1、第十三章第十三章 沟通沟通v沟通的原理沟通的原理v沟通管理沟通管理v冲突与谈判冲突与谈判1第一节第一节 沟通的原理沟通的原理v沟通的含义沟通的含义v沟通的过程沟通的过程v沟通的类型沟通的类型2一、一、 沟通的含义沟通的含义v沟通是为了既定的沟通是为了既定的目标目标，两个或两个以上的，两个或两个以上的个人或群体个人或群体通过一定通过一定渠道渠道（也称媒介或通（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为道），以语言、文字、符号等表现形式为载载体体，进行信息、思想和情感等，进行信息、思想和情感等传递和交换传递和交换，并寻求反馈以达到并寻求反馈以达到相互理解相互理解的过程。的过程。3沟通的含义沟
2、通的含义v沟通的作用沟通的作用协调协调组织个体、各要素，使企业成为一个组织个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。整体的凝聚剂。是领导者是领导者激励激励下属，实现领导职能的重要下属，实现领导职能的重要途径。途径。是企业与外部环境建立是企业与外部环境建立联系联系的桥梁。的桥梁。4二、沟通过程二、沟通过程信息信息编码编码媒介媒介接收者接收者解码解码发送者发送者发送者发送者解码解码媒介媒介编码编码信息信息接收者接收者传送阶段传送阶段噪音噪音反馈阶段反馈阶段5v沟通过程的六个环节：沟通过程的六个环节：v1发送者，即信息来源。发送者，即信息来源。2编码，指信息发送者将信息转化为可以传编码，指信息发送者
3、将信息转化为可以传递的某种信号形式，即传递中信息存在的形递的某种信号形式，即传递中信息存在的形式。式。 3沟通通道，即媒介。沟通通道，即媒介。 4解码，指接受者将接受到的信号翻译成可解码，指接受者将接受到的信号翻译成可以理解的形式，即接受者对信息的理解和解以理解的形式，即接受者对信息的理解和解释。释。 5接受者，即接受信息的人。接受者，即接受信息的人。 6反馈，若接受者对受到的信息有什么异议反馈，若接受者对受到的信息有什么异议或不理解，可以返回到发送者那里，进行核或不理解，可以返回到发送者那里，进行核实或修正。实或修正。 6v信息沟通过程就是：信息源（发送者）将要信息沟通过程就是：信息源（发送
4、者）将要传递的信息转化为可传递的信号形式（编传递的信息转化为可传递的信号形式（编码），通过媒介物（沟通通道）进行解码，码），通过媒介物（沟通通道）进行解码，传递至接受者，最后由接受者对收到的信号传递至接受者，最后由接受者对收到的信号进行解释、理解，反馈给发送者。进行解释、理解，反馈给发送者。v从中可以看出，每一次信息沟通至少包括从中可以看出，每一次信息沟通至少包括三三个基本要素个基本要素：信息发送者、要传递的信息和：信息发送者、要传递的信息和信息接受者，而编码、沟通通道的选择和译信息接受者，而编码、沟通通道的选择和译码是沟通过程取得成效的码是沟通过程取得成效的关键环节关键环节。7思考题思考题v
5、公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在于在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，重要性在于在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不太好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化成本太高且效果不太好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北现象。一天上午，老吕接到
6、公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期京参加一个为期10天的管理培训班。而老吕则认为自己主持天的管理培训班。而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们做出这样的安排显然是不支持甚该是知道这个情况的，他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚还发了一通脾气；而公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主
