1、精 益 生 产目录1精益生产前言3关于浪费4现场5S与品质2什么是精益生产1精益生产前言4l 什么是精益生产?l 为什么要精益生产?l 和我们有什么关系？l 如何做到？l 如何保持？两个故事1. “搬运生铁块试验” 2. 丰田汽车（Toyota）/日本5一、历史1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的 劳动力从400600人减少为140人，CD65% 平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，提高268% 每个工人的日工资从
2、1.15美元提高到 1.88美元，增加63%61.“搬运生铁块试验”2.丰田汽车7日本汽车工业： 日本用工量 美国用工量 装配一辆汽车 14个小时 33个小时 制造一辆车身 2.9小时 9.5小时制造一发动机 2.8小时 6.8小时为什么会有这样的差异？丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，它包括： 经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理、现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生
3、产模式创始人82什么是精益生产1.精益生产=丰田式生产方式精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式
4、的优点，力求在大量生产中实现多品种、小批量和高质量产品的低成本生产。 二、什么是精益生产？10三：为什么要做？ 关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。 如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果借鉴，有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。精益生产能够提高生产效率，缩短生产周期，降低制造成品，提升产品质量，通俗一点就是能够降低成本，提高企业市场竞争力。这已被得到普通的证实。115年
5、内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间 (天)库存周转广泛应用精益生产技术稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高精益企业的领先优势风电行业生产现状 1.生产成本不断上升，这里主要包括：能源成本 、人力成本 、物流成本 、原料成本等。 2，出口形势严峻 ，内销以价格竞争者居多，主要表现在出口产品不断遭受外国反倾销调查、人民币不断升值、出口仍是以低价格产品为主。 3,生产管理以粗放生产为主，国内的很多企业以前可以说是没有管理，现在也只是粗放式管理，原来原料、燃料、人工低的时候也挣钱，现在原料、燃料、人工涨了还挣钱。浑然不知道利润从哪里来的，其实这都是靠精细化管理中来的
6、。13四、从价格谈与我们的关系旧模式:成本+ 效益 = 价格固定 固定 获得新模式:价格 效益 =成本固定 固定 获得14旧模式:.公司目标利润是通过价格设定而得.新模式:价格由市场而定,利润由股东而定,這意味必须达至最高成本,而节省成本便成为公司的重要策略.4.1、生产和原价15生产方法材料费劳务费（人工费）经费(包括管理费、运输费、水电费以及其他等等）包含不必要的成本，是改善点。通过改变生产方式来降低成本我们改善的重点4.2、成本生产和原价 收益 销售价 - 原价 （利润 ） （成本）16?差别销售价 原价 收益X￥成本成本现状未来市场价格利润利润提高利润,并不是通过提高销售价,而是通过降
7、低成本来实现的。4.3如何降低成本？更少的劳动报酬？17实施精益生产砍掉不增值的成本最好的办法：更低的采购原价？4.4精益生产概括起来就是8个字： 消除浪费，创造价值！精益生产的英文：Lean， 就是瘦身，减肥之意！只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！？如何界定：价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程！其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的.这里举几个例子：分级返工，降级，搬运3关于浪费浪费 浪费是指那些导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高20 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 发现浪费和认识浪费
8、的能力很重要关于浪费浪费和我们密切相关生产中的七种浪费211. 不良品浪费4. 搬运浪费6. 动作浪费2. 过量生产浪费3. 过分加工浪费5. 库存浪费7. 不平衡浪费1. 不良品（次品）浪费1.人为操作失误2.设备/工具不稳定3.来料不稳定4.设计没考虑装配需求5.环境温度/湿度/静电6.存放周期长这里大家可以思考我们预埋螺套生产中：优等品价格多少、合格品价格多少，不合格品价格？222. 过量生产浪费1.超出下一操作的需求量2.提前生产下一操作的需求3.设备速度过快 233. 过分加工浪费1.超出/低于产品特定需求的精度2.多余的作业项目4. 搬运浪费也就是说“每个工位都从手工操作开始”.
