1、： 1989年年 20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名CEO ：2000年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素 对企业的对企业的CEO最重要最重要? 1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2.91% 2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3.89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4.85% 4.财务管理财务管理 24%
2、24%5.5.重视道德重视道德 85% 5.85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6.78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7.71% 7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8.44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9.21% 9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7%探索核心竞争力探索核心竞争力 20
3、10年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题
4、。为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题提升问题 文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素战略战略人力资源人力资源组织组织制度管理制度管理文化整合文化整合战略？战略？战略的组成战略的组成企业战略企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略思维 战略分析：战略分析：高科技、服务与核心业务。高科技、服务与核心业务。 战略
5、规划：战略规划：四大战略四大战略 全球化战略全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长的高速成长 六个西格玛战略六个西格玛战略 电子商务电子商务 战略实施：战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系企业战略的发展历史企业战略的发展历史 1900 1910年：规模年：规模 1910 1930年：科学管理年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划年：战略规划 1960
6、1970年：经济预测年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设计年：市场战略与组织设计 1980 1990年：多元化阶段年：多元化阶段 战略业务单元（战略业务单元（SBU）：）：如事业部制如事业部制 全面质量管理全面质量管理 以客户为导向以客户为导向 平衡记分（平衡记分（BS）：）：财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、 学习与成长学习与成长 附加值（附加值（EVA） 矩阵管理：矩阵管理：平衡收益与风险平衡收益与风险 1990 现在现在 全球化全球化 信息技术信息技术 人力资源管理人力资源管理 组织文化组织文化 学习型组织学习型组织 知识管理知识管理 组织？组织？旧组织和新组织
7、的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织旧组织新组织新组织一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性 公平性公平性 专业性专业性 清楚的控制界线清楚的控制界线典型组织模型典型组织模型: :直线职能制直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏更扁平，对变
8、革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。的经济中能更有效地运作。典型组织模型典型组织模型: :事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制新组织五个基本特性新组织五个基本特性1 1、网络性、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。上强调与主要利益相
9、关者建立密切的联系。必要性：必要性：信息技术的可使用性日益提高信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性环境的易变性2 2、扁平性、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。和更宽的管理幅度。必要性：必要性：- 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应方面的变革作出反应- 信息技术的变化消除了对中层管理层次的信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要需要- 组
10、织面临着消减开支和提高生产率的强大组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力压力3 3、灵活性、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：必要性：- -日益激烈的竞争日益激烈的竞争- -日益多样化的劳动力日益多样化的劳动力- -日益复杂和不可预测的外部环境日益复杂和不可预测的外部环境4 4、多样性、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利策，并对日益多样化的外部赞助者
11、和利益相关者做应答。益相关者做应答。必要性：必要性：劳动力正日益多样化劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法具有多种需求和方法5 5、全球性、全球性/ /国际性国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。中有效地运作。必要性：必要性：国际性运输和通信的成本大大降低国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益先进的工
12、业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化均衡化市场全球化市场全球化成本在不同国家存在差异性成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出
13、决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和
14、被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性国际性四、组织的挑战四、组织的挑战理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应性地方反应性人力资源？人力
15、资源？什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 企业有效利用人力资源实现组企业有效利用人力资源实现组 织目标织目标 的的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：技术和方法。具体内容包括： 工作分析工作分析 公平就业公平就业 人力资源规划人力资源规划 甄选面试甄选面试 劳动合同劳动合同 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 职业安全职业安全 职业发展职业发展 人员异动人员异动 劳工关系劳工关系制度管理？制度管理？ 员工发展计划：员工发展计划：培训与开发、工作设计等。培训与开发、工作设计等。 员工保障计划：员工保障
