1、引例：引例：两万五千里长征两万五千里长征长征长征.改变了中国改变了中国的面貌！的面貌！决策管理的本质一、决策的概念一、决策的概念二、知觉与个体决策二、知觉与个体决策三、群体决策与创造力三、群体决策与创造力一、决策的概念一、决策的概念（一）决策的定义（一）决策的定义（二）决策制定环境（二）决策制定环境（三）问题和决策：一种权变（随机应变）方式（三）问题和决策：一种权变（随机应变）方式（四）决策的过程（四）决策的过程（一）决策的定义（一）决策的定义 决策决策是指组织或个人为了实现某种目是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选
2、择或调整过程。内容及方式的选择或调整过程。 目标性目标性可行性可行性选择性选择性过程性过程性（二）决策制定环境（二）决策制定环境1.确定性确定性2.风险性风险性3.不确定性不确定性1.确定性确定性 环境的确定性环境的确定性是指环境是稳定可是指环境是稳定可以控制的，每一个备选方案的条件和以控制的，每一个备选方案的条件和结果是已知的。结果是已知的。确定条件下的决策确定条件下的决策【20082008年北京奥运会主体育场年北京奥运会主体育场“鸟巢鸟巢”】同一个世界同一个世界 同一个梦想同一个梦想2.风险性风险性 环境的风险性环境的风险性指可供选择的方案中存指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪
3、种状态可能在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的、但可以估计其发生的客发生是不确定的、但可以估计其发生的客观概率的决策。观概率的决策。 假如，假如，在战场上，在战场上，你的战友踩着地雷了，你的战友踩着地雷了，此时地雷还没有爆炸。在他附近的你怎么此时地雷还没有爆炸。在他附近的你怎么办？办？3.不确定性不确定性 你要制定一项决策，但是你不能你要制定一项决策，但是你不能肯定它的结果，以及不能对概率作出肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。我们称这样的情况为合理的估计。我们称这样的情况为不不确定状态确定状态。 案例案例:生死空降生死空降 汶川大地震发生之后，重灾区映秀镇与外汶川大地震
4、发生之后，重灾区映秀镇与外界断绝联系，长达二十几个小时，为了不辜负界断绝联系，长达二十几个小时，为了不辜负党和人民的期望。空军某部二话没说就接受了党和人民的期望。空军某部二话没说就接受了任务，决定空投映秀镇。但是，映秀镇被大山任务，决定空投映秀镇。但是，映秀镇被大山环绕，到处都是悬崖绝壁，要进行伞降高度必环绕，到处都是悬崖绝壁，要进行伞降高度必须达到须达到5000米左右，平时训练的空降高度在米左右，平时训练的空降高度在300米到米到1000米之间，当然这也是世界上伞兵米之间，当然这也是世界上伞兵空降的有效高度。再加上天上还刮着大风、下空降的有效高度。再加上天上还刮着大风、下着大雨、并没有高空伞
5、降的条件。如果你是这着大雨、并没有高空伞降的条件。如果你是这次伞降的指挥官，你该如何决策？次伞降的指挥官，你该如何决策？ 生死空降生死空降 (三三)问题和决策：一种权变（随机问题和决策：一种权变（随机应变）方式应变）方式1.结构良好的问题和程序化决策结构良好的问题和程序化决策2.结构不良的问题和非程序化的决策结构不良的问题和非程序化的决策3. 重大问题和战略决策重大问题和战略决策4. 一般问题和战术决策一般问题和战术决策1.结构良好的问题和程序化决策结构良好的问题和程序化决策 有些有些问题问题是经常发生和一目了然的，是经常发生和一目了然的，决策者的目标是明确的，与问题相关的信决策者的目标是明确
6、的，与问题相关的信息是容易定义和收集的。息是容易定义和收集的。 面对这类问题，可以制定相应的面对这类问题，可以制定相应的程序程序，使决策程序化到具有重复性和例行性的程使决策程序化到具有重复性和例行性的程度。度。2.结构不良的问题和非程序化的决策结构不良的问题和非程序化的决策 有类问题是新的，不经常发生的，信有类问题是新的，不经常发生的，信息模糊和不完整的，这就是息模糊和不完整的，这就是结构不良的问结构不良的问题题。 当管理者面临结构不良和或者独特的当管理者面临结构不良和或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求问题时，没有现成的解决方案，它要求非非程序化程序化的决策方法现裁现做，根据问题定的
