1、-1系统分析与设计系统分析与设计郭双宙郭双宙-2信息系统分析与设计课程概述：课程概述：系统分析与设计课程为34学时。本课程为专业选修课。-3课程性质 信息系统分析与设计课程是信息管理与信息系统专业的必修专业主干课程之一，该课程基于系统工程的基本思想和方法，介绍信息系统的概念，按生命周期法，阐述信息系统的分析与设计的理论、方法和工具，是信息管理与信息系统专业学生从事各项管理工作，尤其是进行信息系统开发、设计、维护与管理所必备的理论知识，课程属理论教学课程。-4教学目的 通过本课程的学习，使学生深刻理解信息系统的分析、设计方法，掌握系统分析、系统设计的常用工具，包括数据流程图、数据字典、系统结构图
2、、程序流程图等，并能针对实际问题加以正确运用。 -5课程考核方式与要求 暂定-6 指定教材：指定教材： 系统分析与设计教程系统分析与设计教程作者：作者： (美美)Gary B.Shelly Thomas J.Cashman HaITy J.Rosenblatt 译者：译者： 史晟辉史晟辉 王艳青王艳青 李芳李芳 耿志强耿志强 参考教材参考教材: :信息系统分析与设计甘仞初 高等教育出版社信息系统分析与设计教程姜同强 科学出版社信息系统分析与设计邝孔武 清华大学出版社信息系统开发实例张基温 清华大学出版社系统分析与设计系统分析与设计-7第第1章章 引论引论v学习目标：讨论信息技术对企业决策和企业
3、成功的影响定义信息系统并描述其各部分解释怎样通过概图和模型来表现企业功能与运作方式解释Internet怎样影响企业决策和企业关系信息系统的分类及其使用对象建模、原型设计和CASE工具的介绍介绍结构化分析与面向对象分析的方法对比瀑布模型和自适应模型的系统开发生命周期-8关于系统的概念世界上最好的系统是：支持企业和信息需求。首先需要总体讨论企业信息系统，然后要建立企业模型，以了解该企业的具体运作过程，还要确定系统分析和设计的工具和技术。常用方法有：结构化分析方法和面向对象分析方法。分析过程中常用的有瀑布模型和螺旋模型。-91.1. 信息技术的影响信息技术（IT）是指硬件、软件产品与服务的综合，公司
4、应用这些产品和服务来管理、存取、交流和共享信息。成功的公司把IT看做重要资产，必须有效使用、不断更新和维护。-10课堂练习以宁波城市职业技术学院网站为例，分析是怎样利用信息技术产品和服务来管理、存取、交流和共享信息的。-111.1.1. IT的未来企业的成功比以往任何时候都更依赖信息技术，根据美国商业部的一篇报告，2007年美国将有超过半数的人从事的工作与IT有关的行业。目前企业比以往更依赖于IT提高效率、减少运行成本。-121.1.2. 系统分析与设计的作用系统分析与设计是开发高质量信息系统的渐进过程。信息系统融合了信息技术、人以及数据以满足企业需求。例如，信息系统可以处理日常企业事务，提高
5、公司生产率，帮助经理做出明智的决策。IT部门的团队包括规划、开发和维护信息系统的系统分析员。-131.2. 信息系统的组成系统是产生特定结果的相关组件的集合。其中的关键任务系统是指对公司的运作至关重要的系统。例如订单处理系统就是关键任务系统，因为没有它公司就无法运作。每个系统都需要输入数据。在信息系统中，数据由基本事实组成，这些基本事实是系统的原始材料。信息是已经被转化的对用户有用的输出数据。如编号、产品代码和订购数量等都是数据。-14信息系统包括的主要部分：硬件、软件、数据、过程和人。硬件：软件： 就是控制硬件并产生所需信息与结果的程序。软件包括系统软件和应用软件。系统软件管理硬件部件，如操
6、作系统、防火墙打印机驱动程序、通信设备驱动程序等应用软件是由支持企业日常功能并提供用户所需信息的程序组成。应用软件能够通过它的组织为一个或数以千计的用户服务。例如、公司级的应用程序称为企业应用程序；个人用的文字处理程序、数据库管理系统等工具都属于应用软件。 -151.2.3. 数据 数据是信息系统生成有用信息的原材料。信息系统可在不同的存储单元存储数据，这些存储单元称为表。通过数据表的关联，各种数据有了各种复杂的联系。-161.2.4. 过程过程描述了为达到指定结果，用户、经理和IT人员所执行的任务和企业功能。过程是信息系统的组成部分，因为它们代表实际的企业日常运作。要建立一个成功的信息系统，