7、愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要原因是什么？要原因是什么？A.周副总发送的信息编码有问题周副总发送的信息编码有问题B.信息传递中出现了噪音信息传递中出现了噪音C.老吕对于周副总的反馈有问题老吕对于周副总的反馈有问题D.老吕对于信息的译码出了问题老吕对于信息的译码出了问题8v请你想一想，沟通只能发生在人与人之间吗？请你想一想，沟通只能发生在人与人之间吗？v提示：不是。沟通还可以发生在人与机器、提示：不是。沟通还可以发生在人与机器、机器与机器之间。如，人与电脑之间的沟通；机器与机器之间。如，人与电脑之间的沟通；电脑与电脑之间的沟通；等等。电脑与电脑之间的沟通；等等。91、按传
8、播媒体的形式划分：、按传播媒体的形式划分：v口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通。口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通。v书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通。书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通。v非语言沟通主要有声调、音量、手势、体非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。物等。v电子媒介是指运用各种电子设备进行信息电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。的传递。 三、沟通的类型三、沟通的类型10沟通类别沟通类别沟通方式沟通方式举举 例例优优 点点 缺缺 点点口头沟通口头沟通交谈、讲座、交谈、讲座、开会、电话等开会
9、、电话等传递快，传递快，反馈快，反馈快，信息量大信息量大信息易失真信息易失真，核实困难核实困难书面沟通书面沟通报告、备忘录、报告、备忘录、信件、文件、信件、文件、合同、布告等合同、布告等规范，有据可查，规范，有据可查，便于保存，信息传便于保存，信息传递准确递准确效率低，效率低，缺乏缺乏反馈反馈非言语沟非言语沟通通声光信号，图声光信号，图形，形，体态姿势体态姿势等等信息意义明确，内信息意义明确，内涵丰富，含义涵丰富，含义隐含隐含灵活灵活传送距离短传送距离短，界限含糊界限含糊电子媒介电子媒介传真、电报、传真、电报、电视、计算机电视、计算机网络、短信等网络、短信等快速传递，信息容快速传递，信息容量大
10、，远程传递，量大，远程传递，可同时传递多人，可同时传递多人，廉价廉价。单向传递，电单向传递，电子邮件可交流，子邮件可交流，看不到表情看不到表情11v管理界有这么一种主张，管理界有这么一种主张，“如果你想表扬如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某某人，最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只需要打个电话说一下就可以完人，那么只需要打个电话说一下就可以完事了。事了。”12 2、根据沟通所经过的途径：、根据沟通所经过的途径：v正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。的原则进行的沟通。优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是优点是沟通效果
11、好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。沟通速度慢。v非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。信息传递和交流。 优点是传递速度快，形式多样，内幕消息多。优点是传递速度快，形式多样，内幕消息多。 缺点是容易失真，容易引起矛盾，控制较难。缺点是容易失真，容易引起矛盾，控制较难。13 非正式沟通及管理非正式沟通及管理 组织结构图中所概括的正式沟通渠道组织结构图中所概括的正式沟通渠道 大量沟通所依赖的非正式沟通渠道大量沟通所依赖的非正式沟通渠道14韦尔奇的“便笺式”的管理 通用电气公司董事长杰克通用电气公司董事长杰克韦尔奇最擅长的沟通方韦尔奇最擅长的沟