7、决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。制解决方案。 真实的问题真实的问题 在现实社会中，极少的管理决在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。策介于两者之间。 案例：美军指挥官的一次军事决策 惨败的一支伊军，在战场上乘着突然刮起的沙漠风暴逃脱了。美惨败的一支伊军，在战场上乘着突然刮起的沙漠风暴逃脱了。美军的一个机械化师的指挥官接到了，拦截并消灭这支伊军的任务军的一个机械化师的指挥官接到了，拦截并消灭这支伊军的任务，这位指挥官立即召开了，包括它的参谋人员和低两级的指挥官，这位
8、指挥官立即召开了，包括它的参谋人员和低两级的指挥官参与的军事会议，商讨对策。他们根据美军全球指挥控制系统，参与的军事会议，商讨对策。他们根据美军全球指挥控制系统，大致估计出了这支伊军可能的逃跑路线，战斗能力，部队规模，大致估计出了这支伊军可能的逃跑路线，战斗能力，部队规模，下一步的战斗意图。但是，由于风暴的原因，提供的信息并不十下一步的战斗意图。但是，由于风暴的原因，提供的信息并不十分准确。为了得到准确的信息，参谋人员建议这位指挥官，立即分准确。为了得到准确的信息，参谋人员建议这位指挥官，立即在可能的路线上派出几支侦查小分队，侦查分队的消息很快传来在可能的路线上派出几支侦查小分队，侦查分队的消
9、息很快传来，于是指挥官很快掌握了这支伊军的基本信息。接着，指挥官、，于是指挥官很快掌握了这支伊军的基本信息。接着，指挥官、参谋人员和低两级的指挥官一起讨论这次军事行动的可能行动方参谋人员和低两级的指挥官一起讨论这次军事行动的可能行动方案。他们一起确定了，五种可行的方案，最终经过这位指挥官的案。他们一起确定了，五种可行的方案，最终经过这位指挥官的权衡、比较，他选择了第二种方案。于是，他立即命令低两级的权衡、比较，他选择了第二种方案。于是，他立即命令低两级的指挥官，按照第二种方案展开行动，立即作好相应的战斗准备工指挥官，按照第二种方案展开行动，立即作好相应的战斗准备工作，部队在一个小时后出发。作，
10、部队在一个小时后出发。案例：美军指挥官的一次军事决策案例：美军指挥官的一次军事决策 接受任务接受任务召开会议召开会议作出判断作出判断电磁干扰电磁干扰网络攻击网络攻击派兵侦查派兵侦查网上协作网上协作辅助决策辅助决策人工决策人工决策制定方案制定方案执行方案执行方案案例：美案例：美国陆军军国陆军军事事决决策程序策程序1.1.战场形势分析战场形势分析 2.2.制定己方的行动方案制定己方的行动方案3.3.分析敌我双方的所有行动方案分析敌我双方的所有行动方案 4.4.比较我方的行动方案比较我方的行动方案5.5.决策决策 1.1.战场形势分析战场形势分析 战场形势分析是通过分析敌人的重心，关战场形势分析是通
11、过分析敌人的重心，关键弱点、作战意图，作战能力，战场的情况，键弱点、作战意图，作战能力，战场的情况，来帮助指挥官对重大的军事行动作决策。主要来帮助指挥官对重大的军事行动作决策。主要包括四步：包括四步： （1 1）详细说明战场环境。）详细说明战场环境。 （2 2）描述战场空间的影响。）描述战场空间的影响。 （3 3）对敌军进行评估。）对敌军进行评估。 （4 4）确定敌军的行动方案。）确定敌军的行动方案。2.2.制定己方的行动方案制定己方的行动方案 各级指挥官和参谋机构要根据外部的限制条件、各级指挥官和参谋机构要根据外部的限制条件、作战地域的实际情况，敌军的情况，和我方的具体情作战地域的实际情况，
12、敌军的情况，和我方的具体情况，作出多个适当的、可行的、完整的行动方案。况，作出多个适当的、可行的、完整的行动方案。 一般情况下制定行动方案有六个步骤：一般情况下制定行动方案有六个步骤： (1)(1)分析相关战斗力量，包括风险评估和风险管理分析相关战斗力量，包括风险评估和风险管理 (2)(2)提出各种选择，自由讨论是首选的方法提出各种选择，自由讨论是首选的方法 (3)(3)部署先头部队部署先头部队 (4)(4)制定实验性作战计划制定实验性作战计划 (5)(5)推荐指挥与控制系统推荐指挥与控制系统 (6)(6)准备行动方案和摘要准备行动方案和摘要 3.3.分析敌我双方的所有行动方案分析敌我双方的所
13、有行动方案 这一步是整个决策过程的核心，同时也是对这一步是整个决策过程的核心，同时也是对敌方行动方案的分析，采用军事对演的方法。通敌方行动方案的分析，采用军事对演的方法。通过敌方每个行动方案对我方每个行动方案成功机过敌方每个行动方案对我方每个行动方案成功机率造成的影响程度，进行动态的分析。这样作可率造成的影响程度，进行动态的分析。这样作可以确定我方每个行动方案的可行性，通过分析结以确定我方每个行动方案的可行性，通过分析结果，对已有各方案进行修改，提高其成功的概率果，对已有各方案进行修改，提高其成功的概率。 在利用军事对演分析行动方案的时，参谋机构通常按在利用军事对演分析行动方案的时，参谋机构通