7、分析人员必须了解业务流程并且仔细地为此建立文档。-171.2.5 人信息系统的主要目的是为用户提供有价值的信息。用户是指包括公司内部和外部的与信息系统有关系的人，这些人也称为最终用户。内部用户包括管理员、经理、技术人员、销售人员和公司高级职员。外部用户包括在公司网页上订货的顾客和使用客户系统规划生产进程的供应商。系统的成败依赖于用户是否满意系统的输出和运行。-18课堂练习以淘宝网站购物或电器控制系统为例，分析系统包括的主要部分：硬件、软件、数据、过程和人。-191.3 了解企业为设计成功的系统，IT专业人员必须了解公司的业务流程。每个企业情况是不同的。例如零售店、Internet拍卖网站和旅馆
8、都有不同的信息系统需求。系统分析员用称为企业过程建模的过程来表示公司的运作和信息需求。企业过程建模需要企业概图和一系列记录各种企业过程的模型。-201.3.1 企业概图是对公司的总体功能、过程、组织、产品、服务、客户、供应商、竞争对手、约束条件和未来方向的全面概述。为了建立企业概图，系统分析员要调查该公司的产品、服务和Internet商机，还要研究公司的各种信息系统之间的相互作用、专用信息需求和未来发展计划。有了企业概图，分析员就可以创建一系列的企业模型。-211.3.2. 企业模型企业模型使经理和系统分析员易于了解企业日常的运作。企业模型是公司执行的一个或几个业务过程的图形化表示，如接受航班
9、预约、售票或给予客户信用账户。业务过程描述了一系列特殊事务、事件、任务和结果。复杂的企业运作需要一系列相关联的模型以展示总体情况。-22事件:接受销售订单结果：完成的销售订单过程：检查客户身份过程：核查客户信誉过程：输入客户订单数据处理销售订单的企业模型示例-231.4 Internet的影响基于Internet的商务称作电子商务。电子商务包括两个部分：B2C（企业对客户）和B2B（企业对企业）。B2C：B2B：-241.5 企业如何使用信息系统现在包括高层管理者在内的所有员工都在使用办公系统。操作人员通常需要决策支持系统。一系列新的系统定义包括企业计算系统、事务处理系统、业务支持系统、知识管
10、理系统和用户生产率系统。-251.5.1 企业计算系统企业计算是指支持全公司运行和数据管理需求的信息系统。如机票预定系统。企业计算的主要目的是整合公司的主要功能（如生产、销售、服务、库存控制和帐目）来提高效率，降低成本并帮助管理者做出关键决策。企业计算同样通过实施公司范围内的数据存取框架增强了数据安全性和可靠性。在很多大公司，称为企业资源规划（ERP）的应用系统为全公司用户和管理者提供支持。实现成本核算的大幅度的降低。-261.5.2 事务处理系统事务处理（TP）系统处理日常业务运行产生的数据。如客户订单处理、账目接收和保单索赔处理等。-271.5.3 业务支持系统业务支持系统为全公司不同层次
11、的用户提供相关工作的信息支持。这些系统可以分析事务数据、产生管理和控制业务过程所需要的信息，为良好决策提供信息。业务支持系统能够与TP系统紧密合作。例如，当公司向客户销售商品，TP系统记录这笔销售，更新客户收支差额，并从库存中扣除。业务支持系统的重要特征是决策支持能力。决策支持通过生成计算机模型和应用一系列的变量帮助用户做出决策。例如零售商通过what-if来分析确定可增加利润的价格。-281.5.4 知识管理系统知识管理系统把知识库和决定知识如何应用的推理规则结合起来模仿人类推理，因而称为专家系统。知识库由一个庞大数据库组成，允许用户通过输入关键词一为查找信息。知识管理系统应用推理规则（逻辑
12、规则）来识别数据模式和关系。知识管理系统不需要严格的逻辑规则，许多知识管理系统应用一种叫做模糊逻辑的技术，它允许通过不精确的关系进行推理，它能够在列表顶端把最相关的结果按照优先顺序的形式显示。-291.5.5 用户生产率系统用户生产率系统用户生产率系统包括：电子邮件、语音邮用户生产率系统包括：电子邮件、语音邮件、传真、视频会议、文字处理、自动日历、件、传真、视频会议、文字处理、自动日历、数据库管理、电子制表软件、台式印刷系统、数据库管理、电子制表软件、台式印刷系统、演示文稿图表、公司局域网和高速演示文稿图表、公司局域网和高速Internet接接入以及其它各种组件等。入以及其它各种组件等。-30
13、1.5.6 信息系统集成多数大公司需要事务处理、业务支持、知识管理和用户生产率等系统的组合。例如一个国际客户所购产品有问题并要求保单索赔，客户服务代表把这个索赔要求输入到TP系统。这个事务更新另外两个系统：一个是跟踪产品问题和索赔活动的知识管理系统，另一个是有决策支持能力的质量控制系统。质量控制引擎应用what-if分析确定是否应该做产品设计更改来减少这种保单索赔。这个例子中，TP系统集成了知识管理系统和具有决策支持特征的业务支持系统。-311.6 信息系统用户及其需求典型的组织模型分为业务功能和组织层次:1.组织层次：高层管理者、中层管理者和知识工人、主管和小组领导、操作人员2.业务功能：市