12、通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含了无比强大的影响力。每次韦尔发自内心，蕴含了无比强大的影响力。每次韦尔奇从董事长文具夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，奇从董事长文具夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便笺通过传真直接传给雇员。就有便笺通过传真直接传给雇员。 写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的主管与
13、下属的关系升工感到他们之间已从单纯的主管与下属的关系升华为人与人之间的关系。这种非正式沟通，实在华为人与人之间的关系。这种非正式沟通，实在是最有效的沟通。是最有效的沟通。 15思考题思考题v如果发现一个组织中小道消息很多，而正如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少。据此，你认为该组织式渠道的消息较少。据此，你认为该组织存在什么问题？存在什么问题？A.非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好。良好。B.正式沟通渠道中信息传递不畅正式沟通渠道中信息传递不畅,需要调整。需要调整。C.其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，其中有部分人特别喜欢在背后乱发议
14、论，传递小道消息。传递小道消息。D.充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递。了信息的传递。16沟通类型沟通类型v3、按沟通方向：、按沟通方向：下行沟通下行沟通自上而下的沟通自上而下的沟通v在组织职权层级链上，由高层次向低层次成员在组织职权层级链上，由高层次向低层次成员流动。如上级向下级发布命令、指示等。流动。如上级向下级发布命令、指示等。上行沟通上行沟通自下而上的沟通自下而上的沟通v在组织职权层次链中，信息由下层向上层流动。在组织职权层次链中，信息由下层向上层流动。如下级向上级提出意见和建议等。如下级向上级提出意见和建议等。平行沟通平行沟通水平方向
15、的沟通水平方向的沟通v指组织结构中处于同一层次的人员或部门间的指组织结构中处于同一层次的人员或部门间的信息沟通。信息沟通。174、根据沟通时是否出现信息反馈：、根据沟通时是否出现信息反馈：单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。馈发生。双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止
16、。流动，直到双方对信息有了共同理解为止。 沟通类型沟通类型18单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通速度速度准确性准确性传递者传递者接收者接收者干扰干扰条理性条理性反馈反馈单向沟通单向沟通快快低低压力小压力小无信心无信心小小有条理有条理无无双向沟通双向沟通慢慢高高压力大压力大有信心有信心大大无条理无条理有有19v5、按沟通网络的基本形式：、按沟通网络的基本形式：链式网络链式网络轮式网络轮式网络Y式网络式网络环型网络环型网络(风车型风车型)全通道式网络全通道式网络(星型星型)沟通类型沟通类型20v（1）链式网络）链式网络信息在组织成员之间只进行单线、按顺序传信息在组织成员之间只进行单线、按顺序传递
17、的沟通网络形态。递的沟通网络形态。严格按直线职权关系和指挥链系统在各级主严格按直线职权关系和指挥链系统在各级主管人员之间进行的信息传递就是链式沟通。管人员之间进行的信息传递就是链式沟通。v优点：优点：结构严谨、规范结构严谨、规范v缺点：缺点：成员之间的联系面窄，信息传递速度较慢，成员之间的联系面窄，信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低。容易失真，成员平均满意度较低。21v（2）轮式网络）轮式网络信息经由中心人物向周围多信息经由中心人物向周围多线传递。线传递。领导人物是各种信息的汇集领导人物是各种信息的汇集点和传递点，其他成员之间没点和传递点，其他成员之间没有交流关系。有交流关系。22
18、v（2）轮式网络）轮式网络v特点：特点：集中化程度高集中化程度高v优点：优点：信息传递速度快，信息传递速度快，准确性高，主管（准确性高，主管（C）控）控制力强，具有权威性制力强，具有权威性v缺点：缺点：成员满意度和士气成员满意度和士气低，缺乏弹性低，缺乏弹性CABDE23v（3）Y式网络式网络链式与轮式相结合的纵向沟链式与轮式相结合的纵向沟通网络；通网络；主管领导从几个参谋人员处主管领导从几个参谋人员处收集信息和建议，形成决定收集信息和建议，形成决定后再向下级人员传达命令的后再向下级人员传达命令的一种信息联系方式。一种信息联系方式。24v（3）Y式网络式网络v优点：优点：集权程度高，主管控制强
