1、. 安徽丰原生物化学股份有限公司“全员营销”培训研讨二一年五月.目目 录录.社会环境的发展变化社会环境的发展变化劳动力生产力效率品质力效果创新力价值创造价值、提升竞争力1970198020002008.企业竞争力展现企业竞争力展现成本利润过去价格和利润由企业决定现在/将来价格由市场决定利润由人的创新能力确定成本利润成本利润.市场竞争引起的企业趋势竞争市场竞争引起的企业趋势竞争项目商品种类品质生命周期需求量价格交期设备利益以往少普通长多普通长普通普通现今多高短少低短增加少人员能力单一多元员工的执行力=企业的核心竞争力.营与销两者之间的差异营与销两者之间的差异营主动式引导方式价值为手段销被动式推销
2、方式价格为手段.营销理念的演进营销理念的演进 1896-1930 1930-1950 1950-1960 1960-至今生产导向型时期：生产优先的思考逻辑，如何提高生产力？客户导向型时期：客户利益优先的思考逻辑。如何提供符合客户要求的产品销售导向型时期：销售优先的思考逻辑，如何提高销售力？社会导向型时期：如何提高企业社会形象？如何站在长期观点，提高社会及客户福祉.营销理念的演进营销理念的演进客户营销推动力产品推动力品牌价值力需求洞察力技术创新力整体服务力员营销全.全员营销理念全员营销理念 充分调动每位员工的积极性和突出能力，参与到企业的日常经营工作当中去，打破固有的销售和综合脱节的弊端，将企业
3、人力资源有时发挥到极限，从而提升经营效率。产品价格渠道促销需求成本便利服务厂家客户.推动全员营销的核心系统诠释推动全员营销的核心系统诠释企业竞争力建立全员营销的意识提升员工的专业程度规划合理的部门职责制定完善的激励机制.全员营销前的问题思考（一）全员营销前的问题思考（一）事先对客户进行分析，思考如下问题一、谁是我们目前的客户？二、谁是我们心中理想的客户？三、客户选择合作伙伴或购买产品的标准是什么？四、客户的购买状态如何？五、客户什么时候需要？我们如何开始与客户合作六、客户习惯的购买某种商品的方式七、客户愿意尝试使用另一种方式构买产品吗？.全员营销前的问题思考（二）全员营销前的问题思考（二）八、
4、那些因素影响客户的购买过程？九、那些人影响最终的购买过程？十、我们的客户分为几种类型？十一、每一种类型的客户如何满足自己的需求？十二、不同类型客户间的需求差异性如何？十三、我们是否采用正确的方式开发了新的客户？十四、如何满足新客户的需求？十五、需要什么样的渠道和方法去影响客户需求的多样性？. 直接从事执行，并无 监督其他人工作的 责任 直接面对做事的员工，指 导或监督员工做哪些事、 如何做 各部门的管理 掌控战略目标，为企业绩效负责全员营销的内在分工架构全员营销的内在分工架构高层管理中层管理基层主管执行层生产营销人事研发财务.各部门在全员营销系统中的角色分析各部门在全员营销系统中的角色分析采购
5、：价格/交货期/定价方式/原材料信息的咨询服务研发：技术支持力/新产品开发能力/产品改善/参与客户新产品开发 的程度/咨询服务质保：质量保证体系/质量与食品安全的过程控制能力/检测设备与方 法/现场环境与清洁/虫害控制/咨询服务仓储：司乘人员的服务能力/配送车辆的形象与清洁/适时卸货/快速卸货/规范卸货/按要求堆放财务：账款期/发票及时准确/价格稳定高管：经营文化匹配/可持续发展能力/企业公众形象与品牌/高层间的互访沟通/相关行业的信息交流/供应商的系统能力/创新管理.目目 录录.企业高效能执行力的特征企业高效能执行力的特征尺度力度尺度竞争竞争.企业执行力与竞争力的关系企业执行力与竞争力的关系
6、把事做对的手段做对的事的目的节流开源低浪费高绩效效率效能.企业执行力不佳的原因分析企业执行力不佳的原因分析一、过高估计团队的执行能力二、出台管理制度时不严谨三、目标设置或分配不均四、缺乏企业文化建设高层管理层面一、心态：不想严格管理二、缺乏科学的监督考核机制三、执行过程过于繁琐四、缺乏目标管理与责任分解方法五、却少团队文化建设六、缺乏高效的奖励与奖惩技巧.中层管理者的执行力系统分析中层管理者的执行力系统分析基层中层高层一堵墙.中层管理者的执行力系统分析中层管理者的执行力系统分析基层中层一座桥高层启下承下.硬币游戏.提升执行力的三大核心因素提升执行力的三大核心因素动机心态目标计划促进控制执行力.
