1、延锋江森延锋江森2概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概述概况三点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容延锋江森延锋江森3课程构架3 3个模块9 9个课题1212天系统训练延锋江森延锋江森4课程构架3 3个模块9 9个课题1212天系统训练延锋江森延锋江森5我们的目标 2i一线主管的职责与角色.3-6i一线主管的管理体系.7-8i一线主管领导技术.9-13i激励原理与方法.14-21i人际沟通技能.22-26i管理沟通技能.27-33延锋江森延锋江森6共同语言集 合- 听音乐,准时到场 问 好- “上午好” 回
2、答:“非常好”新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟 封闭的环境- 排除一切外部干扰 一定要遵守喔！ 积 极 参 与- 给予并获取信息2延锋江森延锋江森7为什么需要一线主管3小大专业能力强管理能力强设备 学历工艺 经验物料 工龄制度 沟通规范 激励标准 培训产品员工制造产品、培育人才我好担心现场！延锋江森延锋江森83一线主管成长中的六大障碍性格 角色定位职业心态 沟通技能指导技能 激励技能延锋江森延锋江森9一线主管成长中的困惑1、如何控制情绪？2、如何和下属有效交流？3、如何获得上级的支持？4、如何通过非现金方法激励下属？5、如何培训新员工？6、如何有效处理员工的不规范行为？7、如何有效地协调跨部门
3、的工作？经验分享： 请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们的经验。 至少总结出五条经验。 分享总结：10分钟 汇报：3分钟延锋江森延锋江森10做 事、育 人 ，育 人 、做 事。小 才 才 大3延锋江森延锋江森11一线主管的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺4延锋江森延锋江森12纠结的姚班长案例一34 小梁性格内向，不善言辞，对人和气，同事关系良好。同时，他工作积极认真，业绩优秀。 4月18日下午，小梁由于身体不适向班长姚鸣敏请了半天调休假。 4月19日早晨上班时，姚班长未发现小梁的身影，于是打电话给小梁，却发现小梁电话关机，并且整天未联络到
4、小梁。 4月20日小梁正常上班，姚鸣敏通过和小梁沟通得知，小梁19日早上醒来，觉得病情恶化就去医院治病，但忘记了请假。去医院时连手机都没有带上。 按照公司违纪员工处理工作指导书规定，旷工一次应给予通告处分，但姚班长又怕这样做会影响到小梁以后的工作， 于是，也只给小梁一次口头警告。 请问： 1) 您如何评价姚班长的处理方法? 2) 若您是姚班长，会怎样处理此事呢？延锋江森延锋江森13人性化管理理论XY理论X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可a：自律性(0-1)4延锋江森延锋江森14人性化管理理论XY理论初始状态01a员工人数控制人的程度高好？低好
5、？延锋江森延锋江森15西方管理准则公正胜于合理延锋江森延锋江森16领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守5延锋江森延锋江森17民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。延锋江森延锋江森18人性化理论-中国道家：自然人 不迎不拒儒家：社会人 君君臣臣、父父子子延锋江森延锋江森19人性化理论-中国孟子: 人之初、性本善荀子: 人之初、性本恶5仁政法制延锋江森延锋江森20其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格 延锋江森延锋江
6、森21卓越的领导者民主修身领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守中国管理路径领导制度员工2、评估1、制定3、遵守中西管理路径对比5延锋江森延锋江森22掌控自己掌控未来掌控全局延锋江森延锋江森23一线主管的角色 1、一线主管是 ； 2、一线主管是 ； 3、一线主管是 。 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主管不是 。5延锋江森延锋江森24指挥教练舵手保姆管家警察消防队长家长教师船长保安邮递员医生护士神仙角色选项延锋江森延锋江森25一线主管的角色 1、一线主管是 ； 2、一线主管是 ； 3、一线主管是 。 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主管不是 。
7、刚柔并济 指挥 教练 舵手 保姆 警察 消防队长 影响力亲和力控制力5延锋江森延锋江森26领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能6延锋江森延锋江森27中坚一线主管的素质要求能力激情责任一线主管的类型一线主管的素质要求中艰中煎中奸6延锋江森延锋江森28没有责任感的年轻人案例二 维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”
8、林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？ 35延锋江森延锋江森29责任的内涵责任权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力6延锋江森延锋江森3
