1、2022-5-181基础篇职业经理的十项管理技能训练2022-5-182为什么不得力？ 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 概念技能概念技能 业务技能业务技能 人员管理技能人员管理技能2022-5-183八大管理思潮u六西格玛（六西格玛（Sixsigma)Sixsigma)u平衡计分（平衡计分（Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)u能力管理（能力管理（Competence Management)Competence Management)u公司治理（公司治理（Corporate Governance)Corporate Go
2、vernance)u价值链管理（价值链管理（Valve chain Management)Valve chain Management)u移动商业（移动商业（M-Business)M-Business)u注意力营销（注意力营销（Attention Marketing)Attention Marketing)u情绪资本（情绪资本（Emotional Capital)Emotional Capital)2022-5-184导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-1852022-5-186人在社会中的角色邻居邻居客人客人子女子女同事同事下属下属上司上
3、司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母棋友棋友舞伴舞伴2022-5-187角色认知三个维度u作为下属的职业经理作为下属的职业经理u作为上司的职业经理作为上司的职业经理u作为同事的职业经理作为同事的职业经理2022-5-188 模块一模块一作为下属的职业经理作为下属的职业经理2022-5-189角色认知作为下属的职业经理角色定位：角色定位： 职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）2022-5-1810角色认知作为下属的职业经理u你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责u是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为
4、u站在上司的角度站在上司的角度u执行上级的决定执行上级的决定2022-5-1811作为下属的职业经理常见的错位u作为下属的职业经理常见的错位自然人自然人领主领主向上错位向上错位民意代表民意代表2022-5-1812模块二：作为上司的职业经理模块二：作为上司的职业经理2022-5-1813角色角色认知认知作为上司的职业经理作为上司的职业经理角色定位：角色定位：管理者管理者领导者领导者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者2022-5-1814管理者与领导者管理者管理者u被任命的被任命的u拥有合法职权进行拥有合法职权进行奖惩，影响力来自奖惩，影响力来自权力权力u预算、制度、计划、预算、制
5、度、计划、职责、奖惩职责、奖惩u所有的管理者都应所有的管理者都应当是领导者当是领导者领导者领导者可以任命，可以自行可以任命，可以自行产生产生不运用正式权力来影不运用正式权力来影响他人的活动响他人的活动愿景、战略、价值、愿景、战略、价值、企业文化、事业企业文化、事业领导者不应都在做管领导者不应都在做管理理2022-5-1815作为上司的职业经理常见的角色问题u向下错位：业务（技术）员向下错位：业务（技术）员u角色模糊：老好人角色模糊：老好人u角色错位：官僚角色错位：官僚u角色混乱：个性化管理角色混乱：个性化管理2022-5-1816角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型 堕落型堕落型官
6、僚型官僚型业务能力业务能力管理能力管理能力2022-5-1817导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18182022-5-1819时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时时间间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有人都有365365天，每月有天，每月有176176个工作日，每年有个工作日，每年有21122112个工作日个工作日来完成目标来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源有效地利用时间，就是有
7、效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱让个人损失时间就等于损失了人家的金钱2022-5-1820时间浪费在那里？会见会见授权授权计划计划会议会议职责职责轻重缓急轻重缓急目标目标2022-5-1821对时间的分析一 计算时间价值 成本价值法成本价值法 收入价值法收入价值法2022-5-1822对时间的分析二 你能支配自己的时间吗？2022-5-1823时间管理原则一：80/20原则u80%80%的销售量来自于的销售量来自于20%20%的客户的客户u80%80%的电视时间用来收看的电视时间用来收看20%20%的你最喜欢的电视节目的你最
8、喜欢的电视节目u80%80%的阅读时间用在的阅读时间用在20%20%的报刊和杂志上的报刊和杂志上u80%80%的电话是由的电话是由20%20%的外人打进来的的外人打进来的u80%80%的外餐是在的外餐是在20%20%你最喜欢的餐馆中进行的你最喜欢的餐馆中进行的u80%80%的请假是的请假是20%20%的员工请的的员工请的u80%80%的宴会重复的宴会重复20%20%的食谱的食谱2022-5-1824时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限第一象限紧紧 急急重重 要要IIII第二象限第二象限不紧急不紧急重重 要要IIIIII第三象限第三象限紧紧 急急不重要不重要I
9、VIV第四象限第四象限不紧急不紧急不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要2022-5-1825第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作象限的工作许多第许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法象限工作法去做而产生的，注意纠正去做而产生的，注意纠正不要被第不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在