9、- 找到、拿起、移动，用手放，然后 - 从手推车移到货板 - 从货仓到工厂 - 从工厂到生产线 - 从生产线到机械化车间 - 从机械化车间到操作工位5. 库存浪費 存货过多 - 过多的原材料 交货周期过长？ 错误的订货量？ - 过多的成品 是因为生产过剩？ 是因为生产排期错误？246. 移动浪费1.动作太大2.单手空闲3.转身动作过大4.操作动作不流畅5.重复/不必要的动作6.不必要的弯腰动作25动作经济原则7. 不平衡浪费1.人员工作分配不合理2.计划对人员需求不均匀3.设备产能搭配不合理4.设备故障5.物料短缺6.信息流与物流不同步264现场5S与品质1.U型布局 2.流程式设备3.一人多
10、序的作业 4.标准作业5.现场5S与目视管理6.TPM7.全员品质管理8.防呆措施 9.快速换模 10. 工序平衡 五、精益生产的招数28单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程1、U型布局29布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).思 考 方 法*配线 配管的施工(压气、电气、水） 1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布置的基本型式置场完成品材 料置场材料B材料A下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段
11、,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置.4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).U型布局的思考1. 设备不落地生根2. 不寄人篱下3. 不离群索居2、适应流程式的设备312、适应流程式的设备高低不等的设备造成的 浪费动作深度不同的设备造成的浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.32MaxMinOp 20Route A 标准作业单MaxMin 标准作业单 标准作业单 标准作业单3、标准作业标准333、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：使用必要的、最小数量的作业人员
12、进行生产省人化；目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化JIT之同期化；目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量标准手持；标准作业的根本目的目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的34标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为
13、了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）1班的必需生产量3、标准作业35用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业 生产节拍作业顺序标准手持标准作业三要素3、标准作业364、现场5S整顿清扫素养整理1S清洁通过5S 提高组织效率2S3S5S4S37B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA L012345789106090807020304050601FA L02现场的重新规划，建立地质系统4、现场5S38 *
14、* 通过对现场人物分析，起码我们要做到通过对现场人物分析，起码我们要做到: :39人流与物流混合人流与物流混合MenWomen通通 道道休息区休息区MenWomenFeed Feed StockStockStock通通 道道通通 道道人流与物流分离人流与物流分离休息区休息区4、现场、现场5S T P M 是什么？TPM的其他称呼Total Productive Management 全面生产经营TPM(Total Productive Maintenance)全公司的生产保全（全员生产维修）全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）Total Productive MaintenanceTot
15、al Perfect Manufacturing全面理想生产Total Plant Management 全面工厂管理创新Total Profitable Management5、设备TPM40TPM = PM + ZD + 小组织活动 预防哲学 (Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activi
16、ty)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修 TPM的思想与理念5、设备TPM41 自主保全活动的目的维持管理能力习惯化具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力条件设定能力发现异常能力自主：有关自己的事通 过自己的努力完成保全：保护而使之完善5、设备TPM42第 7STEP(自主管理)第 5STEP(自主点检)第 4STEP(总点检)第 3STEP(清扫加油基准书作成)第 2STEP(发生源困难减少对策)第 1
17、STEP(初期清扫)第 6STEP(工程品质保证)STEP促进目的促进内容发现缺陷能力的培养改善能力的培养产生防止老化的能力培养知道设备构造的能力产生判断设备异常的能力4M和品质的原因管理的能力设备和现场管理体制化的构筑-.运用5感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准 -.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施-.1 6 STEP 的体制化, 习惯化第 0STEP(整理整顿)不用品的清除已发现浪
18、费的清除-. 清除不必要的物品-. 必要品要定物, 定量, 定位置自主保全活动的步骤5、设备TPM43定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定项目 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配 套）定标准 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：确定点检表格定记录 ：确定点检记录内容项目及相关分析 5、设备TPM44其实很简单:1. 在工作中注意观察,发现问题2 .进行研究及准备发表自己点子的表格3. 作者向其
19、他组员解释内容4. 小组一起讨论可能的改善5. 持续改进5、设备TPM6、全员品质管理产品设计职场环境材料设备精度加工条件担当人员不出不良产品设计不出不良产品设计材料管理设备管理设备管理与作业标准作业标准教育训练全员、全面、全过程46 DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!6、全员品质管理47发现不合适情况寻找原因预防措施探讨是否加入故障报警 故障报警种类设置、确认维护不制造不良品LOCKOUTRULES6、全员品质管理48不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪6、全员品质管理49不接受不良品1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量标
20、准达到共识后就可以制定行动基准了2、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等 4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生 3、合适的反馈及对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等 6、全员品质管理50避免疏忽犯错7、防呆措施Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。517、防呆措施最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产生不合格品。第二层
21、次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。第三层次： 利用防呆设计检查出不合格品。Poka-Yoke的三个层次527、防呆措施53ABCABC548、工序平衡8 A B C D E F G H I J瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.68不平衡时的库存、损耗10108111188不平衡时的库存、损耗101011118不平衡时的库存、损耗1102
22、04060801001201401601801工 程2工 程3工 程4工 程5工 程6工 程7工 程8工 程9工 程10工 程标准时间线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒 971201101591009514012090126流水线生产效率?Cycle Time(CT) 8、工序平衡578、工序平衡 1、首先确定我们影响产能的瓶颈在哪？ 然后围绕这个瓶颈我们实际生产中必须保证这个点不能断，其他的可以高于瓶颈速度，但是不能低 2、生产线平衡的意义，保证瓶颈正常的基础上要去分析怎么样才能提高瓶颈的速度六、如何保持？ 改善的持续性 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 消除一切浪费 丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 连续改善 连续改善 当今国际上流行的管理思想。 熟练的心 一流的运动选手和员工,都怀着远大的目标,不断练习 。 （士气高） 成效主义 马上做，直到成功。丰田压倒性的强大包括持续性的改善和现场力精 益 生 产