14、场、产品、信息技术、销售、财会、人力资源-321.6.1 高层管理者高层管理者制定长远计划，称为战略规划，决定公司的所有任务和目标。战略规划影响公司未来的生存与发展，包括长期的IT规划。高层管理者致力于整个企业，并用信息技术规划公司的进程与方向。为了确定战略规划，高层管理者还需要公司外部的信息，如经济预测、技术趋向、竞争威胁和政府政策等。-331.6.2 中层管理者和知识工人仅次于高层管理者，中层管理者为主管和小组领导提供方向、必要的资源和信息反馈。中层管理者的精力集中于较短期的目标框架上，所以比高层管理者需要更多的详细信息，但比管理日常运行的主管少。知识工人包括专业人员，如系统分析员、会计师
15、、研究员、培训师和人力资源专家。知识工人也使用业务支持系统、知识管理系统和用户生产率系统，他们为组织的基本功能提供支持。成功的企业需要知识工人来完成它的任务。-341.6.3 主管或小组领导主管（通常也称为小组领导）管理操作人员，完成日常职责。他们调整操作任务和人员，做出必要的决策，确保得到正确可行的工具、材料和培训。主管需要决策支持信息、知识管理系统和用户生产率系统来完成任务。-351.7 系统开发工具和技术1.7.1 建模：建模产生概念化或过程的图形化表示，系统开发人员可以进行分析、测试和修改。系统分析员通过使用一系列业务、数据、对象、网络和过程模型来描述并简化信息系统。-361.7.2
16、原型设计原型设计可以测试系统概念并提供在做出最终决策之前检查输入、输出和用户界面的机会。原型是信息系统的早期版本。原型可以作为标准检验程序来评价所完成系统的初始模型服务，也可以开发成系统的最终版本。不论上述哪种方法，原型都明显加快了开发过程。原型设计的一个潜在缺点就是决策做出得太早，常常在业务和IT问题完全了解之前就要做决策。-371.8 系统开发方法目前最流行的是结构化分析和面向对象分析方法-381.8.1 结构化分析结构化分析方法是一种传统的系统开发技术，通过一个系统开发生命周期（SDLC）进行规划、分析、设计、实施和支持信息系统。因为结构化分析方法基于详细的规划，类似于构建一栋大楼的蓝图
17、，也称为预测的方法。-391.8.2 面向对象分析鉴于结构化分析把过程和数据看成是独立的两个部分，面向对象（OO）分析把数据和建立在数据上的过程结合起来称为对象。系统分析员使用OO分析模拟真实世界的业务过程与运作模型。其结果是一组代表了实际的人、事物、事务和事件的软件对象。使用OO编程语言，程序员可以编写出产生这个对象的代码。对象是类的实例，类是相似对象的集合。对象的特征称为属性，属性是对象从类中继承的或自己拥有的属性。在OO设计中，称为方法的内部处理可以改变对象的属性。例如，订单有确认也可取消，使相应的属性发生变化。-401.9 规划和模型化系统开发项目选择好了开发方法后，系统开发人员必须为
18、需要的任务创建规划和模型。一般地，开发团队使用项目管理工具来达到最终结果。最终结果开发方法开发模型项目管理工具-411.9.1 对比预测模型和适应模型因为是预测性方法，结构化分析把开发过程划分为一系列阶段，叫做系统开发生命周期（SDLC）， SDLC一般指瀑布模型。第一阶段系统规划初步的调查报告第二阶段系统分析系统需求文档第三阶段系统设计系统设计说明第四阶段系统实施完成执行功能的信息系统第五阶段系统运行、维护和安全运行的信息系统瀑布模型中SDLC的阶段和可交付结果-42课堂练习1、归纳总结Internet对我们日常工作和生活的影响（参考B2C（企业对客户）和B2B（企业对企业）2、作为一个零售
19、商怎样通过what-if来分析如何确定增加利润的价格。3、分析淘宝网怎样利用专家系统推荐客户所想要的商品。-43第一阶段 系统规划第二章 企业案例分析本章介绍系统开发生命周期（SDLC）中的第一个阶段：系统规划。其中主要介绍理解企业运作和需求和重要性，IT项目如何支持公司整体的战略规划，系统项目如何启动以及系统分析员如何进行初步调查和可行性研究。-44第二章 企业案例分析 学习目标 解释企业案例的概念以及对IT项目产生怎样的影响。描述战略规划的过程以及为什么战略规划对IT小组至关重要。解释任务陈述的目的描述SDLC，并解释SDLC如何起到系统开发和企业建模的框架作用。描述风险和风险管理的特征列
