1、2致谢p向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之中参加本次沙龙活动p从本次沙龙，是解决之道公司的第三个专题p我只是个引导者，大家有什么问题，可以随时打断我的讲座，现场研讨p也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！3引言：从绩效管理的本质谈起1 绩效管理中心理学应用的基础2 需要与动机3 设计绩效管理体系时的心理学依据4 触动“内心”的绩效面谈5 深入“人心”的有效激励6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录4引言：从绩效管理的本质谈起p绩效管理的唯一目的p绩效管理的本质 问题：绩效管理的唯一目的是什么？5p辩证唯物主义认为，人的一切行为的原因，不在于他的思
2、维，而在于他的需要p需要是个人心理活动与行为的基本动力p需要，两种观点n某一方面的不足或缺乏n一种力或紧张（带有动力性）p动机是为实现一定目的而行动的原因1 绩效管理中心理学应用的基础61 绩效管理中心理学应用的基础p需要和动机是心理学中的重要内容p绩效管理就是希望能够激发员工内心的持续改进绩效的动力p动机至关重要p动机来自需要诱导刺激需要需要动机动机目的目的激励激励行为行为提升提升已有唤起7引言：从绩效管理的本质谈起1 绩效管理中心理学应用的基础2 需要与动机需要与动机3 设计绩效管理体系时的心理学依据4 触动“内心”的绩效面谈5 深入“人心”的有效激励6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管
3、理目录8p需要可分为n生理需要/社会性需要n物质需要/精神需要p需要的特征n需要的对象性n需要与个性生存发展的相关性n需要的社会历史制约性n需要（需要系统）的独特性p需要的作用n没有需要也就没有人的一切活动2 需要和动机你需要什么，你就是什么样的人！9勒温的需要理论p人与环境有一定的平衡p平衡破坏，就会引起紧张；需要满足后，紧张的心理系统得到解除p如果需要得不到满足，紧张会持续一段时间，并有重新实现目标的意图p需要n需要和准需要2 需要和动机紧张移动缓和10默里的需要理论默里的需要理论p用以代表脑区力量的构造物，这种力量引起一系列反应，使原有的紧张情景解除，具有定向目的性p需要这种力量渗透到活
4、动的各个方面，并调节控制着其他心理活动；需要可以划分成为三个周期p把需要系统和环境联系起来，归属一个动态系统p动机是个人需要（人的特征）和压力（环境特征）共同起作用的结果，其中需要是倾向性因素，压力是促进性因素p个人需要和环境影响相结合，决定一个人的行为2 需要和动机个人需要环境影响+决定行为11马斯洛的需要理论p是个层级系统p相互联系、相互依赖、彼此重叠p2 需要和动机生理需要归属社交需要尊重需要自我实现需要安全需要审美需要认知需要生存需要关系需要成长需要阿尔得夫的ERG理论12人类两大类动机人类两大类动机p生理性动机p心理性动机心理性动机n好奇、探索和操弄n成就动机成就动机n交往动机p动机
5、是个体的内在过程，行为是这个过程的结果2 需要和动机13p产生动机的条件产生动机的条件n内在条件离开需要的动机是不存在的需要在强度达到一定水平，且满足需要的对象存在时，才能引起动机n外在条件能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，亦称“诱因”正诱因与负诱因p动机/行为，是内在条件、外在条件相互作用的结果p需要和诱因顺利结合n个体表现出适应性行为，对工作满意p需要和诱因结合受阻碍n个人表现出挫折行为，对工作不满意2 需要和动机14p动机的功能动机的功能n引发功能动机是引起活动/行为的源动力n指引功能动机使活动/行为具有方向性，向着预定目标前进n激励功能动机对活动/行为起着维持和强化的作用p通俗
6、说，人类动机就像是汽车的发动机和方向盘2 需要和动机15成就动机成就动机p是个人对自己所认为重要的或是有价值的事情，去从事、去完成、去追求成功并要求达到完美状态的原因p成就动机对个人发展和社会进步都具有重大作用2 需要和动机16麦克莱兰的成就动机理论麦克莱兰的成就动机理论p成就动机是一个人人格中非常稳定的特质p个体中存在着与成就相联系的愉快经验，当情景能引起这些愉快体验时，就能激发个体的成就动机p每个人的成就动机不同，都有一个相对稳定的成就动机水平2 需要和动机172 需要和动机阿特金森的成就动机理论阿特金森的成就动机理论p动机水平依赖于一个人对目的的评价及达到目的可能性的估计p重视动机与成功
7、可能性的冲突T=M主观的成功概率任务的相对吸引力追求成功动机回避失败动机.182 需要和动机成就归因理论成就归因理论p个人的个性差异和成败经验影响着他的归因p个人对前次成就的归因，将影响其下一次成就行为的期望、情绪和努力程度p个人期望、情绪和努力程度对成就有很大影响稳定性控制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气19影响成就动机的因素影响成就动机的因素p与家庭教育关系密切p周围的人群影响着许多人的成就动机p个人对工作难度的看法影响成就动机（信心）p个性因素影响成就动机，比如喜欢竞争、冒险活动的人，成就动机通常高些p群体的成就动机与环境紧密相关p个人的进步，与成就动机成正比2 需要和动