7、我真的老了我真的老了美国尼尔森调查公司，曾对全国60岁以上的老人做了一次问卷调查调查的题目是：你最后悔的是什么？并列出几十项生活中最容易后悔的事情，供被调查者选择。结果.第一名：75%的人后悔年轻时努力不够，以致事业无成企业事情事业.执行力中的执行动机找寻执行力中的执行动机找寻求 财！求 名！求荣誉！能 者多劳标 准待 遇.企业成员在执行过程中的职责阐述企业成员在执行过程中的职责阐述执行力层次经营管理执行知难行易，拿方向知行合一，抓细节知易行难，工实事.管理者的执行力系统分析管理者的执行力系统分析战略理解与转化（解析、决策、计划、沟通）流程优化与完善（流程、细节、解决问题、调整）员工领导与激励
8、（授权、督导、激励、考核）.目标流程目标流程长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标终极目标组织总目标五到十年分公司目标三到五年部门目标一到三年个人目标善用每一天剥洋葱法.哈佛的调查哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果如下：3%10%60%27%有明确的长期目标有清楚但短期目标有较模糊的目标无目标.哈佛的调查哈佛的调查类 别具 体 描 述3%的人25年来都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。10%
9、的人大都生活在社会的中上层。他们不断地实现和超越自己的短期目标，生活状态稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等60%的人几乎都生活在社会的中下层，生活与工作相对较安稳，但都没有什么特别的成绩27%的人几乎都生活在社会的最底层，生活过得很不如意，靠社会救助，并且经常抱怨别人，抱怨社会25年后，这些人的发展是怎么样的.高价值执行目标的明确技巧高价值执行目标的明确技巧一、要明确 （Specific)二、可测知 （Measurable)三、可达成 （Attainable)四、要务实 （Realistic)五、有时限 （Timebound).各部门目标设定各部门目标
10、设定SMARTSMART（范例一）（范例一）至2009年第四季度，工作绩效全面提升销售部门将获利率提升2%。整体合计1000万T时间性S具体的R相关的M可衡量的A可达到.各部门目标设定各部门目标设定SMARTSMART（范例一）（范例一）至2009年第三季度，产品生产力全面提升生产部门生产力提升10%。产值提升20000件T时间性S具体的R相关的M可衡量的A可达到.目标设定所应遵循的原则目标设定所应遵循的原则绩效价值开源节流新：创新营销模式创新开源节流原则（挂钩各部门绩效目标）增：好处销售利润增加省：降低进货成本降低多：产量产品产量变多美：美感商品样式变美美：美感商品样式变美快：速度到货速度变
11、快人：使用顾客满意度提升安：安全设备操作安全.制作制作SMARTSMART（练习）一（练习）一一、试着按SMART要求写下你的量化目标：二、确定目标并不难，难的是目标确定后如何专注于确定好的目标， 防止在日常工作中偏离最终目标。对此，建议你厘清以下问题： （1）实现目标有哪些障碍？ （2）我现在的工作必须做哪些改变？ .制作制作SMARTSMART（练习）二（练习）二（3）应该从哪个地方开始：（4）我应该注意哪些事情，避免影响目标的达成？（5）有哪些可以利用的资源？.主动出击找办法强化执行技巧主动出击找办法强化执行技巧一、要解决什么问题？二、界定问题？急迫严重性？三、寻求问题发生之原因？四、确
