1、华为华为-以奋斗者为本以奋斗者为本内容结构上篇上篇价值创造、评价与分配价值创造、评价与分配1、全力创造价值2、正确评价价值3、合理分配价值标杆学习华为篇正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。 企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。任正非1、全力创造价值 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.2 价值创造来源于客户客户 1.3 劳动、知识、企业家和资本劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4 以奋斗者为本以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5 管理和技术管理和技术是价值创
2、造的两条支柱 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国自由王国1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 公司价值是持续有效增长。公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。 健康地活下去是企业的硬道理健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。 企业的最终目标只有一个：商业成功企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，
3、只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。1.2 价值创造的来源 只有客户成功，才有华为的成功。只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好
4、地进行转变来适应这个时代的发展。1.3 价值创造的要素 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。的全部价值。 诚实劳动，有效进步。诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工，无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。 拥有企业家精神和领袖精能力拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。领袖不需要太
5、懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。1.4 价值创造的文化支撑 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。从心所欲而不逾矩。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通，学会怎么做人，才会做事。 狼狈组织狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品和市场
6、。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。1.5 价值创造的两个轮子 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理更重要。 管理第一，技术第二。管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。 以客户为中心和以技术为中心要以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花拧麻花”。任何先进的
7、技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上，一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。1.6 摆脱依赖，走向自由王国 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。 从必然王国到自由王国。从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无为而治。只有管理职业化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗。2、正确评价价值 2.1 导向与原则明晰、正确 2.2 方法与标准系统、有效 2.3 避免评价误区核心价值观是我们对员工工作态度做出
8、公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出公平评价的依据；员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。2.1 价值评价的导向与原则三个导向三个原则2.2 价值评价的方法与标准考核要关注销售收入、利润和现金流围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协贡献必须大于成本人均效益提升的基础是有效增长2.3 价值评价的误区 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 奖励辛苦的无效劳动 唯产品开发的技术为重 以长官为导向 以考试定级3、合理分配价值 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 2.2 正确处理价值
9、分配中的矛盾 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜3.1 价值评价的指导方针 向奋斗者、贡献者倾斜 导向冲锋 不让雷锋吃亏 利出一孔 保障企业的可持续发展 促进组织的均衡发展 防止高工资、高福利对企业的威胁3.2 正确处理价值分配中的矛盾 凝聚与耗散 企业与利益攸关者 个人与集体 短期与长期 刚性与弹性 平衡与打破平衡 劳动与资本 劳动者与奋斗者 历史贡献者与当前贡献者 公平与效率 公平的相对性与绝对性 期望与现实3.3 价值分配政策 处理好按劳分配与按资分配的关系 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易
10、岗易薪” 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 对非物质激励要有系统性的规划下篇下篇华为干部政策华为干部政策4、干部的使命与责任、干部的使命与责任5、对干部的行为与作风要求、对干部的行为与作风要求6、干部的选拔与配备7、干部的使用与管理8、干部队伍的建设标杆学习华为篇4、干部的使命与责任 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 4.3 带领团队实现组织目标 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 4.6 开展组织建设，帮助下属成长4.1 干部要担负起公司价值观的
11、传承 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 领导者最重要的才能就是影响文化的能力4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 效益提升的基础是有效增长 只有敢于胜利，才能善于胜利4.3 带领团队实现组织目标 职业管理者以实现组织目标为己任 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 干部最重要的是要有清晰的工作方向 抓主要矛盾和矛
12、盾的主要方面 在不断改良中前进4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 企业管理的目标是流程化的组织建设 企业间的竞争，是管理的竞争 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 加强职业化管理，降低内部运作成本4.5 开展组织建设，帮助下属成长 领袖就是服务 发现人才，培养人才 均衡开展组织建设，抓短木板 拉不下情面进行管理的干部不是好干部 要改变简单粗暴对待下级的作风5、对干部的要求 5.1 干部要长期艰苦奋斗 5.2 要有敬业精神和献身精神 5.3 用人五湖四海，不拉帮结派 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.6 以身作则，不断提升自身的