19、集权程度高，主管控制强v缺点：缺点：与轮式网络相比，增加了中与轮式网络相比，增加了中间环节，沟通的准确性受影间环节，沟通的准确性受影响。响。正正Y易产生多头领导，正式组易产生多头领导，正式组织的正式沟通中不采用织的正式沟通中不采用25v（4）环式网络）环式网络(风车型风车型)链式沟通状态下两头沟链式沟通状态下两头沟通相联结而成的一种封通相联结而成的一种封闭式结构；闭式结构；组织中所有成员不分彼组织中所有成员不分彼此的依次联络和传递信此的依次联络和传递信息，没有领导或中心人息，没有领导或中心人物；物；26v（4）环式网络）环式网络(风车型风车型)v特点：特点：集中化程度低集中化程度低v优点：优点
20、：速度比链式传递快速度比链式传递快成员满意度和士气高成员满意度和士气高v缺点：缺点：中间层缺乏领导权威，信息载中间层缺乏领导权威，信息载荷量由分权程度决定荷量由分权程度决定27v（5）全渠道式网络）全渠道式网络 (圆型或星型圆型或星型)全方位开放式沟通网络系全方位开放式沟通网络系统；统；所有成员之间可进行相互所有成员之间可进行相互不受限制的信息沟通与联系；不受限制的信息沟通与联系；如委员会制的沟通如委员会制的沟通28v（5）全渠道式网络）全渠道式网络v特点：特点：集中化程度低集中化程度低v优点：优点：成员满意度和士成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高有利于
21、集思广益，提高沟通的准确性和效率沟通的准确性和效率v缺点：缺点：缺乏结构性，易缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，造成混乱，讨论费时，影响到工作效率影响到工作效率ACEDB29沟通网络和评价标准沟通网络和评价标准 沟通网络沟通网络 标准标准链型链型 轮轮型型Y型型环型环型全通道型全通道型速度速度准确性准确性领导者的涌现领导者的涌现士气士气中中高高中中中中快快高高高高低低中中高高中中中中慢慢低低无无高高快快中中无无高高30第二节第二节 沟通管理沟通管理v有效沟通的障碍有效沟通的障碍v有效沟通的实现有效沟通的实现31 讨论：讨论： 联系实际谈谈在沟通中哪些地方容易出联系实际谈谈在沟通中哪些地方容易出
22、现沟通障碍。现沟通障碍。32v提示：提示：v语言障碍语言障碍v理解能力理解能力v地位差异地位差异v利害程度利害程度v地理差异地理差异v环节过多环节过多v通道不畅等通道不畅等33一、有效沟通中的障碍一、有效沟通中的障碍v四大障碍四大障碍个人因素个人因素人际因素人际因素结构因素结构因素技术因素技术因素34有效沟通中的障碍有效沟通中的障碍v（1）个人因素）个人因素信息的过滤作用信息的过滤作用v人们往往听或看他们想听到或看到的东西，而人们往往听或看他们想听到或看到的东西，而拒绝或片面地接受与他们期望不相一致的信息。拒绝或片面地接受与他们期望不相一致的信息。沟通技巧的差异沟通技巧的差异35v发送者的问题
23、：发送者的问题：表达能力不佳表达能力不佳信息传送不全信息传送不全信息传递不及时或不适时信息传递不及时或不适时知识经验的局限知识经验的局限对信息的过滤对信息的过滤36v接收者的问题：接收者的问题：信息译码不准确信息译码不准确对信息的筛选对信息的筛选对信息量的承受力对信息量的承受力过早地评价过早地评价个人因素（情绪、情感等）个人因素（情绪、情感等） 37有效沟通中的障碍有效沟通中的障碍v（2）人际因素）人际因素沟通双方是否相互信任？沟通双方是否相互信任？信息来源是否可靠？信息来源是否可靠？发送者与接受者的相似程度？发送者与接受者的相似程度？38有效沟通中的障碍有效沟通中的障碍v（3）结构因素）结构
24、因素地位对于沟通的影响地位对于沟通的影响信息传递链对于信息失真程度的影响信息传递链对于信息失真程度的影响团体规模的大小对沟通的影响团体规模的大小对沟通的影响空间约束的影响空间约束的影响39有效沟通中的障碍有效沟通中的障碍v（4）技术因素）技术因素对语言的理解存在差异对语言的理解存在差异非语言暗示非语言暗示媒介的有效性媒介的有效性信息过量信息过量40v沟通通道的问题：沟通通道的问题：选择沟通媒介不当选择沟通媒介不当几种媒介互相冲突几种媒介互相冲突沟通渠道过长沟通渠道过长外部干扰外部干扰 41思考题思考题v某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了每位会议参加