9、0一线管理之屋团队合作设备质量成本5 5S S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业持续改善人员7延锋江森延锋江森31一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7延锋江森延锋江森32一线主管的现场管理系统3_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6_：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品NMSWM8延锋江森延锋江森33一线主管的领导系统目标 计划 决策识人
10、用人 授权 激励 指导 沟通8延锋江森延锋江森34我的岗位成熟度管理型成熟度： ；技术型成熟度： ；综合成熟度： 。知人者智，自知者明 老子8延锋江森延锋江森35什么是领导？ 领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。9延锋江森延锋江森36领导影响力领导影响力权力性影响力非权力性影响力资历因素职位因素传统因素敬重感敬畏感服从感自然性影响力感情因素知识因素才能因素品格因素亲切感信赖感敬佩感敬爱感强制性影响力权 威9延锋江森延锋江森37领导理论的三步曲1 1、品质理论2 2、行为理论3 3、权变理论10延锋江森延锋江森38三种基本领导风格 1 1
11、、独裁型 2 2、民主型3 3、放任自流型10延锋江森延锋江森39三种领导风格的应用技巧没有 最 好 的领导风格，只有最匹配的领导风格。重要 不重要不紧迫紧迫民主型放任型独裁型10延锋江森延锋江森40下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线11延锋江森延锋江森41下属的成熟度意愿低高能力低人“ 才”人“ 裁”人“ 材”人“ 财”D1D4D3 D211延锋江森延锋江森42识人的原则1、岗位匹配原则2、相对原则11延锋江森延锋江森43识人的原则1、岗位匹配原则2、相对原则11延锋江森延锋江森44员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案
12、例三员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管、现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。请分析下面各位员工的成熟度，并指出相应的领导风格。36延锋江森延锋江森45领导风格策略选择D1D2D3D4策略选择123会去1、做/看2、说/听3、问/答1、认可与赞赏2、参与决策3、授权指导：让人 做事支持：让人 做事12延锋江森延锋江森46情境领导
13、风格（高）高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式12延锋江森延锋江森47S1：指挥式 优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从S2：督导式 优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足情境领导风格的特点13延锋江森延锋江森48S3：参与式 优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导S4：授权式 优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限情境领导风格的特
14、点13延锋江森延锋江森49案例四TPM实施计划 37冲压车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该班的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已五年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。 请问： 1、您对施主管的做法作何评价？ 2、如果您是施主管
15、，您将如何处理？延锋江森延锋江森50案例五撒谎德李吉明 38 李吉明工作经验丰富，操作能力强，是班组内的老员工。但经常因身体疲劳而怠慢生产工作，甚至多次向班长撒谎，以掩盖工作中出现的问题。他的工作行为已经影响到了其他同事的工作，同事们多次向班组长周捷文反映情况。客户也曾经对李吉明检验的产品提出过抱怨。 有一天，周班长发现李的检验章又随处乱放，就想试探一下他，看他是否会说谎。周班长对李吉明说：“老李，我发现你最近工作状态不好，你手里出去的每件产品都是合格的吗？你的检验章在哪里？”小李说：“是啊，我手里的每一件产品都是合格的，我的检验章放在更衣柜了。” 于是，周班长把检验章拿出来对李吉明说:“做人
16、要诚信,做事要负责，犯错误不要掩盖，应当知错就改！你的工作态度已经给班组带来不好的影响！我希望你尽快改变这种状况，如果你有什么不满意的地方可以及时找我沟通。我希望班组每个人都能做到诚信正直，只有这样我们才能相互信任！我们的班组才能团结向上！”.请问： 1) 您如何评价周班长的工作风格？ 2) 您如何改变李吉明的工作现状？ 3) 您如何评价周班长的最后一段话？延锋江森延锋江森51 不教而杀谓之虐 不戒视成谓之暴延锋江森延锋江森52延锋江森延锋江森53不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己13延锋江森延锋江森54她美丽又知书达理，他很爱她。不幸的是，发生了车祸，她被毁容了。A、他依然爱她B、他关心她，但和她