14、常按照以下八个步骤完成对己方行动方案的分析：照以下八个步骤完成对己方行动方案的分析： (1)(1)列出我方所有部队列出我方所有部队 (2)(2)列出敌方所有部队列出敌方所有部队 (3)(3)列出假定事项列出假定事项 (4)(4)列出已知的关键性事件和决定点列出已知的关键性事件和决定点 (5)(5)确定评估标准和或衡量作战效能的方法确定评估标准和或衡量作战效能的方法 (6)(6)选择军事对演的方法选择军事对演的方法 (7)(7)记录并显示结果记录并显示结果 (8)(8)开始对演并对结果进行评估开始对演并对结果进行评估 3.3.分析敌我双方的所有行动方案分析敌我双方的所有行动方案4.4.比较我方的
15、行动方案比较我方的行动方案 指挥官和参谋机构要确定每个行动方案的优缺指挥官和参谋机构要确定每个行动方案的优缺点，并明确采取哪些措施可以弥补相应行动方案点，并明确采取哪些措施可以弥补相应行动方案的不足。根据最终目标，对每个方案的可行性进的不足。根据最终目标，对每个方案的可行性进行最后的评估。行最后的评估。5.5.决策决策 参谋机构通过分析、比较，向指挥官提出方案选择的参谋机构通过分析、比较，向指挥官提出方案选择的建议。如果，参谋部门没有能做出相应的建议，参谋部门建议。如果，参谋部门没有能做出相应的建议，参谋部门应该向指挥官简要汇报各方案，在汇报时应该以军事对演应该向指挥官简要汇报各方案，在汇报时
16、应该以军事对演的过程和结果为重点，最后由指挥官自行作出选择，并就的过程和结果为重点，最后由指挥官自行作出选择，并就作战职责、命令准备、演练和任务实施准备等的具体事项作战职责、命令准备、演练和任务实施准备等的具体事项做出指示。下属部队的指挥官并不一定要到场，如果他们做出指示。下属部队的指挥官并不一定要到场，如果他们到场到场( (亲自出席或是通过可视电话会议的方式参与亲自出席或是通过可视电话会议的方式参与) )将有助将有助于制定相应行动计划。于制定相应行动计划。3. 重大问题和战略决策重大问题和战略决策4. 一般问题和战术决策一般问题和战术决策战略决策战略决策战术决策战术决策时空范围时空范围 面对
17、的是组织整体面对的是组织整体在未来较长一段时期内在未来较长一段时期内的活动。的活动。 组织的某个或某些组织的某个或某些具体部门在未来各个较具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。短时期内的行动方案。调整对象调整对象 解决解决“干什么干什么”的的问 题 ， 是 根 本 性 的 决问 题 ， 是 根 本 性 的 决 策。策。 解决解决“如何干如何干”的的问题，是执行性决策。问题，是执行性决策。作用和影响作用和影响 实施效果影响组织实施效果影响组织的生存与发展。的生存与发展。 实施效果影响组织实施效果影响组织的效率与效益。的效率与效益。瓦良格航母瓦良格航母5.问题集成问题集成结构不良的结构不良的结构
18、良好的结构良好的问题问题类型类型组织组织层次层次底层底层顶层顶层程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策（四）决策过程（四）决策过程认识认识和和分析分析问题问题 确定确定目标目标 拟定拟定方案方案分析分析和和评价评价方案方案实施方案实施方案反馈反馈信息信息 监督和评估监督和评估选择选择满意满意方案方案 决策过程是指从问题提出到定决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程。案所经历的过程。案例案例: 109隧道抢险记隧道抢险记目标：目标：打通打通109隧道隧道满意方案：满意方案：窒息封堵窒息封堵实施方案：实施方案：扑灭明火，注水降温扑灭明火，注水降温重新分析问题重新分析问题调整方案：调整方案：
19、 继续注水降温、处理乱石、加固棚架继续注水降温、处理乱石、加固棚架目标实现：目标实现：铁路开通铁路开通二、知觉与个体决策二、知觉与个体决策（一）知觉（一）知觉（二）决策的模型：理性、有限理性与社会（二）决策的模型：理性、有限理性与社会心理学模型心理学模型（三）个体决策的差异：决策风格（三）个体决策的差异：决策风格（四）个体决策技术（四）个体决策技术（一）知觉（一）知觉1.知觉的定义知觉的定义2.影响知觉的因素影响知觉的因素你看到了什么？你看到了什么？1.知觉的定义知觉的定义 知觉知觉是指，个体为了对自己所在的环境赋是指，个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释他们感觉印象的过程。予意义而解释他们
