1、战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析 战略分析的相关框架战略分析的相关框架战略选择战略选择战略实施战略实施战略分析战略分析企业外部环境概述企业外部环境概述行业环境分析行业环境分析总体宏观环境分析总体宏观环境分析竞争环境分析竞争环境分析企业外部影响企业绩效的各种环境企业外部影响企业绩效的各种环境因素因素获取高于竞争对手的超额报酬获取高于竞争对手的超额报酬孙子兵法m激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如广弩，节如发机。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 柳传志柳传志做企业要看海图做企业要看海图海船与海图 我们公司每年都要开战略制订会。开这个会的
2、时候经常喜欢我们公司每年都要开战略制订会。开这个会的时候经常喜欢把自己比作一艘海船，然后要看看海图：看看我们总的目标是往把自己比作一艘海船，然后要看看海图：看看我们总的目标是往什么地方去，更重要的是看这个海图当前海域的情况。现在这个什么地方去，更重要的是看这个海图当前海域的情况。现在这个船在什么位置，这个地方是顺风顺水，还是有潜流暗礁。看海图船在什么位置，这个地方是顺风顺水，还是有潜流暗礁。看海图的意思很明白，无非是两个方面，一个就是我们这个行业大形势的意思很明白，无非是两个方面，一个就是我们这个行业大形势怎么样；一个就是我们所在的地域，政治经济形势怎么样，是不怎么样；一个就是我们所在的地域，
3、政治经济形势怎么样，是不是适合高速行船。是适合高速行船。 孵小鸡的温度 鸡蛋孵小鸡的温度应该是鸡蛋孵小鸡的温度应该是3939度合适，我办企业的时候温度是度合适，我办企业的时候温度是4242度，不是生命力极顽强是孵不出小鸡的，绝大部分都死了。到度，不是生命力极顽强是孵不出小鸡的，绝大部分都死了。到了今天是了今天是3939度度5 5，比正常温度还高半度，但是我觉得很好了，所以，比正常温度还高半度，但是我觉得很好了，所以大批的鸡蛋可以孵出小鸡来。大批的鸡蛋可以孵出小鸡来。 外部环境分析框架外部环境分析框架知识点知识点1 1：外部环境：外部环境宏观宏观PESTPEST1.政治环境分析（1）企业所在国家
4、和地区的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策。（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。GDP恩格尔系数 CPIm技术环境对战略产生的影响包括：技术环境对战略产生的影响包括：m1.1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。析。 m2.2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。m3.3.技术进步可创造竞争优势。技术进步可创造竞争优势
5、。m4.4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。命周期。m5.5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。责任及可持续成长等问题。m【例题例题1 1多选题多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在因素中，属于甲公司在PESTPEST分析中应当考虑的有（分析中应当考虑的有（ ）。）。 mA.A.甲公
6、司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略mB.B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策mC.C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务理乙移动通信公司的业务mD.D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去动通信业务过去1010年增长了年增长了300300倍倍m随着生活质量的提高,消费者的心态由最基本的生活需要开始向营养健康的品位生活过渡。我国榨汁
7、机市场还处于导入期，一方面由于榨汁机进入中国市场较晚，更主要的是国内消费水平还比较低，消费者还没有形成饮用鲜榨果汁的习惯，榨汁机作为新型小家电未来应该具有较大的发展空间，基于此考虑，甲公司决定进军榨汁机市场，请问该公司做战略决策时主要考虑了外部环境中的（ ）因素mA.政治法律mB.经济mC.社会文化mD.技术知识点知识点2 2：外部环境：外部环境产业环境产业环境m产品生命周期模型产品生命周期模型波特关于产业的定义：一个产业是由一群生产相似替代品（直接替波特关于产业的定义：一个产业是由一群生产相似替代品（直接替代品）的公司组成的。代品）的公司组成的。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点这些阶段
8、是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S S形。形。产品生命产品生命周期周期经营特征经营特征经营战略经营战略经营风险经营风险导入期导入期1.1.产品新、质量差、一切都在变产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜化、前途未卜2.2.竞争对手少、用户少（高收入竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、产能过剩）、销量小、产能过剩3.3.价格弹性小、高价格、高毛利价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、低净利、高营销费、低净利企业战略目标：企业战略目标：扩大市场份额，扩大市场份额，争取成为争取成为“领头领头羊羊”
9、主要战略路径：主要战略路径：投资于研究与开投资于研究与开发和技术改进，发和技术改进，提高产品质量提高产品质量经营风险非经营风险非常高，不成常高，不成功，便成仁！功，便成仁！成长期成长期1.1.标志标志：销售群扩大，销量节节：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高攀升；消费者对质量要求不高2.2.生产能力不足，需要向大批量生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立分销渠道生产转换，并建立分销渠道3.3.各厂家产品在技术和性能方面各厂家产品在技术和性能方面有较大差异有较大差异4.4.广告费高，但单位分摊低；需广告费高，但单位分摊低；需大于供，价格高、净利也高大于供，价格高、净利也高5.5.