13、职业化水平 5.7 要有自我批判的精神 5.8 保持危机意识，惶者生存 5.9 个人利益服从组织利益5.1 干部要长期艰苦奋斗 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 干部要聚焦在工作上 我们腐败最主要的表现就是惰怠5.2 要有敬业精神和献身精神 考核干部，要看奋斗意志和干劲，不能光看技能 干部要敢于负责 干部建设的核心问题是做实5.3 用人五湖四海，不拉帮结派 要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部 团结一切可以团结的人5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度 三人行，必有我师5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 反对唯唯诺诺，明哲保身 坚持对
14、事负责5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责5.7 要有自我批判精神 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 闻过则喜，加强干部的民主作风建设5.8 保持危机意识，惶者生存 高科技企业以往的成功，往往是失败之母 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感5.9 个人利益服从组织利益 干部要以在大局为重 无私才能无畏 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色6、干部的选拔与配备 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 6.2 优先从成功团队中选拔干部 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 6.4 优先从影响
15、公司长远发展的关键事件中考察选拔干部 6.5 用人所长，不求全责备 6.6 干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和领导力素质 6.7 干部配备的八项基本原则 6.8 干部不是终身制，要能上能下6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 机关干部必须到海外去锻炼 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优6.2 优先从成功团队中选拔干部 出成绩的地方，也要出人才 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士6.3 优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 大仗、恶仗、苦仗出干部 选拔干部第一选的是干劲 以全球化的视野选拔干部6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 公司核
16、心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干6.5 用人所长，不求全责备 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。当然道德品质上是一票否决。 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。6.6 干部选拔的关键行为标准 品德与作风是干部的资格底线。 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
17、。6.7 干部配备的基本原则 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位。 优质资源向优质客户倾斜。 根据组织定位和干部优势，合理配备干部。 不虚位以待，先立后破，小步快跑 正职与副职的配备要有不同的选拔标准 控制兼职与副职数量 均衡配备干部，改进短木板 同等条件下，优先选拔任用女干部6.8 干部要能上能下 干部不是终身制。 大浪淘沙，公司不迁就任何人。 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系。 烧不死的鸟是凤凰7、干部的使用与管理 7.1 干部的考核与激励 7.2 干部的分权管理 7.3 干部的监察 7.4 干部监察的制度和程序7.1 干部的考核与激励 坚持责任结果导向 绩效改进，自己和自己比。
18、考核部门及其领导的工作，就是看减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高。 正向考绩与逆向考事结合 绩效考核结果要公开 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜7.2 干部的分权管理 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨。 三权分立，分权制衡 放权与加强监控力度是两个轮子，都是并行地运行7.3 干部的监察 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人。 坚决反对中高层干部的腐化。 要靠制度养廉。 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台7.4 干部监察的制度和程序 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度。 审计和内控。 干部公示，360度调查与员工投诉。 问责制与连带责任
19、 否决与弹劾 干部监察结果的应用。出现个人腐败的干部，不论有多大的才能和贡献，公司都将不再使用。在其管辖范围内出现群体性腐败事件或现象的，该干部今后也将不再使用。8、干部队伍的建设 8.1 以选拔制建设干部队伍 8.2 从实战出发，学以致用 8.3 建立干部的循环流动制度 8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展8.1 以选拔制建设干部队伍 将军是打出来的 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为 自我培训，在岗培训8.2 从实战出发，学以致用 关键是教会干部怎么具体做事 教精神、教方法论重于教知识 学习公司文件，领会高层智慧精华 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论8.3
20、 建立干部的循环流动制度 中、高级主管要进行岗位轮换。中、高级主管要进行岗位轮换。 干部要干部要“之之”字形成长。字形成长。这个路线只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。 建立干部的职业发展通道。建立干部的职业发展通道。各部门想办法让优秀干部流动起来，在流动过程中不断提高，为公司的高速发展，培养和准备干部。 创造干部成长的内部竞争环境。创造干部成长的内部竞争环境。学习西点军校的方法，不断淘汰制，在全球范围选拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部，充实到各级管理团队中，做好继任计划，创造干部队伍内部的良性竞争机制。8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈。后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈。管理首要的就是抓瓶颈，一是后备干部，二是管理落地。要加快新干部的选拔，有计划地培养和输送大量的干部到作战部队去。 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会。 形成后备干部持续涌现的机制和体系。形成后备干部持续涌现的机制和体系。我们一定要把基层有实践经历的人和未来优秀的苗子循环起来，把这个水搅活，在基层干得好的人，要回到BG去，BG把一些优秀的青年人下放到前线来，面向优质客户配置优质资源，在战斗中成长，然后这样流动起来，公司才会有希望。