16、计划：职业安全、职业保障等。职业安全、职业保障等。 员工管理计划：员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划：员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。薪酬、福利、保险等。 员工工作制度：员工工作制度：人员管理的规章、制度。人员管理的规章、制度。总经理总经理人事行政总监人事行政总监人事行政副总人事行政副总人人力力资资源源部部行行政政部部行行政政部部人人力力资资源源部部人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理的思考模式 人力资源战略管理人力资源战略管理内外环境内外环境管理现实管理现实组织变革组织变革经营者团队经营者团队发展规模发展规模经营战略经营战
17、略企业文化企业文化行业发展行业发展文化整合？文化整合？文化差异文化差异 罗夫斯蒂德文化对比研究罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义个人主义/ /集体主义：员工将自己视为个人集体主义：员工将自己视为个人或团队成员或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异权力差距：组织成员之间权力分配的差异性性回避不确定性：员工感受自身受到不确定回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响性因素的影响阳刚型阳刚型/ /阴柔型：主导的价值观包括：英雄阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力急物质成功（阳刚型）；或主义、自主能力急物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔倾向于关系、照料、养育
18、子女及天资（阴柔型）型）罗夫斯蒂德文化纬度罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义个人主义 权力差距较大权力差距较大 回避显著回避显著 阳刚阳刚10050 0 集体主义集体主义 权力差距较小权力差距较小 回避不显著回避不显著 阴柔阴柔 美国美国 91 英国英国 89 法国法国 71 德国德国 67 中国中国 82 法国法国 68 法国法国 86 德国德国 65 中国中国 63 英德英德 66 美国美国 62 中国中国 23 美国美国 40 英德英德 35 美国美国 46 英国英国 35 中国中国 50 法国法国 43 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，
19、并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1 1、创新与冒险：、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险组织在多大程度上鼓励创新和冒险2 2、注意细节：、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析期望成员的行为缜密、善于分析3 3、结果定向：、结果定向：注重结果而不是手段与过程注重结果而不是手段与过程4 4、人际导向：、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响成员的影响5 5、团队定向：、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动以团队而不是以个人来组织活动6 6、进取心：、进取心：成员的进取心和竞争性如何成员的进取
20、心和竞争性如何7 7、稳定性：、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的层次组织文化的层次 物质层：物质层：可以观察到的组织结构和组织可以观察到的组织结构和组织 过程等过程等 支持性价值观：支持性价值观：包括战略、目标、质量包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等意识、指导哲学等 基本的潜意识假定：基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等一些信仰、知觉、思想、感觉等文化动力学：组织文化的创建文化动力学：组织文化的创建 创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西第一批成员从自
21、己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性所有员工的一致性 创建者创建者 员工的甄选员工的甄选 高层管理人员高层管理人员 社会化社会化 （开始）（开始） （保持）（保持） （固化）（固化）组织中人力资源管理的使命组织中人力资源管理的使命 重要的思考重要的思考人力资源管理的核心命题：人力资源管理的核心命题： 找到企业所需要的人找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约利益契约、社会契约、心理契约 如何让人努力工作如何让人努力工作 有效的激励平台有效的激励平台 企企业业发发展展的的生生命命
22、周周期期 组组织织规规模模 大大 阶阶段段 1 阶阶段段 2 阶阶段段 3 阶阶段段 4 阶阶段段 5 演演变变阶阶段段 5、新新危危机机 变变革革阶阶段段 阶阶段段 5、通通过过合合作作的的成成长长 4、官官僚僚阶阶段段 4、通通过过协协调调的的成成长长 3、控控制制阶阶段段 3、通通过过分分权权的的成成长长 2、自自主主阶阶段段 1、危危机机阶阶段段 2、通通过过集集权权的的成成长长 1、通通过过创创造造的的成成长长 组组织织年年龄龄 小小 年年轻轻 成成熟熟 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展相应的适宜性发展 成长特征：成长特
23、征： 阶段阶段 1：创造力成长：创造力成长 阶段阶段 2：服从性成长：服从性成长 阶段阶段 3：自主管理性成长：自主管理性成长 阶段阶段 4：人际能力成长：人际能力成长 阶段阶段 5：团队意识成长：团队意识成长1、管理者的任务管理者的任务 经营助手：经营助手：经营理念、方针、目标。经营理念、方针、目标。 管理业务：管理业务：保证部门工作顺利完成。保证部门工作顺利完成。 实施业务：实施业务：业务的具体操作，业务的具体操作， 包括：重要的；包括：重要的； 不可授权的；不可授权的； 下属能力不能完成的。下属能力不能完成的。 工作工作 任务角色任务角色 目标？目标？ 方法？方法？ 实行？实行？ 我我
24、管理者的角色管理者的角色 我是谁？我是谁？ 我应该如何做？我应该如何做？ 我是怎么做的？我是怎么做的？ 他们他们 人际角色人际角色 领导？领导？ 同级？同级？ 下属？下属？ 合作者？合作者？ 客户？客户？ 供应商？供应商？ 计划计划协调协调指挥指挥组织组织控制控制 十四项管理原则十四项管理原则 1、劳动分工、劳动分工、 2、权力与责任、权力与责任、 3、劳动纪律、劳动纪律、 4、统一指挥（命令统一）、统一指挥（命令统一）、 5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、 6、个人利益服从整体利益、个人利益服从整体利益、 7、员工的报酬、员工的报酬、 8、集
25、权（中）管理、集权（中）管理、 9、等级制度、等级制度、 10、良好的工作秩序、良好的工作秩序、 11、公平管理、公平管理、 12、人员的稳定、人员的稳定、 13、创造性、创造性、 14、团队精神、团队精神 完成工作目标完成工作目标 提高工作绩效提高工作绩效 建立工作团队建立工作团队 提高员工对工作的满意度提高员工对工作的满意度 人力资源管理的圣经人力资源管理的圣经八条圣经八条圣经教条教条1：人性是恶的人性是恶的教条教条2：人是没有自觉性的人是没有自觉性的教条教条3：人是需要控制的人是需要控制的教条教条4：人是重要的人是重要的教条教条5：人是难于管理的人是难于管理的教条教条6：人是需要尊重的人是需要尊重的教条教条7：人是多样化的人是多样化的教条教条8：人的管理是一门科学人的管理是一门科学两条主线两条主线工作系统研究工作系统研究人的系统研究人的系统研究一个原则一个原则人与工作的匹配人与工作的匹配人力资源政策人力资源政策人于工作相适应人于工作相适应工作绩效工作绩效满意度满意度劳劳工工关关系系职职业业发发展展人人际际关关系系管管理理方方式式人人员员系系统统研研究究工工作作系系统统研研究究工工作作设设计计工工作作负负荷荷工工作作方方法法规规章章制制度度监监督督控控制制