25、者，可是到开会时，仍有不少人每位会议参加者，可是到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席，请分析，以下有关此项开会通迟到甚至缺席，请分析，以下有关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最有可能知沟通效果的判断中，哪一种最有可能不正确不正确？A.出现了沟通障碍，表现之一是所选择的信息沟出现了沟通障碍，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不强。通渠道严肃性不强。B.这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯。围使与会者养成了不良的习惯。C.此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍。通障碍。D.通知者
26、所发信息不准确或不完整可能是影响此通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素。开会通知沟通效果的一个障碍因素。42二、有效沟通的实现二、有效沟通的实现v1、信息发送者：、信息发送者：要有认真的准备和明确的目的性要有认真的准备和明确的目的性正确选择信息传递的方式正确选择信息传递的方式选择合适的时间和时机选择合适的时间和时机沟通的内容要准确和完整沟通的内容要准确和完整沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离离沟通者要注意运用沟通的技巧沟通者要注意运用沟通的技巧 43v2、信息渠道的选择：、信息渠道的选择：尽量减少沟通的中间环节，
27、缩小信息的传递链尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果广度和宣传效果避免信息传递过程中噪音的干扰避免信息传递过程中噪音的干扰 v3、信息的接收者：、信息的接收者：信息的接收者要以正确的态度去接收信息信息的接收者要以正确的态度去接收信息接收者要学会接收者要学会“听听”的艺术的艺术44有效沟通的实现有效沟通的实现v如何克服沟通中的障碍？如何克服沟通中的障碍？重视沟通，正确对待沟通；重视沟通，正确对待沟通；学会学会“倾听倾听”创造一个相互信任的环境；创造一个相互信任的环境；正式沟通正式沟通+非正式沟通；缩
28、短信息传递链；非正式沟通；缩短信息传递链；建立特别委员会（如员工沟通会）建立特别委员会（如员工沟通会）职工代表大会职工代表大会非管理工作组非管理工作组加强平行沟通，加强部门间的合作和交流加强平行沟通，加强部门间的合作和交流45思考题思考题v一般的人都可以分为一般的人都可以分为“读者读者”或或“听众听众”两两种类型。有研究表明，对一个种类型。有研究表明，对一个“读者读者”类型类型的人侃侃而谈，那是在徒费口舌，因为他只的人侃侃而谈，那是在徒费口舌，因为他只能在能在“读读”过后才可能过后才可能“听听”得进去。同样，得进去。同样，对一个对一个“听众听众”类型的人提交一份厚厚的报类型的人提交一份厚厚的报
29、告书，实是白费笔墨，因为他只有在告书，实是白费笔墨，因为他只有在“听听”过之后才能抓住要点。该项研究表明过之后才能抓住要点。该项研究表明：A.沟通方式选择不当可能构成沟通的障碍沟通方式选择不当可能构成沟通的障碍;B.口头沟通和书面沟通作为两种主要的沟通方式口头沟通和书面沟通作为两种主要的沟通方式,孰优孰优孰劣难以一概而论孰劣难以一概而论;C.沟通方式的选择需要遵循权变管理原则沟通方式的选择需要遵循权变管理原则D.以上结论均正确以上结论均正确46第三节第三节 冲突与谈判冲突与谈判v冲突与组织绩效冲突与组织绩效v冲突的起源冲突的起源v冲突的处理冲突的处理v谈判谈判47冲突冲突v冲突的含义冲突的含义