20、感觉印象的过程。 人们的分析和判断是对现实的人们的分析和判断是对现实的认知认知，而不，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们认是以现实本身为基础。这个世界是人们认知到的世界，这对决策行为来说十分重要知到的世界，这对决策行为来说十分重要。 2.影响知觉的因素影响知觉的因素 知觉者知觉者 知觉对象知觉对象 知觉的情景知觉的情景 （二）决策的模型：理性、有限理性与社会（二）决策的模型：理性、有限理性与社会心理学模型心理学模型1.理性（手段理性（手段目标链）目标链）2.有限理性有限理性3.社会心理模型社会心理模型1.理性（手段理性（手段目标链）目标链） 问题是清楚的、无歧义的。决策者被假定为拥问题是清
21、楚的、无歧义的。决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。有与决策情境有关的完整信息。 目标导向。在理性决策中，没有目标的冲突。目标导向。在理性决策中，没有目标的冲突。 一贯的偏好。它假设决策标准是一贯的，这些一贯的偏好。它假设决策标准是一贯的，这些标准不随时间而变化的。标准不随时间而变化的。 假设没有时间和成本的限制。假设没有时间和成本的限制。理性假设的局限理性假设的局限 1.个人信息处理能力是有限的。个人信息处理能力是有限的。2.决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。3.感性偏见可以歪曲问题本质。感性偏见可以歪曲问题本质。4.多决策者选择
22、信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。5.决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。6.从前的决策先例制约着现在的选择。从前的决策先例制约着现在的选择。7.组织对决策者施加着时间和成本的压力。组织对决策者施加着时间和成本的压力。8.大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。2.有限理性有限理性 有限理性有限理性把问题的本质特征抽象为简单的模型把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然，而不是直接处理全部复杂性的决策行
23、为。然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型下采取理性行动。努力在简单的模型下采取理性行动。 满意的满意的足够好足够好3.社会心理模型社会心理模型 人类是由一系列的感受、情绪和直觉人类是由一系列的感受、情绪和直觉构成的，人类的行为主要是由无意识的需构成的，人类的行为主要是由无意识的需要所驱动的。要所驱动的。 佛洛伊德佛洛伊德社会压力社会压力心理心理作用作用（三）个体决策的差异：决策风格（三）个体决策的差异：决策风格 虽然管理者只要可能的话，总是想依靠理性虽然管理者只要可能的话，总是想依靠理性作出决策，但是由于人的理性是有限的，再加之作出
24、决策，但是由于人的理性是有限的，再加之在具体的社会背景和情景之下，会自觉不自觉地在具体的社会背景和情景之下，会自觉不自觉地受到社会压力和个人的心理机制的影响，因此每受到社会压力和个人的心理机制的影响，因此每个管理者都有自己的决策风格。个管理者都有自己的决策风格。描述决策风格的两个方面：描述决策风格的两个方面：1.思维方式思维方式2.模糊耐受力模糊耐受力 （三）个体决策的差异：决策风格（三）个体决策的差异：决策风格高高低低理性理性直觉直觉思维方式思维方式模糊耐受力模糊耐受力分析型分析型概念型概念型命令型命令型行为型行为型1.命令型命令型 具有具有命令型命令型风格的人往往具有往往具有风格的人往往具
25、有往往具有较低的模糊耐受力，他们在思考问题的方较低的模糊耐受力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。喜欢清清楚楚，不喜欢拖泥带水喜欢清清楚楚，不喜欢拖泥带水 。 2.分析型分析型 分析型分析型风格的决策者，较关心工作与技风格的决策者，较关心工作与技术，对于模糊的容忍度较指示型决策者来术，对于模糊的容忍度较指示型决策者来得高，喜欢搜寻更多的信息、考虑更多的得高，喜欢搜寻更多的信息、考虑更多的可行方案来达成决策。可行方案来达成决策。 3.概念型概念型 概念型概念型的决策者较关心人际与社会，的决策者较关心人际与社会，并且拥有较高的模糊容忍度。他们