17、提出分手C、他离开了她延锋江森延锋江森55他帅气又有钱，她很爱他。不幸的是，他生意失败了，欠了很多债。A、她依然爱他B、她关心他，但和他提出分手C、她离开了他延锋江森延锋江森56马斯洛需要层次理论 生理需要安全需要社交需要 受尊需要实现价值14延锋江森延锋江森57员工需要分析15延锋江森延锋江森58马斯洛需要层次理论没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。14延锋江森延锋江森59延锋江森延锋江森60期望理论激励力效价 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行
18、为能导致某种结果的概率14延锋江森延锋江森61公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出公平值 16延锋江森延锋江森62若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月8000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？公平理论应用案例延锋江森延锋江森63让员工感到公平的管理方法民主化透明化制度化公正胜于合理16延锋江森延锋江森64民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。延锋江森延锋江森65群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力
19、导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度16延锋江森延锋江森66一线员工的绩效评估班组名称总装五车间十二班中班班组长王庆春模型编号P3W5T12-2 评估者：绩效目标绩效指标权重目标值实际值单项得分评分准则一次合格率202098.50%98.50%质量CPK10101.331.3350分质量缺陷扣分1515AUDIT35 质量改善提案5 52/ 人季单件材料消耗10102160元/件成本能源费用5 525%25%20分辅助材料费5 536元/件计划完成率202097%97%产量库存量5 56250062500元30分工时利用率5
20、 590%90%绩效考核系数S单项得分/100 单项总分绩效等级：17延锋江森延锋江森67一线员工的绩效评估 绩效等级对照表绩效系数(%)绩效等级奖金系数小于60A0.50.56090B0.80.890110C1 1110125D1.11.1大于125125E1.21.217延锋江森延锋江森68一线员工的行为考核类别权数评估内容岗位知识30操作技能50行为规范10改善技能10设备结构、工艺标准、质量特性、装配图纸生理前提、心理素质、设备操作、器具使用着装、姿势、出勤、遵守标准、5S问题意识、数据分析、制定基准、合理化建议18延锋江森延锋江森69一线员工的行为考核绩效系数（% %）行为等级 改善
21、措施小于5050A A调离该岗位或进行岗前训练50506060B B加强上岗培训和过程监督60607575C C定期观察其过程行为，提供现场指导75759090D D不定期检查其工作行为，有问题及时掌控9090100100E E授权18延锋江森延锋江森701) 领导者应努力满足员工的各层次需要2) 领导者要努力满足不同人的各自需要3) 领导者要努力提升员工的需要层次4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺；7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价； 激励理论给予我们的启示19延锋江森延锋江森71激
22、励理论给予我们的启示8) 合理制定期望值和效价之间的反向关系9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10) 相对报酬对人的工作动机影响很大11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变19延锋江森延锋江森72激励方法1) 目标激励 11) 价值激励2) 民主激励 12) 物质激励3) 压力激励 13) 精神激励4) 表率激励 14) 赏识激励5) 榜样激励 15) 关怀激励6) 竞赛激励 16) 感情激励7) 竞争激励 17) 宣泄激励8) 用人激励 18) 惩罚激励9) 授权
23、激励 19) 尊重激励10) 信任激励 20) 信息激励20延锋江森延锋江森73激励力是一种储蓄资产！20延锋江森延锋江森74员工成长的动力 给他目标 才有方向 给他信心 才有力量 给他方法 才有绩效 给他鼓励 才有更好20延锋江森延锋江森75激励菜谱1）公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前）；2）当面向员工感谢或祝贺；3）帮助员工解决一个尴尬的问题；4）请公司的高层领导会见你的下属；5）介绍名人或专家给你的下属；6）向公司上层反映下属的建议，并提到他的名字；7）写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名；8）告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意；9）对建议予以适当的肯定；10）替员工