20、出信息系统项目的成因以及影响这些项目的因素解释系统需求的最初审核以及系统审核委员会的角色定义操作可行性、技术可行性、经济可行性以及进度可行性。描述初步调查的各个阶段以及调查的最后结果。-452.1 战略规划IT系统开发框架战略规划是确定长期的组织目标、策略和资源的过程，它超越了日常的活动，而集中在未来3、5甚至10年的层次上。-462.1.1 战略规划概述在战略规划阶段，高层管理人员提出一系列的问题，称为SWOT分析，它用来检查公司的优势（S：strength）、劣势（W：weakness）、机遇（O：opportunity）和威胁（T：threat）。每个问题反过来又要求更多的审查、分析和规
21、划。SWOT分析通过确定技术、人力和财力资源来构成战略规划过程。-472.1.2 从战略规划到业务结果目 标远 景价值观任务陈述长期目标短期目标涉众信息技术业务运作其他可用资源业务结果涉众：包括所有受公司运作影响的人，如客户、雇员、供应商、股东以及委员会成员等。-482.1.3 企业模型构建企业模型、组织模型、场所模型、应用模型、数据模型和技术模型-492.2 企业案例企业案例是指一个需求建议提出的理由和合理性。http:/ 信息系统项目本节包括：v系统项目的成因v影响系统项目的内部和外部因素v系统需求表格v项目管理工具。-512.3.1 系统项目的成因大多数项目的起点称为项目需求，系统需求可
22、能是对现有系统的改进、问题的纠正、旧系统的替换或者是需要支持一个公司当前和未来业务需求的一个全新信息系统的开发。系统需求改进的服务更多的信息更好的性能对新产品和服务的支持减少成本更强有力的支持形成系统需求的6个主要成因系统需求通常旨在为公司内的客户或用户提供更好的服务。允许共有基金投资商通过网络检查账户余额，在出租汽车客户表中存储数据，或者创建在线学院注册系统，这些都是为客户提供有价值的服务增加用户满意度的例子新的产品或服务通常需要新的类型或水平的IT支持。例如软件供应商为用户提供自动更新服务。新产品进入市场时，供应商通常不再对旧版本提供支持。现有的系统无法满足新的性能需求。系统可能产生不充分
23、、不完善或者不支持公司变化的信息需求的信息。系统必须采取有效的控制以保证数据是安全的、准确的。对系统进行新技术的调整或升级是可行的。另一方面，进行成本效益分析，显示构造新的系统更加节约成本且能为长期目标提供更好的支持。-52作业练习1、以学生公寓为例，分析改造学生公寓系统需求的6个主要成因2、进行一个系统或项目或一件事情的初步调查和可行性研究3、做一个个人的战略规划-532.3.2 影响系统项目的因素影响公司制定的每项企业决策的因素有内部因素和外部因素：v内部因素包括:战略规划、高层管理者、用户需求、信息技术部门、现有的系统和数据1.外部因素包括：技术、供应商、客户、竞争对手、经济、政府公司的
24、战略规划目的为公司规划总体的方向，并对IT项目产生重大的影响。公司需要IT支持的长期和短期目标将产生系统需求，并影响IT属性。一个强调技术趋势的战略规划为贯穿整个组织的IT项目构建美好的前景。高层管理者的指令是大规模系统项目的主要来源。这些指令通常来源于新的IT系统和制定决策的更多信息，或者是对关键任务信息系统更好支持的战略性企业决策的需要。随着用户对信息系统依赖程度的加深，用户越来越倾向于要求更多的IT服务和支持。比如，销售代表可能要求改进公司的Web站点、拥有更强大的销售分析报告、连接所有销售站点的网络，或者允许客户及时获取打单状态的在线系统。另外，用户还可能因为当前系统难于学习或者缺乏灵
25、活性而对其不满意。用户可能需要信息系统支持某在系统开发时并不存在的业务需求。许多系统项目需求来自于IT部门。IT部门成员常常根据业务运作知识和技术倾向做出建议。IT建议可能是严格的技术问题，比如某种网络组件的替换;或者是更加面向企业的建议，或提出一个新的报表系统或数据采集系统。现有系统中的错误或者问题能会引起系统项目需求。在处理旧系统时，分析员通常耗费太多的处理日常问题，而不是仔细地考虑潜在的原因。这种方法可能将信息系统变成无法支持公司总体需求的拼凑物。这种问题一般出现在遗留系统，即几乎没有先进技术的老系统。当移植到新系统时，IT规划者必须计划现有数据的转换。一般来讲，技术的更新是影响企业和社