12、认原因？五、对象拟定？六、开展时间？七、策划方案？评估可行性？费用？八、执行方案成本分析.策划制定执行方案策划制定执行方案当局者迷旁观者清理性判断拉高格局创意创新.执行方案的策划思维执行方案的策划思维效益费用人事目标时地做法物.执行方案行动计划（唱执行方案行动计划（唱KTVKTV追女友）追女友）效益不用打光棍有人关心陪伴费用制装费餐饮消费人喝酒的人点歌的人玩游戏的人事自我介绍看笑话书看感性文章目标追求女友时假日晚间轮流时间地KTV宵夜行程安排回家行程安排做法分配人员工作展现生化价值观展现幽默风趣感物蛋糕香水门票.执行方案行动计划（嫁入豪门）执行方案行动计划（嫁入豪门）效益不用工作不愁吃穿费用制
13、装费交际费人开车师傅狮子会会员事做善事参加PARTY目标追求女友时假日晚间地聚会处行程安排做法谈论话题生活价值观物珠宝知识精品品位.同步练习（一）同步练习（一）运用80/20原理管理你的时间第一步：将你每天的工作全部列出部门： 职务：工作内容记录时间简要内容是否为例行公事姓名日期.如何确保项目顺利开展如何确保项目顺利开展一、事前要充分的调研与分析二、寻求多个方案来作为备选三、好的市场开发与总结提炼能力四、要有新的观念和新的方法五、把实施与推动的计划做好六、选择最佳的时机来做这件事.按流程执行的步骤与方式按流程执行的步骤与方式一、依工作的重要性决定工作的优先级二、以工作的重要性决定投入工作的时间
14、三、同性质、同种类的、类似性高的工作分门别类进行四、不断地思考是否有效率的工作方法五、备齐以往的做法、相关的数据、相关的信息，当做工作前的参考六、请教有经验的前辈七、随时定出完成工作期限八、准备好必要的工具、材料、器材九、避免用过大的手段达成较小的目的以造成浪费，杀鸡焉用宰牛刀十、避免用过小的手段达成较大的目的以造成无法做到，螳臂当车.执行过程中管控内容的分析执行过程中管控内容的分析5W2H的问题解决方法WHY（何故？）WHAT（何事？）WHERE（何处？）WHEN（何时？）WHO（何人？）HOW（方法？）HOW MUCH（花费）为什么这么做？原因是什么？目的是什么？做什么工作？在那里做？从哪
15、里入手？什么时机最适宜？要花多少时间，什么时候完成谁来完成？谁来承担？谁来负责？谁来协助？怎样的方法？如何实施？如何提高效率？做到什么程度？整体数量如何？质量水平如何？费用产生如何？.管控的评估标准制定管控的评估标准制定工作责任感客户服务意识执行成果评估工作品质工作效率工作技能团队合作.管控绩效评估有效工具管控绩效评估有效工具评估项目1低于可接受水平2可以控制3良好4优良5优秀工作素质/准确性完成的工作素质是否合乎标准工作效率能否于指定时间完成工作工作知识/技术水平是否有足够的工作知识及技术来应付工作要求自发性/积极性工作态度如何？有否积极的参与产品的改进团队精神在工作方面的合作性及同事之间的
16、合作性如何可靠性/独立性是否经常督导？能独立处理工作吗？组织能力/时间管理能力能够有效地善用时间和资源，确定工作的优先秩序工作表现总评.全员营销提升绩效的执行力方法全员营销提升绩效的执行力方法一、是靠高度的责任心“干”出来的二、是靠开拓创新“闯”出来的三、是靠脚踏实地的工作“拼”出来的四、是靠干部干部以身作则“带”出来的五、是严格的制度和机制“管”出来的六、是靠群众的支持和监督“促”出来的.企业运作如同人体的运作企业运作如同人体的运作高层是头脑主要责任是经营决策，决定正确的事。中层是身体主要责任是执行，宣达协调要做的事基层是相当于双手与双腿责任是操作，迅速完成任务，把事情做正确.部门间协作出现
