻：一是他作为总经理亲自给应聘人员打电话；二是他打电话的时候，不是直接通知谁谁来公司面试，而是说，“很高兴您应聘我们公司，我们对
42、您简历上很感兴趣，请问您什么时候方便来我们公司，我们当面沟通一下，您看可以吗？”。如果是高端岗位，我们建议可由人力资源总监、副总或总经理亲自出面来电话通知。另外，电话最好在什么时候打呢？除每年的招聘高峰期外，过晚的电话通知也会给对方造成一种公司经常加班的误解。一般，最好的电话通知时间一般是在上午9:30-10:30，以及下午2:30-4:00。还有就是电话通知完之后，再发邮件或短信再次告知应聘者面试时间、地址以及交通路线，为应聘者做好贴心的服务，也突显出公司管理规范化。常常存在这样的现象，精心挑选的候选人已通知面试却没有如约前来。别总怪人家不来，这里面肯定是有技巧存在的。第三节 招聘的甄选阶段
43、72 第三章招聘的实施过程3.3.3 面试实施1）面试官的确定人力资源部（一般为招聘专员）在接到用人部门对应聘者的面试要求后，要与人力资源部和用人部门确定面试官。一般面试官的安排如下：初试（综合素质测试以及是否跟企业文化合拍的判断）的面试官一般为人事经理或招聘主管/经理；复试（专业技能的测试）一般为用人部门的负责人。当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用人部门负责人一同复试。第三节 招聘的甄选阶段73 第三章招聘的实施过程3.3.3 面试实施2）面试准备招聘专员在完成对应聘者的面试通知后，需要将具体的面试时间知会面试
44、官。同时，在面试当天，招聘专员在接待前来应聘的员工后，要再次知会面试官，并提醒面试官要至少提前15分钟做好以下准备： 熟悉面试维度和评估尺度，针对应聘的岗位，我们具体该考评什么（任职资格的六个维度），怎样的标准能算合格（任职资格的具体要求）； 浏览候选人的简历，找出问题点并按顺序准备面试问题。同时，招聘专员要准备好应聘登记表、笔试试卷、面试评估表、心理测试表（根据不同岗位的需要）等文档资料，并准备好面试场地，同时做好对应聘者的面试登记及接待工作。面试的接待工作很重要。待人接物的礼仪、细节等方面的安排等这些细节都关系着公司美誉度的建设。曾经有一位候选人在会议室等了两个小时而没人理睬，后来就判断这
45、家公司不是一家值得加盟的公司，没接受面试就直接走了。第三节 招聘的甄选阶段74 第三章招聘的实施过程3.3.3 面试实施3）表格填写及笔试面试之前，应聘人员通常要填写一个应聘登记表，登记表里主要填写工作情况、教育背景、具备的技能等等。一般最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及登记表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。另外，每个登记表都要写：“我确认以上信息属实，如一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退”，表格里一定要写上这样一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。这样，一方面是为了今后规避劳动用工风险，另一方面是为了吓
46、一吓胆小的人，避免作假。第三节 招聘的甄选阶段75 第三章招聘的实施过程3.3.3 面试实施3）表格填写及笔试笔试题包括通用测试题和专业测试题两部分。通用测试题由人力资源部提供，主要是针对应聘人员基础技能（英语、计算机）、通用能力（IQ、EQ）、价值观、求职动机、职业倾向测试与性格测试等方面；专业测试题由用人部门提供，主要是针对用人部门岗位任职所要求的专业知识和技能进行考核。笔试题要求题量适中，以填表及答题时间不超过1小时为宜（总计）。答题结束，由招聘专员和用人部门分别批改试卷，计算出合计得分后再进入初试环节。第三节 招聘的甄选阶段76 第三章招聘的实施过程3.3.3 面试实施4）进入面试环节
47、（初试与复试）由招聘专员将应聘者的简历、应聘登记表、笔试试题收齐并准备面试评价表后交给面试官，并友善引领应聘者进入面试间开始面试。面试一般分初试、复试两个阶段。初试主要是对应聘者的综合素质进行把关，看是否与公司的企业文化合拍；复试主要是考察应聘者的专业知识、与技能。复试可以隔天再安排，也可以紧接着就进行安排。我们建议缩短面试流程，尽量将初试、复试安排在同一天完成。招聘专员主导整个面试过程。为了体现对应聘者的尊重，面试开始前，应给予应聘者准备一杯水，面试正式开始时，招聘专员或面试官要主动介绍一下全体面试官成员（注意介绍的顺序）。面试完成后，面试官应认真填写面试评价表，以作为录用决策参考。第三节
48、招聘的甄选阶段77 第三章招聘的实施过程3.3.3 面试实施5）背景调查目前的求职状态，往往企业在明处，求职者在暗处。求职者可通过企业网站、经营年报等途径了解企业资质、经营状况，进行有针对性的择业。而求职者那些唬人的学历、曾经诱人的头衔、出色业绩充斥在招聘经理所收到的简历中，企业却难以核实。因此，对有录用意向的员工，背景调查不可少，背景调查是拒假于门外的有力武器。 哪些应聘者需要背景调查？不是任何一个岗位都是需要进行背景调查的。一般是对中层及以上职位，或关键岗位人才，如技术、财务、管理人才等。 谁去做背景调查？我们建议，这项工作要由职务级别对等的招聘人员来实施开展。 背景调查调查什么？a.应聘
49、者学历及学位证书的调查；b.工作经历的核查（任职时间，任职职位、主要职责、工作表现、人际关系、离职原因）；c.个性及诚信等。 应聘者曾就职的公司较多该如何调查？ a.临近性原则，最近工作过的2-3家公司进行调查；b.相关性原则，相关行业或公司性质；c.就是工作时间特别长的公司，也应该做背景调查。【注意】应聘人员在原单位尚未离职的，背景调查时不应向该单位谈及本公司及应聘人员相关信息，该部分背景调查可在应聘人员在原单位正式离职后进行。同时，背景调查应严格注意询问用词，尊重应聘者的个人隐私并不得泄露被调查对象的个人资料。第三节 招聘的甄选阶段78 第三章招聘的实施过程3.4.1 录用决策在经过笔试、
50、面试或心理测试后，招聘工作进入了录用决策阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应聘者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。根据“抢人”原则，录用决策同样要快！1）选拔录用的标准请试着回答以下两个问题： 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？第四节 招聘的录用阶段79 第三章招聘的实施过程3.4.1 录用决策1）选拔录用的标准任职资格（Qualification）什么样的人来做最适合？这就是