10、市场扩大，竞争者涌入，开始市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，意外兼并，市争夺人才和资源，意外兼并，市场动荡场动荡企业战略目标：企业战略目标：继续市场扩张，继续市场扩张，争取最大市场份争取最大市场份额，坚持成熟期额，坚持成熟期到来到来主要战略路径：主要战略路径：市场营销，抓住市场营销，抓住改变价格和质量改变价格和质量形象的良机形象的良机产品不确定产品不确定性降低，经性降低，经营风险略降；营风险略降；但因竞争激但因竞争激烈市场的不烈市场的不确定性增加，确定性增加，经营风险仍经营风险仍然很高。然很高。产品生产品生命周期命周期经营特征经营特征经营战略经营战略经营风险经营风险成熟期成熟期1.1.
11、标志标志：出现挑衅性的价格竞争：出现挑衅性的价格竞争2.2.市场基本饱和，主要依靠老客市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买户重复购买3.3.产品逐步标准化，技术和质量产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进；生产稳定，局部过剩鲜有改进；生产稳定，局部过剩4.4.价格下降，毛利率和净利率都价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中下降，利润空间适中5.5.销售额达到最高且稳定，扩大销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战份额遭抵抗，价格战企业战略目标企业战略目标：巩固市场份额，巩固市场份额，提高投资回报率提高投资回报率主要战略路径主要战略路径：提高效率，降低提高效率，降低成本成本, ,市场细分市
12、场细分经营风险进一经营风险进一步降低，达到步降低，达到中等水平。经中等水平。经营风险主要为营风险主要为稳定的销售额稳定的销售额可以持续多久可以持续多久及总盈利水平及总盈利水平高低高低衰退期衰退期1.1.客户精明挑剔，对性价比要求客户精明挑剔，对性价比要求高。产品间差异小，价格趋同高。产品间差异小，价格趋同2.2.为追求低成本引发质量问题为追求低成本引发质量问题3.3.产能严重过剩，拥有销售渠道产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势。部分企业淘汰企业具有优势。部分企业淘汰4.4.价格、毛利很低，部分企业出价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升局后，价格有望回升企业战略目标企业战略目标：防御
13、并获取最后防御并获取最后的现金流的现金流主要战略路径：主要战略路径：控制成本，以求控制成本，以求能维持正的现金能维持正的现金流量；若缺乏成流量；若缺乏成本控制优势，则本控制优势，则应采用退却战略应采用退却战略，尽早退出。，尽早退出。经营风险进一经营风险进一步降低，主要步降低，主要在于何时完全在于何时完全退出市场退出市场1.1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效用大打折扣。用大打折扣。2.2.产业增长并不总是呈现产业增长并不总是呈现S S形。经
14、常跨阶段发展或往复发形。经常跨阶段发展或往复发展。展。3.3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种无意义的主观臆断。那么它就成为一种无意义的主观臆断。4.4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。同而不同。产品生命周期模型产品生命周期模型模型局限性：m【例例】某研究员提出，经过某研究员提出，经过2020年的发展，饮用水市场目前年的发展，饮用水市场目前已进入成熟期
15、。支持该研究员结论的市场现象包括已进入成熟期。支持该研究员结论的市场现象包括( )( )。A .A . 行 业 内 出 现 企 业 兼 并 的 机 会 较 多 、行 业 内 出 现 企 业 兼 并 的 机 会 较 多 、B .B . 市 场 上 饮 用 水 品 牌 的 数 量 逐 渐 减 少市 场 上 饮 用 水 品 牌 的 数 量 逐 渐 减 少C.C.行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位D.D.同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分细分知识点知识点2 2：外部环境：外部环境产业
16、环境产业环境五种力量模型是最为广泛运用的产业分析工具，它确认了5种环境影响力量。潜在进入者潜在进入者：一个产业的利益会吸引着新的企业不：一个产业的利益会吸引着新的企业不断进入。新进入的企业通过争夺市场分析和加剧价格断进入。新进入的企业通过争夺市场分析和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；替代品替代品：替代品同样会争夺市场份额。替代品、竞：替代品同样会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者的区别常常只是程度上的差别；争者和新进入者的区别常常只是程度上的差别； 供应商力量：供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的
