1、.1n1.工序受控原理: 人工作业必须被确认一次以上. 机器作业则不需要. 有两种基本型式: 理由:人工作业不能保证100%的一致性,而机器可以做得. 目的:保证每一个作业都是合格的,只有工 序100%受控,才有100%的品质!作业C作业B作业A作业B作业A日企(本田体系)品质管理2条基本原理:n2.部品受控原理: 对部品品质的管理落实到单品上, 批组品质管理只作为辅助手段,即: 提问:99%的合格率意味着什么? 做个计算:假设一个产品中每个零 件的合格率都是99%,如果此产品 由1000个零件组成,那么此产品可 能被装上10个不良零件 .这就 是99%带来的结果. 目的:保证每一个部品都是合
2、格的, 只有部品100%受控,才有100%品质! 每个部品在被组装前都要品质确认 确认A确认B确认A.B.C.2重新思考TQC(total quality control 全面品质管理):n六七十年代起,TQC概念随着日本企业管理的提升而被全世界视为制造业品质管理的经典.然而, 欧洲一体化的不断深入和全世界追求品质管理的标准化,使得TQC逐渐让位于新兴的ISO9000标准族. n的确,人们因为TQC非标准化而冷落它,但非标准化正是TQC的特点,TQC只是一种理念,甚至难以言表,它带给管理者特定的指导思想,培养每一个员工的品质意识,在工作中的每一个动作,在企业内的每一块场所,都要有品质优先的意识
3、,并不断促使自己品质向上,从而推动管理和产品品质不断向上.n其实,TQC也并非起源于日本,却推动了“日本模式”,也许它有适合亚洲传统的一面;另外,TQC和ISO9000也并非水火不相容,甚至有互补性,ISO9000提供了品质保证的框架,TQC却赋予框架下的良好品质意识,在国人苦苦探索“中国模式”和目前所处经济阶段的今天中国,重新思考和正确认识TQC会有很大的帮助.nTQC也在不断发展,人们已经给TQC赋予更新的含义: total quality chain (全面品质链): 日本的大公司已经完成将品质体系向供应商一级一级传递,并形成一条全面品质链.核心公司品质体系传递一级供应商二级供应商品质体
4、系品质体系传递传递 全 面 品 质 链 T Q C .3nQAVquality assurance visit , 是品质保证能力的检查认证.n目的:1.掌握供应商品质保证体系,了解供应商品质管理状况. 2.检查供应商对应品质事故的应变及处置能力. 3.监督供应商品质改进向上.nQAV的运用:nQAV检证是供应商管理的基础,改变了品质管理停留在来料检查的水平上,是全面品质管理的真正使用,有利于品质管理模式向供应商延伸,并不断促进部品品质的提升.供应商管理(1)QAV检查认证QAV种类QAV-QAV-品质保证体系 认证部品量产品质 检查1.新供应商2.品保体系定期检查1.新部品批量供应前2.品质
5、问题改正措施 实施后效果确认.1.品质管理组织 2.品质体系文件3.计划调度能力 4.供应商管理能力5.检测设备管理应用 6.品质教育训练 等等1.模具开发计划 2.设备准备计划3.工序品质管理表 4.可靠性实验5.以往缺陷防止再发生 6.工序作业训练 等等项 目 QAV 运 用 检 证 内 容.4品品质质体体系系传传递递供应商管理(2)工程(工序)品质管理表n在第一页就提到日企品质管理的两个方法:部品控制和工序控制.再看看下面品质体系传递图,我们可以发现:核心公司的部品控制是通过一级供应商的部品控制和工序控制共同完成的.同样,一级供应商的部品控制又是由二级供应商的部品控制和工序控制完成,实际
6、上,通过对下级供应尚的工序控制来实现对部品品质控制,可见,工序品质控制是非常重要.n对工序品质控制的重要手段:工程(工序)品质管理表.n管理方法:供需双方通过相互认可的工程品质管理表实现需方对供方每个 工序的作业品质控制.n工程品质管理表的主要内容: 工艺流程. 部品或材料投入前的检查项目. 工艺流程间各工序的检查项目、标准和频度。 制造条件的管理。 100%保证项目的管理。 成品的检查项目等等。核心公司一级供应商二级供应商部品控制部品控制部品控制工序控制工序控制工序控制.5n部品品质管理是很大的话题,事实上对供应商品质管理目的也就是为了部品品质管理,这一编讲的只是正常量产中的部品检查和在出现
7、品质问题后的对应措施.n走入日本本土的企业制造现场,你会很惊奇的发现:部品的流入和成品的流出是不需经过品质部门的检查的(这一点的借鉴千万要慎重!),物流就如下图一样很 二级供应商 一级供应商 核心公司 流畅.其实在良好的商业信誉和完全受控的品保体系的支持下,不管在哪里,这种免检制度都可以实施.事实上,这种境界的品质管理,对品质保证工作更有把握.n日本企业放弃批量品质的管理,并不是放弃品质管理,相反,他们将精力放在更富有挑战性的单件部品品质的管理上.右图是品质问题的一般处理流程.几乎每一个有典型品质问题的部品都要进行原因分析,对策实施,并要写非常繁琐的,目的是不断降低故障部品的个数,真正向“0“