26、会的主要力量。比如，无线电通信的快速增长创建了全新的行业和技术。技术也戏剧性地重新构造了现有的业务运作模式。扫描技术的成功导致了如今影响几乎所有产品的通用条形编码的出现。一些行业专家预测条形码技术，将被使用RFID标志来分类和监测，从工厂流人零售结算的每个单独产品的产品电子编玛(EPC)技术所替代。随着电子数据交换(EDI)的发展，企业与供应商的关系显得十分重要。比如，汽车公司可能要求供应商将其零件以某种特定的方式编码，来匹配汽车公司的库存控制系统。EDI使得即时产生(JIT)库存系统成为可能，所用的原理就是通过计算机到计算机的数据交换来最小化不必要的库存。JIT系统的目的就是在合适的时间、地
27、点提供恰当的产品。 客户对任何企业都是十分重要的。信息系统中与用户交互的部分通常具有较高的优先权。许多公司实施客户关系管理(CRM)系统，该系统集成了所有与客户相关的事件和事务，包括推广、销售以及客户服务活动。面向供应商的CRM系统通常与第I章讲过的供应商关系管理(SRM)系统相互连接，CRM组件可以为销售调查提供自动的响应、基于Web的订单处理，以及在线的库存跟踪。一个高效的仓库和一个成功的网沽同样重要，因此，供应商们常常使用智能铲车(smart fork-lifts)，该装置可以读取RFID标志和通用产品代码(UPC)，井把数据传送到CRM系统中。 最新的RFID应用程序之一叫做电子交付凭
28、证(EPOD)。运用EPOD，供应商在每个创建、用例和运输单元上使用RFID标志来创建数字传送清单。客户接受清单，并扫描收到的货物瑟。如果发现差异，自动报告并进行调整。因为手工调查非常昂贵，小的运送不一致就不再追究。这是技术相关的成本控制的一个例子。 竞争激励了许多信息系统决策的制定。比如，如果一个移动电话供应商提供了一种新类型的数字服务，则其他公司为了保持竞争力就必须做出相应的对策。新产品的研究和开发、市场、销售以及服务都需要IT的支持。 经济活动对公司的信息管理有巨大的影响力。在经济膨胀阶段，公司需要准备好扩展性较好的系统以便处理额外的容量和增长。预测业务周期不是一门精确的科学，在这里，仔
29、细的研究和规划是相当重要的。各级政府的规定都影响公司信息系统的设计。比如，所得税报表需求必须设计到工资包中。关于网络销售税问题的争论可能极大地影响电子商务以及传统的零价业。-542.3.6 风险管理 每个IT项目包含系统分析员和IT项目经理必须解决的风险。风险是对项目产生负面影响的事件。风险管理是确定、评估、跟踪和控制风险来最小化其影响的过程。风险管理可以通过手工处理，或使用类似于Microsoft Project包含风险管理特征的软件进行处理。例如Microsoft Project软件，用户可以为每个任务输入如下信息:v概率，表示风险发生的可能性，用百分比表示。v影响，表示风险发生所产生的负
30、面影响的程度，在1一10的范围内。v成本，表示风险所产生的潜在的财务影响。v种类，指出风险的类型。v描述，指出风险的性质。v缓减计划，确定控制和限制风险的计划。v意外处理，指出风险发生时应采取的措施。v触发，指出引起意外发生的条件。具备了这些信息，IT团队可以对项目相关的风险提出建议，根据风险的性质和大小，由管理层做最终的决定。-552.4 系统需求的评价在大多数公司中,IT部门接收到的系统需求远远超出其所能处理的范围。许多公司将评价系统需求的任务分配给几个关键的管理人员和用户，并称这些小组为系统审核委员会和计算机资源委员会。不管叫什么名字，目的是通过几个管理人员联合的判断和经验来评价系统项目
31、。-562.4.2 系统审核委员会大多数较大的公司通过系统审核委员会来评价系统需求。而不是依赖于某个人，委员会的方法是提供各种经验和知识。由于有了更开阔的视野.相对于个人来讲，委员会更容易高效地创建需求的优先顺序，而某个人的倾向很难影响整体的决策。一个典型的委员会包括IT主管以及其他部门的若干管理人员。IT主管通常作为技术顾问以确保委员会成员对关键问题和机遇保持清醒。尽管采用委员会的方法有很多优势.但也同样存在缺点。比如，对需求的一切活动必须等到委员会达成一致。为了避免延迟，委员会成员常常通过电子邮件或者远程会议交流。另外一个潜在的缺点就是委员会成员可能会竭力支持自己所在部门提出的项目，因此内