17、进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；掌握的价格，或者放弃这项业务； 购买者力量：购买者力量：购买者的力量与供应商的力量是相对应的。购买者的力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。如果供应商一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就范。力量不足以改变这种关系，只好就范。 内部竞争对手内部竞争对手：一个产业内部的企业之间相互竞争会把：一个产业
18、内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本之下，结果是消费者拥有产业所创造的价格推向生产成本之下，结果是消费者拥有产业所创造的全部价值；全部价值；在一个产业中，这五种力量共同决定在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。要的。潜在者的威胁潜在者的威胁潜在者的威胁潜在者的威胁m1.1.结构性障碍（贝恩）结构
19、性障碍（贝恩）m（1 1）规模经济）规模经济m当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。m（2 2）现有企业对关键资源的控制）现有企业对关键资源的控制m如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。侵犯。m关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源
20、及资源使用方法。线等资源及资源使用方法。m（3 3）现有企业的市场优势）现有企业的市场优势m现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。果。m现有企业的优势还表现在政府政策上。现有企业的优势还表现在政府政策上。潜在者的进入威胁潜在者的进入威胁m2.2.行为性障碍（战略性或主观性障碍）行为性障碍（战略性或主观性障碍）m限制进入定价限制进入定价m（1 1）限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，）限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。特别
21、是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。m（2 2）在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足）在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。较高价格条件的收益要大。m进入对方领域进入对方领域m进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给自己带来的消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给自己
22、带来的风险。风险。替代品的威胁供应商和采购者的威胁供应商和采购者的威胁m供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：m1.1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）m2.2.产品差异化程度与资产专用性程度。产品差异化程度与资产专用性程度。m3.3.纵向一体化程度。纵向一体化程度。m4.4.信息掌握的程度。信息掌握的程度。m5.5.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。能力不尽
23、相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。m6.6.劳动力也是供应者的一部分（团结就是力量！）劳动力也是供应者的一部分（团结就是力量！）产业内现有企业的竞争m影响产业内竞争程度的因素包括：影响产业内竞争程度的因素包括：m1.1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业内有众多的或势均力敌的竞争对手m2.2.产业发展缓慢产业发展缓慢m3.3.顾客认为所有的商品都是同质的顾客认为所有的商品都是同质的m4.4.产业中存在过剩的生产能力产业中存在过剩的生产能力m5.5.产业内进入障碍低而退出障碍高产业内进入障碍低而退出障碍高m产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率产业内竞争为通常意义上的竞争，主
24、要为争夺市场占有率。应对五种竞争力的战略公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。（以改变五种力对自身的影响）m五力模型的局限性五力模型的局限性m1.1.该分析模型基本上是静态的。该分析模型基本上是静态的。m2.2.该模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。该模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。m3.3.该模型基于假设为：一旦使用该模型进行分析，就一定能制定企业该模型基于假设为：一旦使用该模型进行分析，就一定能制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。战略来处理分析结果，这只是一种理想。m4.4.