26、思想比并且拥有较高的模糊容忍度。他们思想比较开放，擅长联想，产生新的解决方案，较开放，擅长联想，产生新的解决方案，将不清楚的问题概念化是他们的强项。将不清楚的问题概念化是他们的强项。 4.行为型行为型 行为型行为型的决策者较关心人际与社会，拥的决策者较关心人际与社会，拥有较低的模糊容忍度。他们关心组织与成有较低的模糊容忍度。他们关心组织与成员的发展，是以人为导向的决策者。员的发展，是以人为导向的决策者。 （四）个体决策技术（四）个体决策技术 1. 1.经营单位组合分析法经营单位组合分析法（美国波士顿咨（美国波士顿咨询公司创立）询公司创立） 2.2.政策指导矩阵政策指导矩阵（荷兰皇家（荷兰皇家壳
27、牌公壳牌公司创立）司创立） 3.3.期望值法期望值法 4. 4.决策树法决策树法经营单位组合分析法背景和前提经营单位组合分析法背景和前提 背景：背景：大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的营单位都有相互区别的产品产品市场市场片。公司应该为片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。每个经营单位分别确定经营方向。 前提：前提：以以“企业的目标是追求增长和利润企业的目标是追求增长和利润”这一基本这一基本假设为前提的。假设为前提的。经营单位组合分析法主张经营单位组合分析法主张 分析方法分析方法主张主张：在确定各个经营单位的活动方向：在确定
28、各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对相对竞争地位竞争地位和和业务增长业务增长情况。情况。 根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四四种不同类型种不同类型。企业应根据各种类型的不同特征，选择。企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案。相应的经营方向和活动方案。相对竞争地位相对竞争地位 相对竞争地位相对竞争地位往往反映为企业的市场往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以带和速度，因为较高
29、的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使来较高的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。企业得到较多的现金流量。业务增长率业务增长率 业务增长率业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：对经营方向选择的影响是双重的： （1 1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小；竞争对手市场份额的缩小； （2 2）它决定着投资机会的大小，因为业务增）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投长迅速可以使企业迅速收回投资，并
30、为取得投资报酬提供了有利机会。资报酬提供了有利机会。企业经营单位分类组合图企业经营单位分类组合图 业务增长率业务增长率明明 星星 金金 牛牛 瘦瘦 狗狗 幼幼 童童 低低 高高 相对竞争地位相对竞争地位高高低低 转变转变 放弃放弃清算清算由你来决策由你来决策 如果你要训练参加演习的部分战士，你如何如果你要训练参加演习的部分战士，你如何把军事素养、知识水平、身体素质、理解能力把军事素养、知识水平、身体素质、理解能力各不相同的战士，经过一段时间，训练成能履各不相同的战士，经过一段时间，训练成能履行演习任务的战士。行演习任务的战士。如果把如果把相对竞争力相对竞争力当作是当作是战士战士当在的军事素养当
31、在的军事素养；把；把业务增长率业务增长率当作军士当作军士提高军事训练水平的速度提高军事训练水平的速度，你你该如何处理他面该如何处理他面对的问题？对的问题？由你来决策 提高军事训练水平的速提高军事训练水平的速度度明星明星类类金牛金牛类类幼童幼童类类 低低 高高 高高低低 转变转变 提高提高当前的军事素养当前的军事素养 （2 2）政策指导矩阵）政策指导矩阵 特点：运用矩阵形式；根据市场前景和相特点：运用矩阵形式；根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征，可把企业的经营单位分成九种状和特征，可把企业的经营单位分成九种不同类型。不同类型。市场前景