10、于你去处理第重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作象限的工作根据第根据第象限的工作制订计划象限的工作制订计划8080的时间做第的时间做第象限的工作，象限的工作，2020的时间做其他象限的工作的时间做其他象限的工作2022-5-1826面对面沟通的时间管理（会见管理） 要点一：约定时间要点一：约定时间 要点二：约定时限要点二：约定时限 要点三：事先界定目标（事先沟通）要点三：事先界定目标（事先沟通） 要点四：设定要点四：设定“窗口窗口”时间时间2022-5-1827导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18282022-5-1829为什么
11、沟而不通为什么沟而不通为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于沟通那些活动属于沟通两个两个70%70%2022-5-1830沟通的三个环节沟通的三个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈2022-5-1831沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达向谁表达向谁表达表达什么表达什么怎样表达怎样表达2022-5-1832人际沟通与组织沟通u人际沟通人际沟通 人与人之间的沟通人与人之间的沟通u组织沟通组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通2022-5-1833沟通的环节之二：倾听2022-5-1834倾听的好处沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的
12、艺术耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见首先仔细倾听别人的意见2022-5-1835倾听的五个层次听而不闻听而不闻假装听假装听有选择地听有选择地听关注地听关注地听设身处地地听设身处地地听2022-5-1836倾听的技巧约定时间和时限约定时间和时限目光接触目光接触适当的身体语言适当的身体语言不打断不打断学会发问学会发问2022-5-1837沟通的环节之三：反馈 反馈，是沟通中，信息接收者向反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。信息发出者作出回应的行为。2022-5-1838反馈常见的问题问题一：不反馈问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题二
13、：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈问题三：消极反馈2022-5-1839导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18402022-5-1841目标管理的六个特征共同参与制定共同参与制定与高层一层与高层一层可衡量可衡量关注结果关注结果及进的反馈与辅导及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效六大特征六大特征2022-5-1842SMART原则vSpecific 明确具体的明确具体的vMeasurable 可衡量评估的可衡量评估的vAttainable 可达成的可达成的vRealistic 现实可行的现实可行的vTi
14、med 有时间限制的有时间限制的2022-5-1843设定目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合步骤二：制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
15、 步骤七：确定目标完成的日期步骤七：确定目标完成的日期2022-5-1844导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18452022-5-1846解决的思路思路一思路一回到原点回到原点为什么要考核为什么要考核思路二思路二落实责任人落实责任人考核者是谁考核者是谁思路三思路三描绘蓝图描绘蓝图如何考核如何考核2022-5-1847绩效考核的目的u促进绩效发展促进绩效发展u为人事决策提供依据为人事决策提供依据2022-5-1848为人事决策提供依据晋升晋升任用任用薪酬薪酬培训培训惩戒惩戒绩效闸门考核谁谁为什么为什么多少多少什么时候什么时候2022-5-
16、1849考核者分析上司上司职能部门人力资源部考核小组公司公司同级同级下级下级自我自我副职副职2022-5-1850绩效管理的角色分析公司高层（老板）u绩效管理制度的制定者绩效管理制度的制定者u绩效管理制度的维护者绩效管理制度的维护者u绩效管理制度的改革者绩效管理制度的改革者u绩效管理制度的倡导者绩效管理制度的倡导者制定者制定者倡导者倡导者改革者改革者维护者维护者 2022-5-1851绩效管理的角色分析被考核者（一）u需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）u需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样
17、，做得好会怎样）得好会怎样）u能客观、公平地考核我吗？能客观、公平地考核我吗？u能兑现吗？能兑现吗？u能得到辅导和帮助吗？能得到辅导和帮助吗？2022-5-1852绩效管理的角色分析考核者（一）谁离被考核者最近？谁离被考核者最近？u解释者解释者u标准设定者标准设定者u教练和顾问（反馈、辅导）教练和顾问（反馈、辅导）u绩效伙伴绩效伙伴u评估者（法官）评估者（法官）2022-5-1853绩效考核的角色分析人力资源部u规划者规划者u制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表u考核组织者考核组织者u训练者训练者u顾问顾问u监督者监督者u公司层面绩效标准制订者公