30、冲突是由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗冲突是由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。的对立状态。不论这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有不论这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。差异就会发生冲突。48讨论讨论v冲突对于组织是否有害？冲突对于组织是否有害？v我们应不应该把消灭冲突作为管理的目我们应不应该把消灭冲突作为管理的目标？标？49 冲突对组织绩效的影响冲突对组织绩效的影响低低高高高高低低冲突水平冲突水平通向有效决策和通向有效决策和高绩效的最佳冲突水平高绩效的最佳冲突水平冲突少绩效也差冲突少绩效也差冲突太多导致绩效下降冲突太多导致绩效下降ABC组组织织绩绩效效
31、水水平平50冲突冲突v冲突与组织绩效冲突与组织绩效A点点v只有很小的冲突甚至没有冲突，但是组织的绩效很低；只有很小的冲突甚至没有冲突，但是组织的绩效很低；v组织缺乏冲突往往表明管理者压制新观点，强调统一，组织缺乏冲突往往表明管理者压制新观点，强调统一，不愿变革，追求一致性而非有效决策。不愿变革，追求一致性而非有效决策。51冲突冲突v冲突与组织绩效冲突与组织绩效B点点v是组织中的最优冲突水平；是组织中的最优冲突水平；v管理者倾向于欢迎并鼓励不同的观点，寻求不同的方管理者倾向于欢迎并鼓励不同的观点，寻求不同的方法来改进组织的功能和有效性，并视争论和不一致为法来改进组织的功能和有效性，并视争论和不一
32、致为有效决策的必要因素。有效决策的必要因素。52冲突冲突v冲突与组织绩效冲突与组织绩效C点点v组织中冲突激烈，功能失调；组织中冲突激烈，功能失调；v管理者可能会牺牲组织资源以达到他们自己的目的；管理者可能会牺牲组织资源以达到他们自己的目的；可能更关心如何在政治斗争中胜出，而非如何使组织可能更关心如何在政治斗争中胜出，而非如何使组织获得竞争优势；可能追求跟对手的竞争，而非做出更获得竞争优势；可能追求跟对手的竞争，而非做出更好的决策；好的决策；53冲突冲突v冲突的起源冲突的起源沟通差异沟通差异v文化差异、语言理解差异、噪声干扰文化差异、语言理解差异、噪声干扰结构差异结构差异v信息不对称、利益不一致
33、信息不对称、利益不一致个体差异个体差异v个人的社会背景、教育程度、阅历、修养、性格等个人的社会背景、教育程度、阅历、修养、性格等54v关于冲突的三个观点关于冲突的三个观点传统的观点传统的观点v认为冲突是有害的，应该尽量清除冲突。认为冲突是有害的，应该尽量清除冲突。人际关系的观点人际关系的观点v认为冲突不可避免，建议接受冲突。认为冲突不可避免，建议接受冲突。互动的观点互动的观点v鼓励管理者维持一定冲突的最低水平，保持适度的冲突，鼓励管理者维持一定冲突的最低水平，保持适度的冲突，使组织保持旺盛的生命力，不断创新。使组织保持旺盛的生命力，不断创新。55冲突管理冲突管理v如何处理冲突？如何处理冲突？谨
34、慎选择要处理的冲突谨慎选择要处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突根源；深入了解冲突根源；妥善选择处理办法妥善选择处理办法56v处理冲突的办法处理冲突的办法按两个维度（是否坚定和是否合作）按两个维度（是否坚定和是否合作）v回避回避不坚定也不合作不坚定也不合作v迁就迁就不坚定，合作不坚定，合作v强制强制坚定，不合作坚定，不合作v妥协妥协在坚定与合作上折衷在坚定与合作上折衷v协作协作坚定且合作坚定且合作冲突管理冲突管理57冲突管理冲突管理策略策略最佳时机和最佳方式最佳时机和最佳方式回避回避1.当冲突小，双方情绪高涨需要时间平静时；当冲突小，双方情绪高涨需要时间平
35、静时；2.当武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后的获利时；当武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后的获利时；迁就迁就当争论的问题不是很重要或你希望为以后的工作建立信任时当争论的问题不是很重要或你希望为以后的工作建立信任时强制强制1.当需要对重大问题进行迅速处理时当需要对重大问题进行迅速处理时;2.当需要进行一项不受欢迎的工作时当需要进行一项不受欢迎的工作时;3.其他人的意见对你的处理方式无足轻重时其他人的意见对你的处理方式无足轻重时;妥协妥协1.当冲突双方势均力敌时当冲突双方势均力敌时;2.当希望一个复杂问题取得暂时解决议法时当希望一个复杂问题取得暂时解决议法时,3.当时间压力较大而