17、落差的原因部门间协作出现落差的原因业务部行销部研发部生产部财务部人事部.以客户为中心的内部客户认知以客户为中心的内部客户认知外部客户竞争对手企业利弊开源节流战略战术战斗销售营销市场人事研发生产财务.内部客户理念内部客户理念销售部门生产部门研发部门采购部门仓储部门信息部门人事部门企业内部的各部门、各职级、职能、工序和流程间存在着提供产品和服务的关系，请选择出你的内部客户并说明如何做好应有的客户关系管理，提供服务方为厂家接受服务质保部门财务部门公关部门客服部门市场部门信息部门管理部门.游戏时间：（黑杰克对红魔鬼）游戏时间：（黑杰克对红魔鬼）1、黑黑黑边正五百分红边负两百分2、红红红边正五百分 黑边
18、负两百分3、黑红双方各正一百分4、红黑双方各负一百分1、一次讨论完五局要出什么样的牌2、讨论完后每局请队长派代表每局出一张牌3、两组伙伴起立翻开牌对决.不良跨部门协作的原因不良跨部门协作的原因一、强烈的专业忠诚意识： 不容易接受他人或他单位的意见二、各单位间权责不清 谁可管谁不界定或界定没有落实三、没有建立沟通管道与工具 往往只靠说的形式，形成沟通障碍四、流言蜚语太多 没有建立良善的企业文化.进行跨部门间协作的注意事项进行跨部门间协作的注意事项一、建构真实的组织架构二、个人的工作说明必须明确三、充分组织制定和利用部门间的计划四、定期组织部门间会议和人员沟通五、塑造正确的沟通方式.跨部门间协作有
19、效的沟通方法跨部门间协作有效的沟通方法口头报告原则一、先说结论二、简洁、正确三、实事与主管感想要区别四、不要遗漏重要点五、成功、失败都要明言.跨部门协商式的冲突处理方法跨部门协商式的冲突处理方法1、把事和人分开2、利益重于立场3、采用客观标准4、创造多重方案把饼做大沟通关怀信任理解双 赢.跨部门协作障碍破除的策略思维跨部门协作障碍破除的策略思维.一、直接回绝一、直接回绝二、说明原因二、说明原因三、不必一直道歉三、不必一直道歉四、表示感激四、表示感激五、要求更多时间考虑五、要求更多时间考虑六、设法使对方舒服些六、设法使对方舒服些跨部分协作拒绝请求的技巧跨部分协作拒绝请求的技巧.一、坦率道歉法一、
20、坦率道歉法二、清楚解释法二、清楚解释法三、自我解嘲法三、自我解嘲法四、将错就错法四、将错就错法五、转移话题法五、转移话题法六、物质补偿法六、物质补偿法跨部分协作冲突过后的处理方法跨部分协作冲突过后的处理方法.第十步：学习推荐及帮助别人更成功第九步：教会别人帮您的途径与方法第八步：感谢推荐时表示回馈第七步：拉紧关系，成为信息交流平台第六步：用感谢信函或邮电表示感谢第五步：自己成为有价值的影响力第四步：同核心人物会谈有效请教第三步：研讨接近核心的策略方法第二步：判断谁是群体中核心人物第一步：调整心态，双赢取向十全十美的客户关系建立执行步骤十全十美的客户关系建立执行步骤.我们不能左右天气，但我们可以改变心情。我们不能左右天气，但我们可以改变心情。我们不能改变容貌，但我们可以展现笑容。我们不能改变容貌，但我们可以展现笑容。我们不能控制他人，但我们可以引导改变。我们不能控制他人，但我们可以引导改变。我们不能预知明天，但我们可以利用今天。我们不能预知明天，但我们可以利用今天。我们不能预知明天，但我们可以事事尽力。我们不能预知明天，但我们可以事事尽力。讲师总结讲师总结.63谢 谢 大 家！感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