18、司层面绩效标准制订者2022-5-1854绩效计划绩效计划1.工作目标制定工作目标制定2.关键绩效指标关键绩效指标结果应用结果应用 8.薪酬激励薪酬激励 9 .学习与发展学习与发展绩效评估（考核）绩效评估（考核） 5.绩效评定绩效评定 含自评和上级评定含自评和上级评定 6.绩效反馈绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈 7.个人能力发展规划个人能力发展规划绩效执行绩效执行3.计划跟进与调整计划跟进与调整4.过程辅导与激励过程辅导与激励2022-5-1855绩效计划考核什么考核什么2022-5-1856绩 效 计 划u绩效是什么绩效是什么u关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）u工作目
19、标设定工作目标设定u行为、过程、素质类行为、过程、素质类u绩效标准的选择绩效标准的选择u能力发展计划能力发展计划2022-5-1857关关 键键 绩绩 效效 指指 标标u是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系体系 定量化定量化 行为化行为化u对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标u共同语言共同语言2022-5-1858如何撰写述职报告或个人总结第一部分：回顾绩效标准第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第三部分：自我评价第
20、四部分：绩效改进计划第四部分：绩效改进计划2022-5-1859绩效面谈五步法商讨下属不同意的方面商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划共同制定绩效改进计划向下属告知评估结果向下属告知评估结果下属自我评估下属自我评估陈述面谈的目的陈述面谈的目的2022-5-1860导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18612022-5-1862激励的两个层面u制度性激励制度性激励u非制度性激励非制度性激励2022-5-1863制 度 性 激 励u威胁激励威胁激励u职业发展激励职业发展激励u金钱激励金钱激励2022-5-1864职业发展激励u给予机会和挑
21、战给予机会和挑战u培训培训u职业生涯规划职业生涯规划u晋升晋升2022-5-1865策略一：学会PMP拍下属的马屁拍下属的马屁为什么很少认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美的常用语2022-5-1866策略二：职业化面孔2022-5-1867策略三：改善批评 在创造良好的工作气氛中，批评是一在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素个影响气氛的负面的因素2022-5-1868导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18692022-5-1870什么是领导什么是领导 领导，就是影响力领导，就是影响力2022-5-
22、1871什么是权力什么是权力 权力就是将意愿强权力就是将意愿强加于他人身上的支配加于他人身上的支配力量力量2022-5-1872权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系2022-5-1873什么是影响力什么是影响力 影响力是一种不运用影响力是一种不运用权力就使他人或下属做权力就使他人或下属做事的能力事的能力2022-5-1874影响力的特点是一种追随是一种追随 是一种自觉是一种自觉是一种认同是一种认同非制度化非制度化2022-5-1875权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职位，由组织法定职位，由组织带来和规定带来和规定完全依靠个人的素质、完全依靠个人的素质、品德业
23、绩和魅力而来品德业绩和魅力而来范围范围大小大小受时空限制，受权限受时空限制，受权限的限制的限制不受时空限制，可以超不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织越权限，甚至超越组织的局限的局限确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响位上的经理，有的人有影响力，有的人没有力，有的人没有2022-5-1876权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力方式方式以行政命令的方式实以行政命令的方式实现是一种外在的作用现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的影响影响效果效果 服从、敬畏，也可以服从、敬畏，也可
24、以调职、离职的方式逃避调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响2022-5-1877给领导画像 u好领导特征好领导特征u糟领导特征糟领导特征u权力的戒律权力的戒律u建立影响力建立影响力2022-5-1878权力戒律 戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力2022-5-1879权力与影响力认知权力
25、认知权力建立影响力建立影响力在特定情况下使用权力在特定情况下使用权力2022-5-1880建立影响力一颗“公心” 成为“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关心下属2022-5-1881导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18822022-5-1883培育下属的几个理念责任人是谁责任人是谁企业学习与学校教育的区别企业学习与学校教育的区别培育员工的三种形式培育员工的三种形式语言、游戏规则与行为语言、游戏规则与行为2022-5-1884责任人是谁上司上司本人本人公司公司2022-5-1885企业培训与学校（历）教育的区别企业培
26、训与学校（历）教育的区别 项目企业培训学校（历）教育目的基础依据进度反馈评估教材方式周期场所改善绩效以能力为基础培训需求分析依据个人掌握进度工作中反馈四级评估特设教材演练、案例、讨论周期短、时间宝贵课堂、现场学习知识以学科、知识为基础以学制、时间为依据根据群体掌握进度课堂反馈考试统一课本讲授为主周期长、时间充裕课堂2022-5-1886培育员工的三种形式脱产培训脱产培训岗位培训（教练）岗位培训（教练）自主学习自主学习2022-5-1887辅导与脱产培训区别辅导与脱产培训区别辅辅 导导脱产培训脱产培训时时 间间工作中，无专门时间工作中，无专门时间专门的培训时间专门的培训时间地地 点点在工作现场在