36、需要一个权宜之计时当时间压力较大而需要一个权宜之计时协作协作1.当时间压力最小当时间压力最小,各方均希望双羸时各方均希望双羸时;2.当问题特别重要不可能通过妥协折中来解决时当问题特别重要不可能通过妥协折中来解决时;58谈判谈判v谈判是双方或多方为实现某种目的就有关条谈判是双方或多方为实现某种目的就有关条件达成协议的过程。件达成协议的过程。59谈判谈判v谈判技巧谈判技巧研究你的对手研究你的对手以积极主动的提议开始谈判以积极主动的提议开始谈判对事不对人对事不对人不要太在意最初报价不要太在意最初报价重视双羸的解决方式重视双羸的解决方式以开放的态度接受第三者协助以开放的态度接受第三者协助60案例分析案
37、例分析王业震的管理之道王业震的管理之道v2010年年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。企业内厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行
38、业务指导，直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。无权直接指挥。v日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为辖的下属为3-9人。厂长王业震本人直接领导的有人。厂长王业震本人直接领导的有9人。此外，人。此外，专设专设3个个“厂长信箱厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。，随时了解职工的意见和建
39、议。61案例分析案例分析王业震的管理之道王业震的管理之道v经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的管理者每天要深入现场，时间不超过的管理者每天要深入现场，时间不超过2小时。王小时。王本人每天大约用本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员不赞成管理人员“顶班上岗顶班上岗”，认为事必躬亲的管，认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者。理者未必是称职的管理者。v忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情，忙于应付开会，是
40、企业管理人员深感头痛的事情，王业震对此也作了改革。全厂必须召开的王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，个例会，事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过2小小时，每人发言不超过时，每人发言不超过15分钟。王业震本人每周仅召分钟。王业震本人每周仅召集集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。此外就是参加每两周一次的党委常委例会。62案例分析案例分析王业震的管理之道王业震的管理之道
41、v王业震尽管领导王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。用他的话来说视发挥领导班子的整体功能。用他的话来说“事必事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力躬亲是小生产的领导方式，
42、在现代化大生产中要力求避免求避免”；“我要用我要用70%的精力来处理长远的事的精力来处理长远的事”。这就是王业震的管理之道。这就是王业震的管理之道。 63案例分析案例分析王业震的管理之道王业震的管理之道v问题：问题：v（1）该企业采用的是什么组织结构？该组织结构是）该企业采用的是什么组织结构？该组织结构是否适用该企业，有哪些优缺点。否适用该企业，有哪些优缺点。v（2）在组织设计中，该企业遵循了哪些原则？）在组织设计中，该企业遵循了哪些原则？v（3）新港船厂有哪些沟通渠道？是否畅通有效？）新港船厂有哪些沟通渠道？是否畅通有效？v（4）你认为王业震的管理理念体现了什么原理。）你认为王业震的管理理念体现了什么原理。v沟通渠道有：厂长信箱、全厂例会和现场沟通等。沟通渠道有：厂长信箱、全厂例会和现场沟通等。v沟通网络有：上下级之间的上下沟通、职能部门之沟通网络有：上下级之间的上下沟通、职能部门之间的平行沟通等。间的平行沟通等。 v授权和代理。授权和代理。64沟通实训：沟通实训：v沟通双方人员：一位员工代表与总经理沟通双方人员：一位员工代表与总经理v主题：提高基本工资主题：提高基本工资v沟通媒介：口头沟通媒介：口头65