32、决定因素市场前景决定因素 盈利能力盈利能力 市场增长率市场增长率 市场质量和法规市场质量和法规经营单位的竞争能力影响因素经营单位的竞争能力影响因素 企业在市场上的地位企业在市场上的地位 生产能力生产能力 产品研究和开发产品研究和开发政策指导矩阵图政策指导矩阵图由你来决策由你来决策 假设你是一名假设你是一名抗日战争时期抗日战争时期的的八路军师长八路军师长，你带领一个师，你带领一个师的八路军战士的八路军战士在敌后与敌人展开战斗在敌后与敌人展开战斗。你的任务是：。你的任务是： 指指挥队伍有效打击在根据地内活动的日军嚣张气焰；挥队伍有效打击在根据地内活动的日军嚣张气焰；发展发展和扩大根据地；和扩大根据
33、地；组织带领好队伍，为取得抗战的最终胜组织带领好队伍，为取得抗战的最终胜利作准备。但是你带领的队伍组成利作准备。但是你带领的队伍组成人员结构复杂人员结构复杂：有经过：有经过两万五千里长征的红军战士，有刚参加八路军的工农子弟两万五千里长征的红军战士，有刚参加八路军的工农子弟，有响应党的号召来根据地的爱国青年，有从国民党起义，有响应党的号召来根据地的爱国青年，有从国民党起义参加八路军的国民党官兵，还有一部分被国民党定为土匪参加八路军的国民党官兵，还有一部分被国民党定为土匪的游击队。如果把经营的游击队。如果把经营单位的竞争能力单位的竞争能力改为改为部队的战斗力部队的战斗力，市场前景，市场前景改为改为
34、部队未来发展壮大的程度和未来的歼敌人部队未来发展壮大的程度和未来的歼敌人数数，利用政策指导矩阵，为了完成任务你如何决策？，利用政策指导矩阵，为了完成任务你如何决策？ 游击队员红军战士起义官兵工农子弟爱国青年部部队队的的战战斗斗力力3.3.期望值法期望值法 例：例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为市场预测，产品销路好的概率为0.70.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3。有两种方案可供企业选择：。有两种方案可供企业选择： 方案方案1 1：新建大厂，需投资：新建大厂，需投资300300万。销路好时，每年可万。
35、销路好时，每年可获利获利100100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损2020万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。 方案方案2 2：新建小厂，需投资新建小厂，需投资140140万元。销路好时，每年万元。销路好时，每年可获利可获利4040万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。服万元。服务期为务期为1010年年 E1=100E1=1000.7+(-20)0.7+(-20)0.30.310-300=340(10-300=340(万元万元) ) E2=(40E2=(400.7+300.7+300.3)0.3)10-140=230(10-140=23
36、0(万元万元) ) 因此因此, ,应选方案应选方案1 1。请大家练习：请大家练习： 某部队指挥员，接到上级的命令，要他们迅速赶往某地某部队指挥员，接到上级的命令，要他们迅速赶往某地，消灭在那里活动频繁的敌人。根据指挥员的经验，打，消灭在那里活动频繁的敌人。根据指挥员的经验，打个大胜仗的概率为个大胜仗的概率为0.70.7，一般性胜利的概率是，一般性胜利的概率是0.30.3，有两，有两种方案可供选择：种方案可供选择： 方案方案1 1：与敌人打遭遇战，须投入与敌人打遭遇战，须投入2000020000人。打大胜仗可人。打大胜仗可歼敌歼敌20002000人；取得一般性胜利时可歼敌人；取得一般性胜利时可歼
37、敌500500人。人。 方案方案2 2：先派小股部队骚扰敌人，再与敌人打遭遇战，先派小股部队骚扰敌人，再与敌人打遭遇战，须投入须投入1000010000人。打大胜仗可歼敌人。打大胜仗可歼敌10001000人；取得一般性人；取得一般性胜利时可歼敌胜利时可歼敌300300人。人。大胜仗大胜仗一般性胜利一般性胜利方案方案1 120002000500500方案方案2 210001000300300分析：究竟采取哪种方案，取决于它们分析：究竟采取哪种方案，取决于它们的歼敌人数，两种方案的概率是可知的，的歼敌人数，两种方案的概率是可知的，分别是分别是0.70.7、0.30.3，根据已知条件可以知，根据已知