8、缺陷的目标迈进.n对策实施后,要定期复查(3个月,1年),并检讨类似部品,举一反三,防范于未然. 供应商管理(3)部品品质管理(量产中) 核心公司 报 告 供应商 品质问题处理流程UQI管理品质投诉调查问题发生原因提出整改措施作成5原则报告对策实施定期复查制 造完成品检查制 造完成品检查制 造.6n变化点管理:对设计、设备、作业等的变更和品质改善之类的变化的管理.n初物管理:在进行变化点管理后的第一批的部品及其品质的管理.n因为变化点管理之后一定伴随初物管理,所以,一般只提到初物管理.n目的:.第一时间掌握一级、二级甚至更远的供应商的变化点管理的情况.增进变化点信息的交流. .通过初物管理,对
9、变化点作有效的记录,便于日后的追溯.n初物管理的适用范围及类型:n初物管理一般流程: 初物、初物卡、报告 初物装配、初物卡签名、报告转交 接收、检查 供应商管理(4)变化点与初物管理No.123类 型适 用 范 围指示管理初物新供应商或新部品. 材料变更 设备与工装变更加工条件的变更. 工序变更 检查方法主要作业人员的变更 包装方法与材料变更.自主管理初物设计变更初物品质改善初物应客户要求或指示进行设计变更后第一批部品作初物管理.在客户处发生品质投诉所作出的对策被实施后作初物管理.起票供应商传递供应商核心公司.7供应商管理(5)新品开发管理NO.生 段段 确 品 确量 确1任 务( 1 )试验
10、性开发阶段确认品质确认量产确认2任 务( 2 )企业能力调查制造管理整合品质成熟检证可否量产判断3模具设备临时性永久性永久性永久性4品质对策在试作中发现问题生段品质问题解决段确品质问题解决品确品质问题解决 阶 段项 目n本田技研对新产品开发的管理一般有四个阶段:生段 段确 品确 量确n从上面表中可看出,通过这新品开发的四个阶段,让每个阶段的问题暴露并在下一个阶段前解决,使新品的品质也逐步走向成熟,从试验走向量产.这样循序渐进的目的只有一个:使新品开发的品质受控!n在新品种开发中,供应商一般也要提交一些计划性文件,确保新品开发的品质保证体系有效运作. 制造管理计划-即开发计划，从设备、人员配备及
11、训练等方面的管理计划。 工程品质管理表-对工序品质自我管理的计划。 以往不良防范计划-以往在旧机种曾经发生的品质问题如何在新机种的防范的管理计划。 FMEA计划-可预见性或可想象到的问题防范措施的管理计划。 CPK（工程能力）检证计划-对重要的工序的批量生产能力的管理计划。 品质安全宣言（量产GO检证）-在量产前对各项工作准备是否已经完成的自我管理计划。 .8n日本模式n日本模式的特点: 计划沟通、品质沟通通常都是双方的对应部门直接传递. 双方购销部门一般情况下只是进行计划和品质沟通.n效果: 效率高 准确率高 内部沟通不太好n依赖前提: 供应商及部品品质稳定性较好。 一般都有一品一家供应商的
12、现象。供应商管理(6)信息通路管理n在供应商管理中,对于信息沟通通路的管理,中国的和日本的企业所采用的方式是有较大的不同,下面就对此进行比较.n中国模式n中国模式的特点: 计划沟通、品质沟通通常都是依靠双方的购销部门来传递的. 双方的计划和品质部门一般情况下均不直接沟通.n效果: 效率不高 准确率不高（特别是技术问题） 内部沟通较好n依赖前提: 供应商及部品品质稳定性较差。 一般都有一品多家供应商的现象。购买方供应商物流线计划沟通品质沟通销售部门采购部门计划沟通品质沟通中国模式购买方供应商计划沟通品质沟通销售部门采购部门计划沟通品质沟通日本模式物流线计划部门品质部门计划部门计划部门计划部门品质
13、部门品质部门品质部门.9n之所以称“0库存管理展望”,是因为在日本京浜(KEIHIN)角田第二工场见到有开放式的部品仓库,部品进出不需品质检查也无仓库管理员看护,当流水线上需要某种部品时，用“使用中”看板换下所需的“现品”看板，部品就流入生产线，使用量是根据生产计划来确定,其中有不良品或工费品则有来管理,此方式称为“适时生产”，类似我们的“0”库存管理模式.n但是,“0”库存管理是物流管理的极高境界,是企业管理的各个领域的管理水平到达相当的水平,而各领域又可以比较协调地运作结果.n“0”库存管理（“适时生产”）特点及要求： 目的：降低无效的劳动，降低无效的库存。 特点：拉动式物流-在计划传递的