27、工作现场 ，不停止工作，不停止工作 离开工作现场，放下手中工作离开工作现场，放下手中工作培训师培训师上司（直属上司）上司（直属上司）专业的培训师或专门人员专业的培训师或专门人员教教 材材没有没有有有需需 求求针对某个人的特定问题针对某个人的特定问题共同的问题共同的问题人人 数数一对一一对一集中，数人或数十人集中，数人或数十人2022-5-1888教练的本质本质一：学习语言本质一：学习语言本质二：学习游戏规则本质二：学习游戏规则本质三：塑造行为本质三：塑造行为2022-5-1889哈佛研究月刊哈佛研究月刊报告报告 四种培训 的效果 评估 企业学习是昂贵和奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲
28、线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标。 高绩效的中层管理完全按照这一理念和方式设计，满足中层经理改变行为，提升绩效的需要。（3）技巧训练（1）反应型（2）传统学校教育模式（4）改变行为习性，达成预定目标(1)(2)(3)(4)四种培训的效果评估四种培训的效果评估（1）反应型）反应型（2）传统学校教育模式）传统学校教育模式（3）技巧训练）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标）改变行为习性，达到预期目标v企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标v高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层
29、经理改变行，提升绩效的需要。2022-5-1890C5教练法教练法第一步：激发意愿第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第四步：应用与行动第五步：评估、认可第五步：评估、认可2022-5-1891导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-18922022-5-1893授权是什么u是通过别人来达成工作目标是通过别人来达成工作目标u授予权力，而不是将责任推给下属授予权力，而不是将责任推给下属u让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自让下属拥有恰好完成工作任务的
30、适当权限和自主能力主能力u决策权的下级决策权的下级2022-5-1894授权不是什么u授权不是参与授权不是参与u授权不是放弃授权不是放弃u授权不是代理职务授权不是代理职务u授权不是授责授权不是授责u授权不是简单的分工授权不是简单的分工2022-5-1895授权的障碍u上层的障碍上层的障碍u组织的障碍组织的障碍u下属的障碍下属的障碍u自身的障碍自身的障碍2022-5-1896经理人授权的特点u经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权更多地受到上级的控制和影响u经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响部门的控制和影响u经理授权比
31、上司的授权面临的困难更多、所需技巧经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强性更强u经理经常要面对下属的经理经常要面对下属的“反授权反授权”u经理授权的日常性较强、事务性较强经理授权的日常性较强、事务性较强2022-5-1897授权的改进u改进一：必须授权的改进一：必须授权的u改进二：应该授权的改进二：应该授权的u改进三：可以授权的改进三：可以授权的u改进四：不应授权的改进四：不应授权的2022-5-1898改进一：必须授权的必须授权的必须授权的授权风险低授权风险低经常重复经常重复下属做得更好下属做得更好下属能够做好下属能够做好2022-5-1899改进二：应该授权的应该授权的应该授权
32、的下属已具备能力下属已具备能力有挑战性，但风险不大有挑战性，但风险不大有见险，但可控有见险，但可控2022-5-18100改进三：可以授权的可可以以授授权权限限的的一般由经理自已做一般由经理自已做有较大风险有较大风险能锻炼下属能锻炼下属2022-5-18101改进四：不应授权的 特征一：需要身份特征一：需要身份 特征二：设定标准特征二：设定标准 特征三：重大决策特征三：重大决策 特征四：人员甄选、考核、奖特征四：人员甄选、考核、奖惩惩 特征五：签字权特征五：签字权2022-5-18102导航角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 2022-5-181032022
33、-5-18104对团队的几种误解把组织等同于团队把组织等同于团队雇佣关系雇佣关系依附关系依附关系狭隘的集体主义狭隘的集体主义期望的偏差期望的偏差2022-5-18105狭隘的集体主义强调的是组织目标强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色角色集体的利益大于个人的利益集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织强调成员绝对服从组织运用的是金字塔的沟通方式运用的是金字塔的沟通方式2022-5-18106团 队 精 神强调的是共同的目标强调的是共同的目标强调不同的分工，不同的角色强调不同的分工，不同的角色注重团队与个人双赢的原则注重团队与个人双赢的
34、原则强调团队领导对成员的有效授权强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式的沟通方式运用的是矩阵式的沟通方式2022-5-18107好团队的特征特征一：明确的共同目标特征一：明确的共同目标特征二：共享特征二：共享特征三：不同的角色特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权2022-5-18108团队八种角色团队八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者2022-5-18109团队的角色的启示 启示一：每种角色都很重要启示一：每种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队角色都是优缺点相伴启示三：团队角色都是优缺点相伴 启示四：尊重团队角色差异启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补不足启示五：合作能弥补不足2022-5-18110