38、条件可以知道我军在这场战斗中的歼敌人数。道我军在这场战斗中的歼敌人数。E1=2000E1=20000.7+5000.7+5000.3=15500.3=1550人人E2=1000E2=10000.7+3000.7+3000.3=7900.3=790人人（不同情况下的歼敌人数（不同情况下的歼敌人数 单位：人）单位：人）4.4.决策树法决策树法 构成（三点两枝构成（三点两枝）：）： 决策点：决策点： 代表最初的方案选择代表最初的方案选择 状态点：状态点： 代表方案将会遇到的不同状态代表方案将会遇到的不同状态 结果点：结果点： 代表每一种状态所得到的结果代表每一种状态所得到的结果 方案枝：方案枝： 由
39、决策点引出的线段，连接决策点和由决策点引出的线段，连接决策点和 状态点，每一线段代表一个方案。状态点，每一线段代表一个方案。 状态枝：状态枝： 由状态点引出的线段，连接状态点和由状态点引出的线段，连接状态点和 结果点。每一线段代表一种状态结果点。每一线段代表一种状态 步骤：步骤：绘图绘图 计算期望值计算期望值 剪枝决策剪枝决策决策树举例决策树举例决策点决策点方案枝方案枝状态点状态点状态枝状态枝结果点结果点决策树决策树销路好 P10.7销路差 P20.3销路好 P10.7销路差 P20.3100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）建大厂建大厂建小厂建小厂决策树计算过程决策树计算过程 据
40、此可以算出各种方案的期望收益。据此可以算出各种方案的期望收益。 E1=100E1=1000.7+(-20)0.7+(-20)0.30.310-300=340(10-300=340(万元万元) ) E2=(40E2=(400.7+300.7+300.3) 0.3) 10-140=230(10-140=230(万元万元) ) 因此因此, ,应选择方案应选择方案1 1。三、群体决策与创造力三、群体决策与创造力（一）群体决策（一）群体决策（二）群体决策的优缺点（二）群体决策的优缺点（三）创造力与群体决策（三）创造力与群体决策（四）群体决策技术（四）群体决策技术（一）群体决策（一）群体决策 群体决策群体
41、决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。同参与决策分析并制定决策的整体过程。 群体决策的群体决策的前提条件前提条件是人们真正的参与决策的是人们真正的参与决策的制定。制定。 影响人们真正参与决策的因素影响人们真正参与决策的因素 （1）管理风格）管理风格（2）成员特征）成员特征（3）信息）信息（4）激励）激励（1）管理风格）管理风格 主要是指管理者自身的主观因素，包主要是指管理者自身的主观因素，包括管理者对成员参与决策的支持态度、领括管理者对成员参与决策的支持态度、领导者的管理、协调能力、领导者的性格和导者的管理、协调能力、领导者的性
42、格和行为、管理者的授权意愿、管理者对成员行为、管理者的授权意愿、管理者对成员的尊重和信任态度、管理者与成员的人际的尊重和信任态度、管理者与成员的人际关系等方面。关系等方面。 （2）成员特征）成员特征 是指成员自身的主观因素，包括成员是指成员自身的主观因素，包括成员参与的主动性、成员对现在的工作内容感参与的主动性、成员对现在的工作内容感兴趣程度、成员自身的知识水平、能力、兴趣程度、成员自身的知识水平、能力、参与意识、成就取向等方面。参与意识、成就取向等方面。 （3）信息）信息 信息包括做决策的背景资料、要解决信息包括做决策的背景资料、要解决的问题、面对的环境等等信息。如果不提的问题、面对的环境等
43、等信息。如果不提供信息，集体决策也就无从谈起。供信息，集体决策也就无从谈起。（4）激励）激励 采取适当的激励措施能使集体决策更采取适当的激励措施能使集体决策更有创造力。人们都有得到认可和自我价值有创造力。人们都有得到认可和自我价值的倾向。在群体决策过程中，给予肯定会的倾向。在群体决策过程中，给予肯定会激发人们的内在动力和参与决策的愿望。激发人们的内在动力和参与决策的愿望。 （二）群体决策的优缺点（二）群体决策的优缺点（1）群体决策的优点）群体决策的优点（2）群体决策的缺点）群体决策的缺点（1）群体决策的优点）群体决策的优点 提供更加全面的信息提供更加全面的信息 提供更多的备选方案提供更多的备选
44、方案 提高决策的科学性提高决策的科学性 增加解决方案的可接受性增加解决方案的可接受性（2）群体决策的缺点）群体决策的缺点 花费时间花费时间 易受少数人影响易受少数人影响 从众压力从众压力 责任不明责任不明 （三）创造力与群体决策（三）创造力与群体决策1.1.什么是创造力什么是创造力2.2.创造力的产生创造力的产生1.什么是创造力什么是创造力 创造力创造力是由知识、智力、能力及优良的个性品是由知识、智力、能力及优良的个性品质等复杂多因素综合优化构成的。创造力是指质等复杂多因素综合优化构成的。创造力是指产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是成功地完成某种创