14、协助下，核心 公司的流水线启动的信息就通过看板一级 一级传下去，拉动整个系统在同一刻运动。 要求：“适时生产”是一个高效的运作体系，自然 对管理系统提出很高的要求，任何一个环 节出现问题，都将使整个系统处于瘫痪的 状态。 良好的计划与协调系统。 良好的品质保证体系。 良好的设备保全措施。 高效安全的物流系统。 “适时生产”简易图 （ 为看板交换处） 供应商管理(7)“0”库存管理展望核心公司一级供应商一级供应商二级供应商二级供应商二级供应商二级供应商品质保证计划传递物流物流物流物流物流物流.10n在目前几乎所有以制造业为主导的企业中,企业内大部分的部门设置的目的,可以说都是为了“对付”企业的两
15、个任务:采购和制造.本田体系企业也不例外.但是,本田体系在制造部门智能设置上还有一些特点: 制造部门有较大的空间进行品质自主管理. 管理模式有很强的传递性,因此,生产管理项目和供应商管理的项目有很多是一样的.n一.量产制造过程中的品质自主管理(工序内品质管理): 人们常说:“品质是制造出来的,而不是检验出来的”,在这里,品质自主管理恰好反映这种思想.在这里,没有专职的品质检查人员(即质检员),但是,这里每一个作业员都是兼职的品质检查人员,他们不亚于很多专业的品质检查人员,而且更有品质责任感.他们对经过自己手中的每一个部品都会作品质检查(仅限于外观),也会对自己或别人的工作进行检查确认.这就是在
16、第一页所提到的: 部品确认-部品受控原则:对经过自己手中的每一个部品都会作品质检查. 工序确认-工序受控原理:对自己或别人的工作进行检查确认.n二.量产制造过程中的其他品质管理项目:制造管理(1)量产制造管理NO.项 目内 容 及 目 的NO.项 目内 容 及 目 的1先进先出管理避免物资在流动中沉积下来5作业要领书对工人的作业全过程进行指导的文件2批次管理对每一生产批次作标识,以便追溯6不良品管理对发现或产生的不良品管理,避免被误用3日常设备点检表每天作业前确认设备是否标准完好7异常作业指示书指示如何在生产中进行拆卸或修整作业4机种切替表在机种更换时避免不同机种部品误装8品质推进管理对作业质
17、量和效果、速度的推进.11n日本企业非常重视新产品在开发初期的品质管理,他们认为,新产品生产初期是品质危险期,是最容易产生品质问题的时候,而此时的品质问题可能是非常致命的,因为一个设计非常好的产品可能会因为在市场导入的品质问题大大缩短其产品寿命.因此,他们会在开发的初期用繁琐的计划和反反复复的试产来验证该新品种是否可以进入量产的状态.这种做法看似费时费力,其实是一个比较慎重的做法,却合乎中国的一句话:“磨刀不误砍材工”.n下面是本田体系新品开发的一些常用的管理计划:制造管理(2)开发制造管理(计划部分)1.模具准备计划* 请制定出模具（冲压、树脂、铸造、锻造，等）的设计 制造 调试 验收计划。
18、 * 当一个零件使用多套模具的时候，请制定出每套模具的计划。2. 二级供应商品保 计划* 对于二级供应商，应要求其制定相应的品质保证展开计划。请提出供应商配套一览表。4.重点管理零件跟踪表5.以往缺陷验证计划* 根据后附的“重点管理零件跟踪表”，在品质确认时检查和确认须跟踪的项目，记录跟踪结果，* 为了防止以往的缺陷再发生，请使用后附的“防止以往缺陷验证计划表 3.检查计划* 供应商应就品质基准书的项目制定出检查计划，并且在生产准备的每个阶段实施检验， 然后决定批量生产时的检查项目和检查频率。* 量产初期的200个零件必须进行100检查，以便确认其工序的稳定性。.12制造管理(2)开发制造管理
19、(计划部分).13管理号管理号: 承 认 确 认 作 成作成时间作成时间: 2003年年03月月03日日管 理 项 目进 度 计 划 ( 模 拟 )NO.项 目管 理 点3月4月5月6月7月8月1开发计划开发的推进目标时间表制造过程各工程(工序)中作成验证修改发行2工程品质管理表品质管理项目为保证各工程(工序)品质作成 验证、修改 验证、修改 发行3作业要领书制定各工程作业管理项目为保证各工程作业品质班组长训练 作业员训练 确认 确认 最终确认4作业人员训练而对作业员培训的计划开发不良项目各开发阶段所暴露的问题不良推进不良推进不良推进不良推进5推进的解决和推进工程能力(CP值)用计算CP值的方法来 (段确) (品确) (量确)OK6检证验证批量生产的品保能力CP值检证CP值检证CP值检证成品检查项目的制定并 作成、修改 发行7检查基准书成为量产检查的依据各开发阶段所必须完成 实验实验实验实验8产品性能实验产品性能实验对所有开发工作的总结并 量产GO检证9量产GO检证判断是否可以进入量产新新 产产 品品 开开 发发 推推 进进 计计 划划 ( 模模 拟拟 )量 产段 确现 适量 产品 确量 确段 确现 适量 产品 确量 确品质管理项目确定现 适段确品确OK现 适制造管理(3)开发制造管理(管理部分)