24、承担过失；11）使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名；12）一个项目完成后，外出放松半天；13）让优秀员工做某个项目的临时负责人；14）将你手中的重要事情交给他做，增强他的信心；15）让他代表班组参加公司会议；21延锋江森延锋江森76激励菜谱16）让下属主持班组会议；17）让下属参与班组内的重大决定；18）让员工代表班组参加公司内外的活动；19）把公司给班组的旅游、出差等名额给他；20）让他去风景好的业务点出差；21）集体旅游；22）帮员工处理家务难事；23）会餐或请客；24）陪他一起健身、逛街和娱乐；25）出差买礼物给他的亲人；26）请下属到家里作客；27）记住下属的重要日子并给予惊喜；28
25、）告知下属企业的重要信息；29）选拔“最酷的男士”、“最柔的女士” ；30）倾听下属诉苦。21延锋江森延锋江森77周哈里窗户-敞开你的心扉知道不知道知道不知道他人自己开放区私人区未知区盲区22延锋江森延锋江森78破万卷书、行万里路 阅人无数、名师指路行万里路阅人无数破万卷书明师指路延锋江森延锋江森79克服沟通障碍的方法Q Q 提高清晰度Q Q 增加信任度Q Q 及时获得反馈Q Q 树立良好沟通习惯Q Q 营造良好的沟通氛围422延锋江森延锋江森80沟通认知测试1、 沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。2、 沟通需要技巧、但沟通更需要品格。3、 语言表达能力越强，则沟通能力越强。4、 就沟通效
26、果而言，沟通方式比沟通内容重要得多。5、 与人面谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。6、 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。7、 使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。8、 书面信息肯定要比口头表述更清楚。9、 任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。10、与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。23延锋江森延锋江森81正确率13 要好好学习啊！46 还要继续努力！79 可以从事和沟通相关的工作了！ 10 恭喜你，你是沟通方面的专家了！23延锋江森延锋江森82沟通技能测试说图练习延锋江森延锋江森83表达技巧1、表达观点的五步法； 1) 引言/连接语 4) 举例说明 2) 表达个人观点
27、 5) 征求反馈 3) 阐述理由24延锋江森延锋江森84酒香也怕巷子深 富不过三代 强将手下无弱兵 一分价钱一分货 表达观点“五步法”训练延锋江森延锋江森85评分标准n五步法 ：条理性、结构合理 n讲解风格：眼神、手势、站姿 n讲解语言：语音、语调、语速 n论证理解：应用实例：数量、质量、深度n时间： 2min+-30s延锋江森延锋江森862、善用非语言； 1) 体态和手势 3) 服饰和空间距离 2) 表情和眼神 4) 副语言三最训练：最清晰最响亮最快速表达技巧24延锋江森延锋江森873、讲解技巧； 1) 充分准备 5) “日常会话”语言 2) 自信 6) 注意停顿 3) 观点明确 7) “S
28、HAO”多于“DUO” 4) 抓住要点 8) 应用视觉化工具紧张人人都会有只是克服紧张的能力有所不同表达技巧24延锋江森延锋江森88延锋江森延锋江森891、介绍自己的部门2、发表对某事件或现象的观点3、介绍你家乡的旅游资源4、促销某种产品5、讲一个故事6、自我介绍准备时间：10分钟讲解时间：3分钟讲解题目延锋江森延锋江森90倾听技巧1、专注 1) 排除干扰 2) 关注内容 3) 听清全部内容 4) 捕捉要点25延锋江森延锋江森91倾听技巧工具正直谦虚注视公正延锋江森延锋江森922、跟随 1) 组织信息 2) 移情倾听 3) 体味言外之意倾听技巧25延锋江森延锋江森933、保持公正a) 区别事实
29、和观点b) 控制情感c) 不要主观猜测自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。倾听技巧25延锋江森延锋江森94案例六请聆听一段故事两遍, ,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”，“错”和“？”（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。小店的故事1. 1. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对 错 ？2. 2. 抢劫者是一男子。对 错 ？3. 3. 的那个男子没有索要钱款。对 错 ？4. 4. 打开收银机的那个男子是店主。对 错 ？5. 5. 店主倒出收银机中的东西后逃离。对 错 ？6. 6. 故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。对 错 ？7. 7. 抢劫者向店主索要钱
30、款。对 错 ？8. 8. 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。对 错 ？9. 9. 抢劫者打开了收银机。对 错 ？10.10.堂灯关掉后，一个男子来了。对 错 ？11.11.抢劫者没有把钱随身带走。对 错 ？12.12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。对 错 ？第一类错误: 个第二类错误: 个39延锋江森延锋江森95一个商人刚关上店里的灯， 一男子来到店堂并索要钱款。店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了。一位警察很快接到报案。延锋江森延锋江森96第一类错误:0 个1 个2 个3 个优秀良好一般 唉老了啊！延锋江森延锋江森97案例六答案1.