45、造性活动所必需的心理品质成功地完成某种创造性活动所必需的心理品质。 创造力练习：创造力练习： 请你说一下一张报纸的可能用途？请你说一下一张报纸的可能用途？ 1.叠飞机叠飞机2阅读或者在报纸上写字阅读或者在报纸上写字3.在上面画画在上面画画4.放在门上放在门上做装饰做装饰5.扔到垃圾桶里面扔到垃圾桶里面6.如果凳子是湿的，把它垫在凳如果凳子是湿的，把它垫在凳子上子上7.如果你有一只小狗，你可以把报纸垫在它的笼子如果你有一只小狗，你可以把报纸垫在它的笼子里里8.报报纸放在院子里给小狗玩报报纸放在院子里给小狗玩9.如果你完成了什么工作如果你完成了什么工作，又不想让别人看见，可用报纸盖住，又不想让别人
46、看见，可用报纸盖住10.如果你没有垫子如果你没有垫子，可以把它垫在地上，可以把它垫在地上11.包很烫的东西包很烫的东西12.用报纸来止血用报纸来止血13.用来吸你衣服上的水用来吸你衣服上的水14.把报纸做窗帘把报纸做窗帘15.把报纸垫在把报纸垫在鞋子里，用来防止弄伤你的脚鞋子里，用来防止弄伤你的脚16.用报纸风筝用报纸风筝17.遮挡强光遮挡强光刺激刺激18.用来做风筝用来做风筝19.用报纸来包鱼用报纸来包鱼20.擦窗户擦窗户21.包钱包钱22.擦眼镜擦眼镜23.洗鞋洗鞋24.防止脏东西落下来防止脏东西落下来25.把一株植物放在把一株植物放在上面上面26.制作一个纸球制作一个纸球27.帽子帽子2
47、8.做拖鞋做拖鞋29.制作纸飞机制作纸飞机30.做成猫玩的球做成猫玩的球31.裹手，当然报纸还有其他更多的用途。裹手，当然报纸还有其他更多的用途。2.创造力的产生创造力的产生1.1.发散思维发散思维2.2.认知复杂性认知复杂性（四）群体决策技术（四）群体决策技术1.头脑风暴技术头脑风暴技术2.德尔菲技术德尔菲技术 3.名义群体技术名义群体技术 4.电子会议法电子会议法 大家来讨论大家来讨论 有一位同学本来学习和训练样样行，性格开有一位同学本来学习和训练样样行，性格开朗，可是这一段时间经常一个人发愣，上课朗，可是这一段时间经常一个人发愣，上课和训练的时候总是无精打采。如果你是他所和训练的时候总是
48、无精打采。如果你是他所在模拟连的连长你怎么办？下面我们每五到在模拟连的连长你怎么办？下面我们每五到六个人一组讨论这个问题，并请一两位同学六个人一组讨论这个问题，并请一两位同学给我们讲述他们讨论的结果。给我们讲述他们讨论的结果。 请注意：请注意：一、自由发言；二、欢迎提出大量方案；一、自由发言；二、欢迎提出大量方案； 三、对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；三、对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；四、可以结合别人的意见补充或发表自己的意见。四、可以结合别人的意见补充或发表自己的意见。 1.头脑风暴法头脑风暴法 创始人是英国心理学家创始人是英国心理学家奥斯本奥斯本。头脑风暴法也。头脑风暴法
49、也叫叫畅谈会法畅谈会法，是通过会议的形式，邀请有关专，是通过会议的形式，邀请有关专家就某一问题敞开思想，畅所欲言，从中收集家就某一问题敞开思想，畅所欲言，从中收集决策方案或评估方案的方法。决策方案或评估方案的方法。 四条规定：四条规定：一、自由发言；二、欢迎提出大量方案；一、自由发言；二、欢迎提出大量方案； 三、对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；四、三、对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；四、可以结合别人的意见补充或发展自己的意见。可以结合别人的意见补充或发展自己的意见。 2.德尔斐法德尔斐法 步骤：步骤：一是一是将要讨论或咨询的问题编成意将要讨论或咨询的问题编成意见征询表，邮寄给有
50、关专家；见征询表，邮寄给有关专家；二是二是请专家经过请专家经过独立思考后，将自己的意见写在征询表上，邮独立思考后，将自己的意见写在征询表上，邮寄给意见征询单位；寄给意见征询单位；三是三是意见征询单位将各位意见征询单位将各位专家意见进行统计整理，整理的主要内容是专专家意见进行统计整理，整理的主要内容是专家意见的倾向性和一致性；家意见的倾向性和一致性；四是四是把整理后意见把整理后意见再反馈给专家进行第二轮咨询。如此反复多次再反馈给专家进行第二轮咨询。如此反复多次，直至意见比较集中为止。，直至意见比较集中为止。小组作决策小组作决策 有一个战士，在训练的时候，总是找借口去有一个战士，在训练的时候，总是