32、部的行政级别可能会延误重要的决策。许多较小的公司由一个人而不是委员会来评价系统需求。只有一个人具有必要的IT技能和经验，而且这个人也必须和用户以及整个公司的管理人员密切联系，才能确保业务和操作需求得到充分考虑。不论是由一个人还是由委员会负责，最终的目的就是评价需求并安排优先顺序。假定有四个需求必须审核：用以分析当前客户的消费习惯并预测未来趋势，来自市场部门的需求；要求构造网状链接以使得服务代表可以即时下载技术数据，来自技术支持部门的需求；要求重新设计客户陈述并允许Internet访问，来自财务部门的需求;要求构造库存控制系统以便与主要的供货商交换数据，来自产品部人员的需求。公司应该支持哪些项目
33、呢?应该使用什么标准?如何确定优先顺序?为了回答这些问题，个人或者委员会必须对每个系统项目的可行性进行评估。-572.5 可行性概述系统需求必须经过几道测试以便确定是否值得继续下去，称为可行性研究。如图所示，可行性研究主要使用四个方面的尺度来衡址提出的建议:v操作可行性v技术可行性v经济可行性v进度可行性。 可行性研究有时候相当简单，可以在几个小时内完成。但是，如果需求包含一个新系统或者进行较大的变化，则需要进行更多的事实发现和调查。可行性研究究竟要付出多少努力，主要取决于需求。比如，如果某部门要对现存的报表按照不同的顺序排序，则分析员可以很快地确定该项需求是否可行。而另一方面，市场部关于构造
34、新的市场研究系统以预测销售趋势的提议则可能需要更多的分析。在实际中，系统分析员都会提出以下重要的问题:从操作的角度考虑，这项提议合乎需要吗?这是解决问题或者抓住机会实现公司目标行之有效的方法吗?这项提议在技术上可行吗?具备项目必需的技术和人力资源吗?从经济的角度考虑，这项提议合乎需要吗?项目成本有哪些?还包含其他的无形因素吗?比如客户满意度，或者公司形象?问题值得解决吗?这些需求可以带来可靠的业务投资吗?这项提议可能在一个可以接受的时间段内完成吗? 关于系统需求的更多信息，可以通过分析组织结构图、面谈、审核现有文档、观察操作以及用户调查等方法获取。系统需求获得通过后，更多的事实发现工作将在系统
35、分析阶段继续。-582.5.1 操作可行性操作可行性指目标系统在开发完成后将得到有效的使用。如果用户很难使用新系统，则将达不到预期的效果。操作可行性依赖于几个关键的问题。比如，考虑下列间题:v管理人员支持该项目吗?用户支持该项目吗?现有系统很受欢迎，并可以高效地使用吗?用户觉察到改变的需要了吗?v新系统可能导致工作人员的缩减吗?如果是，会对波及到的员工造成什么影响?v新系统需要对用户进行培训吗?如果需要，公司准备好培训现有员工的必要资源了吗?v用户是从新系统规划开始就参与新系统开发了吗?v新系统对用户提出新的要求或者做了操作上的改变了吗?比如，有没有哪些信息无法访问或不产生信息？性能有没有以任
36、何方式下降？如果是这样的话，公司的总体收益是否大于局部的损失？v客户经验会产生什么负面的影响吗?是暂时的还是永久的?v在公司的形象和信誉方面有什么风险吗?v开发进度与公司的其他重要事务冲突吗?v需要考虑法律或种族问题吗？-592.5.2 技术可行性技术可行性指开发、购买、安装或运行系统所需要的技术资源。在评价技术可行性时，分析员必须考虑如下几点:v公司有必要的硬件、软件和网络资源吗?如果没有，在获取这些资源的过程中有什么困难吗?v公司有必要的专业技术知识吗?如果没有，能获得吗?v目标平台能够充分地满足未来的需要吗?如果不能，可以扩展吗?v需要原型吗?v硬件和软件环境可靠吗?现在或者将来需要和其
37、他公司的信息系统集成吗?能够和客户或供应商操作的外部系统正常交互吗?v硬件和软件的结合能够提供适当的性能吗?有明确的期望或设计任务说明吗?v系统能够应付未来的交易量和公司的发展吗？-602.5.3 经济可行性指目标系统的利润要高于预算成本，也即通常所说的整体拥有成本(TCO)。这里主要包括进行支持和维护的成本以及购置成本。为了确定TCO,分析员必须从下面几个方面进行成本估算:v人员，包括IT员工和用户v硬件和设备v软件，包括内部自主开发，以及从供货商处购买v正式和非正式的培训v许可证和费用v咨询费v设备成本1.不开发系统或者项目延期的预算成本除了成本,还需要评估公司的有形和无形效益。系统审核委
38、员会将使用这些数字以及成本预算，来确定是否在最初的审查阶段基础上继续实施该项目。 有形效益指能够用现金来衡量的效益。有形效益来源于增加收人、减少支出。以下是有形效益的例子:新的调度系统减少了超时现象。在线包裹跟踪系统改进了服务、减少了操作人员。改进的库存控制系统减少了多余的库存，并消除了生产延迟。 无形效益指那些难于用现金来衡量，但却对公司非常重要的收益。无形效益包括如下几类：用户友好的系统改善了员工的工作满意度。销售跟踪系统为市场决策提供了更多的信息。新的Web站点提升了公司形象。还必须考虑开发时间表，因为有些效益在系统一旦投入使用时立即产生，而其他效益可能产生得较晚。-612.5.4 进度