31、1. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。2. 2. 抢劫者是一男子。3. 3. 的那个男子没有索要钱款。4. 4. 打开收银机的那个男子是店主。5. 5. 店主倒出收银机中的东西后逃离。6. 6. 故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。7. 7. 抢劫者向店主索要钱款。8. 8. 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。9. 9. 抢劫者打开了收银机。10.10.堂灯关掉后，一个男子来了。11.11.抢劫者没有把钱随身带走。12.12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。？错？对？错对？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对
32、 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？延锋江森延锋江森98第二类错误:0-1 个2-3 个4-5 个6 个优秀良好一般 自以为是哦延锋江森延锋江森99反馈技巧1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。26延锋江森延锋江森100RASP模式nR-Repeat 重复nA-Answer 回答nS-Sympathy 同理心nP-Probe 追问26延锋江森延锋江森101RASP模式训练1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的。2、今年的超女不如去年好看。3、云南最美丽的地方是桂林。4、
33、大陆的影视作品不如港台的精彩。5、现在的品种这么多肯定不能按期完成。6、你们质保部都只会纸上谈兵。26延锋江森延锋江森102RASP模式训练1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的。2、今年的超女不如去年好看。3、云南最美丽的地方是桂林。4、大陆的影视作品不如港台的精彩。5、现在的品种这么多肯定不能按期完成。6、你们质保部都只会纸上谈兵。26延锋江森延锋江森10326人际沟通的要点1） 沟通需要技巧，但沟通更需要品格；2） 沟通首先不是为了一致，而是为了理解；3） 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡；4） 沟通时应多谈感受，少谈结论；5） 沟通事情之前先沟通心情；6） 在不信任的环境里，理
34、智的判断往往会得出残酷的结局。延锋江森延锋江森104沟通需要技巧。但沟通更需要品格！延锋江森延锋江森105管理沟通的心态1、相互信任2、针对事情层面3、消除对岗位偏见4、积极地看待对方5、管理沟通是一种责任27 沟通不一定能解决管理中的问题，但不沟通一定解决不了问题。延锋江森延锋江森106管理沟通的渠道选择1、书面还是口头？2、正式渠道还是非正式渠道？3、针对个体还是群体？4、事情紧迫性如何？5、听众参与度如何？6、是否涉及个人隐私？7、听众的地理位置是否分散？27延锋江森延锋江森107面谈的准备在哪里？什么时候？如何开场？(六步骤法)面谈的内容我要和他谈什么？(七要点法 )面谈的目的我为什么
35、要面谈？面谈的方法推心置腹的面谈就是心灵的展示28延锋江森延锋江森108 七要点法是指应该事先考虑到七项和面谈过程相关的准备工作。 七是指至少要求达到七项，否则不够系统，面谈很难确保成功。因此，如果能考虑到更多点将更好！ 要点内容包括：1 1）沟通渠道选择：时间、地点、场地布置等2) 2) 沟通态度假设：生气、应付、回避、质疑等3) 3) 确立沟通原则：即底线是什么？什么是不能退让的？4) 4) 相关资料准备：业绩报告、行为记录、公司政策等28七要点法的定义延锋江森延锋江森109 技校生王晓微已经工作三年，他的一个朋友在另一个车间被提拔为班长，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机
36、会，所以觉得很不公平。最近积极性明显下降。 如果你是他的班长，该如何和他交谈？40案例七沟通案例1延锋江森延锋江森110案例1建议1、应肯定其进取心，有不服输的性格2、应告知他的目前表现恰恰和他的目标是不一致的3、对他平时的表现给予积极的评价4、应该表明：机会永远依靠自己的把握5、可以为他分析未来的机会，但不能给他承诺6、如果需要，你可以提供他提升能力的机会或建议7、过程中应该根据你们的心理距离选择相应强度的言辞。延锋江森延锋江森111 王晓文认为：“做好5S活动没有意义，我只要把任务完成就可以了，为什么一定要把工具放进工具箱？这样取用反而麻烦！” 如果你是他的班长，该如何和他交谈？案例七沟通
37、案例240延锋江森延锋江森112案例2建议1、阐明你自己对工具摆放的观点；2、对王晓薇的做法作出利弊分析；3、多给他机会陈述，注意倾听，找到关键词；4、对其做得好的工作作出表扬；5、最后告知公司要求的目标是什么；6、可能的话，可以鼓励他提折衷的改善建议；7、确认以后不会有类似的情况发生。延锋江森延锋江森1137要点三进三退一底线延锋江森延锋江森114交流的步骤291）引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2）点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3）提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法4）反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5) 确认：任务、目标、内容、方式