25、该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。m5.5.该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。作关系以减轻相互之间威胁的可能性。m6.6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。该模型对产业竞争力的构
26、成要素考虑不够全面。m【例题例题多选题多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（力的原因有（ ）。）。mA.A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品mB.B.市场上的替代产品多市场上的替代产品多mC.C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解mD.D.购买商对于产品的供应时间要求迫切购买商对于产品的供应时间要求迫切m【例题例题多选题多选题】甲公司是一家有机蔬菜生产供应商
27、，通过分析普通蔬菜生产甲公司是一家有机蔬菜生产供应商，通过分析普通蔬菜生产商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通蔬菜生产商的影响力主要是波商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通蔬菜生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（特五力模型中所提及的（ ）。）。mA.A.购买商的议价能力购买商的议价能力 mB.B.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 mC.C.替代产品的威胁替代产品的威胁 mD.D.供应商的议价能力供应商的议价能力案例分析：1.1.光澜公司是光澜公司是C C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。光澜公司的供应商主要分为带宽供应商
28、和设备供应商。带宽供应商主要是光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3 3家一级电家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这营商一样，只能从这3 3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小
29、企业，这些企业的资金实力有限，面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。20132013年，年，C C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联
30、网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3 3家家一级运营商，手中积累了大量资金，打造一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链全产业链”正在成为其战略取向。一旦正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的还有可能一举用更为先进的4G4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业技术来代替传统的宽带接入技术，从根本
31、上改变行业竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平
32、甚至略低的水平。司产品价格持平甚至略低的水平。要求：要求：（1 1）从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。）从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。（2 2）从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。）从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。m（1 1）从）从PESTPEST角度分析光澜公司面临的机会：角度分析光澜公司面临的机会：1 1）政治法律因素。）政治法律因素。“政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制资本进入电信运营业的限制”。2 2）经济因素。）经济因素
33、。“C C国经济快速发展国经济快速发展”。3 3）社会和文化因素。）社会和文化因素。“互联网普及率迅速提高互联网普及率迅速提高”。从从PESTPEST角度分析光澜公司面临的威胁：角度分析光澜公司面临的威胁：1 1）技术因素。）技术因素。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G4G技术来代替传统的宽带技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局接入技术，从根本上改变行业竞争格局”。（2 2）从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：）从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：1 1）潜在进入者的威胁。）潜在进入者的威胁。“面对十分广阔的市场前景，许
34、多投资者跃跃欲试，准备跻身面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是于宽带接入行业。尤其是3 3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造家一级运营商，手中积累了大量资金，打造全产业链全产业链正正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者导者” 。2 2）替代品威胁。）替代品威胁。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G4G技术来代替传统的宽技术来代替传统的宽带接入技术带接入技术”。3 3）购买者讨价还价。）购买者讨
35、价还价。“光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力手复制，因而使客户具有较强的议价能力”。4 4）供应商讨价还价。）供应商讨价还价。“带宽供应商主要是带宽供应商主要是3 3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信
36、运营商一样，只能从这3 3家一级运营商家一级运营商手中购买带宽资源手中购买带宽资源”。5 5）现有竞争者间的抗衡。）现有竞争者间的抗衡。“这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平”。从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：1 1）供
37、应商讨价还价。）供应商讨价还价。“设备供应商则数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不设备供应商则数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契”。成功关键因素mKey Successful Factors / Critical Successful FactorsKey Successful Factors / Critical Successful Factorsm1.KSF1.KSF是产业和市场层次的特征。是产业和市场层次的特征。m2.KSF2.KSF是企业取得产
38、业成功的前提条件。是企业取得产业成功的前提条件。m3.3.成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会有产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。有产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。m4.4.对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至在这三四个关键成功因素之中，也可能对该产业的键成功因素。甚至在这三四个关键成功因素之中，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。成功关键因素有不同的侧重。m5.KSF5.KSF是指是指公司在特定