39、可行性进度可行性指项目可以在可接受的时间范围内完成。在评估进度可行性时，系统分析员必须考虑时间和成本的相互关系。比如，加快项目进度可能会使得项目可行，但可能消耗更多的成本。其他与进度可行性相关的问题如下:v公司或者1T小组能控制影响进度可行性的因素吗?v管理人员是否创建了公司的项目时间表?v在系统开发过程中必须满足哪些条件?v加快进度会引起风险吗?如果会，这些风险可以接受吗?v可以采用什么项目管理技水来协调和控制项目?1.需要任命项目经理吗?-622.6 可行性研究可行性研究的第一步就是确定并清除不可行的系统需求。比如，对于需要公司早已否决了的硬件或软件的需求一定不可行。即使需求是可行的，也可
40、能是不必要的。比如，对于报表的多版本需求可能要求相当多的设计和编程。一个好的候选方案则是将服务器数据下载到基于个人计算机的软件包上，并向用户展示如何生成自己的报表。在这种情况下，对用户进行培训要比为其生成报表好得多。需要注意的是当新的软、硬件或者技术资源一旦具备，原先不可行的系统需求还可以重新提出。开发成本的降低或者利润值的增加可能使得原来不可行的系统需求变为可行。相反，最初可行的项目随着项目的进行，条件发生变化。购置费增加，项目可能会比预计的更加昂贵，在后来也可能变得不可行。此外，有时管理人员和用户可能会对项目失去信心。所有这些原因使得可行性研究成为必须在系统开发的整个过程中始终进行着的任务
41、。-632.7 设定优先级 排除了不可行的系统需求后，系统审核委员会必须为剩下的项目设定优先级。拥有最高优先级项目往往是能够在最短的时间内以最低的成本获得最多效益的项目。当然，许多因素会影响项目评估。-642.7.1 影响优先级的因素在评价项目优先级时，系统分析员应该考虑如下问题:v所提出的系统能够降低成本吗?什么时候、哪个环节、怎样降低?可以降低多少?v系统能够增加公司的收人吗?什么时候、哪个环节、怎样增加?可以增加多少?v系统项目能够产生更多信息或更好的结果吗?如何产生?结果可以度量吗?v系统能够为客户提供更好的服务吗?v系统能够为公司提供更好的服务吗?v项目能够在合理的时间期限内实现吗?
42、结果将会持续多久?1.具备必要的人力、财力和技术资源吗?几乎没有哪个项目可以在以上间题中都得高分。一些系统可能不能降低成本却能提供重要的新特征。其他系统可能能够充分地降低操作成本，但却需要购买或租借附加的硬件设备。还有的系统可能急需，但却需要若干年的开发才能产生显著的效益。无论何时，分析员应该尽可能根据代表实际(或大概)金额的有形成本和效益来评价目标系统。比如，网络维护费用减少8000美元就是一个有形效益的例子。就像在经济可行性一节中介绍的那样，评价中通常也包含无形成本或效益。与网络成本降低的有形效益相比，很难用实际金额的指标来评价类似提高公司形象、鼓舞员工士气或改进客户服务等无形效益。无形成
43、本和效益常常影响着系统的决策和优先级的设定，必须予以充分考虑。-652.7.2 可自由支配项目 和不可自由支配项目项目绝对必要吗?管理人员可以选择实施的项目称为可自由支配项目。而不能够进行选择的项目称为不可自由支配项目。为用户生成一个新的报表就是一个可自由支配项目的例子。而添加新法律要求的报表是一个不可自由支配项目的例子。如果某个项目不是可自由支配项目，那么还需要系统审核委员会对其进行评价吗?一些人认为等待审核通过的过程对不可自由支配项目造成了不必要的延迟。另一些人则认为通过向系统审核委员会提交所有的系统需求，使得委员会了解了竞争IT部门资源的所肴项目。由此，委员会可以更加切合实际地评价可自由
44、支配项目的优先级，并进行合理的安排。此外，当资金或人员条件受到限制时，委员会需要对不可支配项目进行优先级的设定。许多不可支配项目是可以预先知道的。比如，薪水册、税率每年的更新或者保险处理系统中汇总需求的定期变化等。通过对可预估项目进行提前的规划，IT部门可以更有效地管理资源并及时通知系统审核委员会，而不必每件事都提前核准。-662.8初步调查概述系统分析员通过进行初步调查来研究系统需求并建议具体行为。在获得授权继续进行后，分析员与管理人员和用户交流。如图2-15模型中所列的模型。分析员收集存在的问题或机遇、项目规模和约束条件、项目利润以及估计的开发时间和成本等事实。初步调查的最终结果是向管理人