38、、计划、方案、项目6) 结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等延锋江森延锋江森115和下属面谈的要点1） 轻松的开场2） 捕捉对方的关键词3） 形体同步4） 保持目光的交流5） 多问少说6） 采用委婉的语气7） 确认达成的共识8） 制定未来行动29延锋江森延锋江森116 王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，班长在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王非常生气，下班后怒气冲冲地来找班长！ 如果你是他的班长，该如何和他交谈？案例七沟通案例340延锋江森延锋江森117建议1、首先要稳定他的情绪，给他时间阐述过程；2、对他的打的行为表示赞赏，并做适当道歉；3
39、、倾听他希望如何处理这件事情(让他换位思考)；4、根据他的要求作出一一解答、阐明你的立场；5、掌握原则：扣钱是制度，不能改变，其它可以退让；6、可以在班前会上对王的打的行为作出表扬；7、整理出以后发生类似事情的处理流程。延锋江森延锋江森118面谈时的启发技巧 形体上保持同步； 应用副语言给予反馈； 保持目光交流； 采用委婉的语气；15延锋江森延锋江森119面谈的结束技巧 保持积极的心态； 确认达成的共识； 制定未来的行动计划。最后的一分钟也许能决定沟通的最终效果延锋江森延锋江森120冲突的定义 冲突是指个人或群体内部以及个人或群体之间互不相容的目标、认识或情感上引起对立或敌对的一种状态。30延
40、锋江森延锋江森121冲突的作用冲突水平绩效水平冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。30延锋江森延锋江森122解决冲突的策略1） 问题解决：通过解决问题或探究真相使冲突自然解决；2） 目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的；3） 资源开发：对资源进行开发从而找出双赢的解决方法；4） 回避：控制对方情绪或者暂时回避冲突；5） 缓和：坦诚自己的利益或担忧以取得理解或支持；6） 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西；7） 官方命令：管理层运用权威解决冲突。31每个冲突问题往往需要应用多种策略组合来解决。延锋江森延锋江森123 有一天，维修人员王东明接到电话说AF生产
41、线的冲床发生了故障，于是马上前去维修，一小时后，王东明回到办公室。 第二天，该冲床操作工李育新又打电话给王东明，说他刚修过的设备又发生故障了，语气中带着许多的不满。 若您是王东明，该如何向李育新作出解释？案例七沟通案例440延锋江森延锋江森124 质检部主管邱明德认为生产现场的质量检验工作应该由生产部承担，因此和生产部主管范文彬商谈此事。范也认为这是未来的方向，但他认为现在不能实施，理由是他担心无法说服操作员工，因为操作工目前的工作已经相当多，而且许多操作人员还不具备检验的能力。 若您是邱明德，该如何说服范文彬？案例七沟通案例540延锋江森延锋江森125 有一天，维修人员王东明接到电话说AF生
42、产线的冲床发生了故障，于是马上前去维修，一小时后，王东明回到办公室。 第二天，该冲床操作工李育新又打电话给王东明，说他刚修过的设备又发生故障了，语气中带着许多的不满。 若您是王东明，该如何向李育新作出解释？4-2-1-3案例七沟通案例440延锋江森延锋江森126 质检部主管邱明德认为生产现场的质量检验工作应该由生产部承担，因此和生产部主管范文彬商谈此事。范也认为这是未来的方向，但他认为现在不能实施，理由是他担心无法说服操作员工，因为操作工目前的工作已经相当多，而且许多操作人员还不具备检验的能力。 若您是邱明德，该如何说服范文彬？2-5-6-3案例七沟通案例540延锋江森延锋江森127冲突管理的
43、人际风格坚持性合作性鹰 派（主导、压制、支配）龟 派（逃避）鹰鸽派（软硬兼施）鸽 派（顺从）变色龙32延锋江森延锋江森128三大派系的特点缺点优点不顾人颜面过度情绪化强人所难冲突风格鹰 派鸽 派龟 派要重视诉求已被人了解维护利益自暴自弃没有原则以德抱怨有包容心自我勉励被动消极逃避现实过度劳累以退为进32延锋江森延锋江森129解决跨部门的冲突1、明确客户关系2、表明“双赢”的态度3、了解并理解对方的利益和意见4、表达你的感受5、认可对方的优点6、明确分歧并分析原因33延锋江森延锋江森130解决跨部门的冲突7、让对方了解你的利益8、 忽略攻击9、不要采用自己部门的术语，使用“我们”10、保持形象11、提供多种选择12、帮助对方保持形象33延锋江森延锋江森131“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周围的世界，我发现这个世界更难以改变，后来，我不得不先改变我自己，我欣喜地发现，当我改变了自己，我就能改变周围的朋友，今天，我甚至可以改变周围的世界。延锋江森延锋江森132提问与解答环节Questions and answers延锋江森延锋江森133添加标题添加标题添加标题添加标题此处结束语点击此处添加段落文本 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选择粘贴并选择只保留文字延锋江森延锋江森134感谢您的观看与聆听本课件下载后可根据实际情况进行调整