39、市场获得盈利必须拥有的技能资产公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。KSFKSF所涉及所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。m6.6.即使是同一产业中各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不即使是同一产业中各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。同的侧重。知识点知识点3 3：外部环境：外部环境竞争环境竞争环境竞争环境分析的重点集中在与企业竞争环境分析的重点集中在与企业直接直接竞争的每一个企业。竞争的每一个企业。
40、竞争对手分析竞争对手分析未来目标m对竞争对手未来目标分析包括三个方面：对竞争对手未来目标分析包括三个方面：m（1 1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用m（2 2）分析竞争对手）分析竞争对手业务单位业务单位（包含其各个公司实体）目（包含其各个公司实体）目标分析标分析m（3 3）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响中层中层竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用：竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用：制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到
41、目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能就有可能找到每个公司都相对满意的位置。找到每个公司都相对满意的位置。假设假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。（中观和微观）其他企业的评价。（中观和微观）假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，因此了解竞争对假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，因此了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。m波特的两条判断和检验波特的两条判断和检验m波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假
42、设的方法：波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：m（1 1）竞争对手在本产业中的经营历史）竞争对手在本产业中的经营历史m其中：与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和其中：与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况。这是了解竞争对手未来目标的首要指市场占有率的情况。这是了解竞争对手未来目标的首要指标。一般而言，竞争对手几乎注定要为重获不久前的经营标。一般而言，竞争对手几乎注定要为重获不久前的经营业绩而奋斗。业绩而奋斗。m（2 2）领导层背景和经历）领导层背景和经历m其中：高层领导人的职业背景。这是判定其经营方向、对其中：高层领导人的职业背景。这是判定其经营方向
43、、对行业的认识及相应目标的关键。行业的认识及相应目标的关键。现行战略现行战略m1.1.对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。在做什么、能够做什么。m2.2.在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。的现行战略就变得相对容易。m3.3.非常有用的一种方法是：把竞争对手的战略看成业务中非常有用的一种方法是：把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联
44、系。能的相互联系。对手的能力对手的能力m1.1.对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。m2.2.竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。性质及强烈程度。m3.3.竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。理所处环境或产业中事件的能力。m4.4.在具体分析竞争对手能力时，主要分析如下几方面能力：在具体分析竞争对手能力时，主要分析如
45、下几方面能力：m（1 1）核心能力）核心能力m（2 2）成长能力）成长能力m（3 3）快速反应能力）快速反应能力m（4 4）适应变化能力）适应变化能力m（5 5）持久力）持久力m竞争的乐趣就像下棋一样，你输了，我们再来过，竞争的乐趣就像下棋一样，你输了，我们再来过，但两个棋手不能打架。在路上的人一定是辛苦的，但两个棋手不能打架。在路上的人一定是辛苦的，没有必要你杀我，我杀你。真正做企业是没有仇没有必要你杀我，我杀你。真正做企业是没有仇人的，心中无敌，天下无敌。人的，心中无敌，天下无敌。m马云马云战略群组分析m战略群组定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同战略群组定义：指某一个产业中在某一战
46、略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。m若产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中若产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；另一极端，每个公司也能成为一个战只有一个战略群组；另一极端，每个公司也能成为一个战略群组。略群组。m一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。全不同的战略。产业内的战略群组划分依据m1.1.产品产品/ /服务的差异化程度服务的差异化程度 10.10.研发能力研发能力m2.2.各地区交叉的程度各
47、地区交叉的程度 11.11.成本定位成本定位m3.3.细分市场的数目细分市场的数目 12.12.能力的利用率能力的利用率m4.4.所使用的分销渠道所使用的分销渠道 13.13.价格水平价格水平 m5.5.品牌的数量品牌的数量 14.14.装备水平装备水平m6.6.营销的力度营销的力度 15.15.所有者结构所有者结构 m7.7.纵向一体化程度纵向一体化程度 16.16.与外部利益相与外部利益相关者关系关者关系m8.8.产品的服务质量产品的服务质量 17.17.组织的规模组织的规模m9.9.技术领先程度技术领先程度产业内的战略群组分析的意义m战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战战略
48、群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。m1.1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。群组间的不同。m2.2.有助于了解各战略群组之间的有助于了解各战略群组之间的“移动障碍移动障碍”。m3.3.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，可以帮有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞
49、助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。方向。m4.4.利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。（红海战略（红海战略 vs vs 蓝海战略）蓝海战略）p 经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量p Study Constantly, And You Will Know Everything. The More You Know, The More Powerful You Will Be写在最后谢谢大家荣幸这一路，与你同行ItS An Honor To Walk With You All The Way演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