45、员提交的一份报告。-672.8.1与管理人员和用户交流在开始初步调查之前，应该通过备忘录这一电子邮件信息提前告诉人们关于调查的事情，并解释你承担的角色。应该和主要的管理人员、用户以及IT员工面谈，介绍项目、解释自己的职责、回答问题并邀请大家提出意见。由此开始了与用户的重要对话，这将贯穿整个开发过程中。 通常，系统项目在公司的运作中产生显著变化。员工可能好奇、关心，甚至反对这些变化。在初步调查阶段遭遇到用户的阻力并不奇怪。员工的态度和反应是很重要的，必须慎重对待。 在与用户交流时，应该慎用“问题”一词，因为该词常常产生负面影响。当询问用户有什么问题时，一些用户常常强调当前系统的局限性而非他们期望
46、的新特征或改进。除了重点讨论问题外，应该询问用户需要哪些额外的功能。通过这种方法，强调改进用户工作的方法，从而达到自身对操作充分的理解，并可以与用户建立更好的、更积极的关系。-682.8.2规划初步调查在初步调查阶段，系统分析员常常遵循一系列步骤。具体的程序依赖于需求的性质，项目的规模以及紧迫程度。-69第一步:理解问题或机遇如果系统需求包含一个新的信息系统或是一个对现有系统进行实质性的改变，系统分析员需要开发一个业务概图来描述如第I章所介绍的业务过程和功能。即使需求所包含的是相对较小的变化或改进,仍然需要理解这些变化将对业务作和其他信息系统造成怎样的影响。系统中的变化常常对其他系统造成难以预
47、料的影响。当进行系统需求分析时，需要确定将涉及哪些部门、用户议及业务过程。 在许多情况下，系统需求并不能暴露出潜在的问题，而只是一些外在的现象。比如，检查主机处理延迟的需求可能会暴露不合理的安排习惯，而不是硬件问题。类似地，对客户投诉分析的需求可能会暴露出销舍代表缺乏培训的同题.而不是产品的问题。 调查原因和效果的一种常用技术称为鱼骨图，如下图所示。鱼骨图是一种用图形框架来表示问题的可能原因的分析工具。当使用鱼骨图时，分析员首先阐述问题并画出一个主骨和多个代表问题的可能原因的子骨。在如图的例子中，问题是“不快乐的工厂”，分析员分四个调查领域:环境、工人、管理人员以及机器。在每个领域中，分析员确
48、定了可能的原因，并画出水平的子骨。比如，“太热了，是一个可能的环境骨原因。对于每个原因，分析员必须挖掘得更加深入并提出问题:什么原因促使这种现象的发生呢?比如.“为什么会太热”？如果回答是空调的功率低，则分析员将此作为“太热了原因的子骨。用这种方式，分析员向图中添加颇外的子骨，直到揭示出最根本的原因，而不仅是现象。-70Pareto图是另一种广泛使用的分析问题的原因并为可能的原因排列优先级的工具。由19世纪的经济学家命名，Pareto是垂直的条形图，如图所示，表示了问题各种原因的条形图按降序排列，以便IT小组可以集中力量于最主要的原因。在如图所示的例子中，系统分析员使用Pareto图找出库存系
49、统问题的更多原因，以便做出必要的改进用Microsoft Excel创建Pareto图的过程很简单。-71第二步:定义项目规模和约束条件确定项目规模尽可能具体地定义项目边界或广度。比如，“薪水册生成得不够准确相比较“某工厂第二班产品工人加班费计算不准确”就太笼统了。类似地，将项目规模描述成“修改应收款系统就不如“允许客户在线查询财务结算和近期交易”更具体。一些分析员认为通过创建具有“必须做、应该做、可以做、不能做”等项的列表有助于定义项目规模，这个列表可在稍后的系统分析阶段开发系统需求文档时进行审查。一般规模定义的项目，常面临扩展方面的风险，没有特定的授权，在开发的过程中称为“项目需求扩充”。
50、为了避免这个问题，应该尽可能清晰地定义项目规模。可能使用图形模型来表示系统、人以及将会影响到的业务过程。项目规模同时也规定了初步调查本身的边界。系统分析员应该将重点集中到即将到来的问题上，从而避免不必要的时间和财力的花费。在定义项目规模的同时，还应该确定系统的约束条件。约束条件指系统必须满足的要求或者系统必须达到的成果的条件。约束条件可以包含硬件、软件、时间、政策、法律或者成本。系统约束条件也同样影响项目规模。比如，如果系统必须运行在现有的硬件上，这就是影响潜在解决方案的一个约束条件。其他约束条件的例子如:订单处理系统必须接受来自15个远程站点的输入;人力资源信息系统必须在雇佣实践的过程中产生