8、机20案例分析1：基于动机的日常激励“员工语录”，一家创意型公司的活动p不要只在绩效考核结束才对员工进行激励p基于诱导、激发“动机”的激励，贯穿经营管理活动始终21引言：从绩效管理的本质谈起1 绩效管理中心理学应用的基础2 需要与动机3 设计绩效管理体系时的心理学依据设计绩效管理体系时的心理学依据4 触动“内心”的绩效面谈5 深入“人心”的有效激励6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录22p通过员工绩效目标的设定、评估以及指导/反馈和激励等方面的管理， 前瞻性地将员工个人绩效与公司业务目标紧密相连，从而实现个人目标并提升工作能力，进而推动组织整体绩效的实现p绩效管理不仅指绩效考核，它是通
9、过持续管理提高员工的绩效，绩效管理不仅指绩效考核，它是通过持续管理提高员工的绩效，从而提升企业整体绩效的从而提升企业整体绩效的管理过程管理过程绩效考核是绩效管理中的关键环节绩效考核是绩效管理中的关键环节绩效管理3 设计绩效管理体系时的心理学依据23个人绩效管理体系指标指标/方案方案提升提升激励激励评估评估/考核考核3 设计绩效管理体系时的心理学依据24p按照考评的频度n月度/日常n季度n半年n年度p按照考核维度划分n90度，先把90度做好n180度n270度n360度p按照指标n关键业绩指标（KPI）n平衡积分卡（BSC）n能力素质模型/岗位胜任模型考核的基本分类3 设计绩效管理体系时的心理学
10、依据考核内容p工作绩效（目标完成）工作绩效（目标完成）p工作态度/行为p工作能力25财务财务 销售额 利润增长率 投资回报率 成本控制度 资金周转率 资产应用度内部管理内部管理(工作流程工作流程) 产品/服务创新和推出 新产品/服务销售比率 质量相关指标 时效相关指标 售后服务相关指标客户客户(内部和外部内部和外部) 客户满意度 客户投诉率 现存客户保留率 新客户增长率 客户利润度 市场份额员工学习员工学习提升提升 员工满意度 员工流失率 员工生产率 员工培训发展相关指标 技术支持设备相关指标参考部门KPI和岗位职责设定个人业绩目标3 设计绩效管理体系时的心理学依据26在绩效管理中p往往更加关
11、注组织目标，关注个人工作的结果与组织目标的结合p往往更多的从组织层面考虑p很少从员工心理学角度出发p其实，上述的心理学相关原理，已经给我们设计绩效考核体系时提供了足够的心理学依据3 设计绩效管理体系时的心理学依据动机的功能 引发功能 指引功能 激励功能273 设计绩效管理体系时的心理学依据默里的需要理论默里的需要理论个人需要环境影响+决定行为我们设计绩效管理体系，属于环境影响难以驾驭的周期可诱导的或准备的周期活动周期283 设计绩效管理体系时的心理学依据阿特金森的成就动机理论阿特金森的成就动机理论追求成功动机回避失败动机主观的成功概率任务的相对吸引力.T=M29成就归因理论成就归因理论稳定性控
12、制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据3 设计绩效管理体系时的心理学依据30引言：从绩效管理的本质谈起1 绩效管理中心理学应用的基础2 需要与动机3 设计绩效管理体系时的心理学依据4 触动触动“内心内心”的绩效面谈的绩效面谈5 深入“人心”的有效激励6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录314 触动“内心”的绩效面谈1. 1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作
13、目标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.6.探讨改进方案探讨改进方案这是在任何一个教材上都能够看到的绩效面谈步骤大家看一看，有大家看一看，有什么不足？什么不足？问题：问题：你进行过绩效面谈吗？是如何进行的？324 触动“内心”的绩效面谈触动内心绩效面谈的前提触动内心绩效面谈的前提 除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须：除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须：p熟悉员工情况，基本了解其平时的内心想法p初步掌握员工的基本性格特点p了解员工对本次绩效考核的态度及反应p具备心理学
14、基本知识、技能，特别是关于“需要”、“动机”这些情况不掌握，想触动员这些情况不掌握，想触动员工工“内心内心”是不可能的？是不可能的？33绩效面谈准备阶段K 心理准备K 确定面谈时间K 决定最佳场所K 集中资料K 计划开场白K 计划采取的方式K 让员工自我评价K 让员工分析原因K 计划面谈收场K 动机确认K 形成具体行动安排4 触动“内心”的绩效面谈34绩效面谈J “真诚”的态度J 与员工坦诚相见J 认真听取员工自我评价J 认真听取员工“原因分析”J 认真听取员工对绩效考核的评价、意见、建议J 必要的解释J 评价只是暂时性的J 摘述要点J 你对他的认知与期望J 重视员工个性化需要J 注重员工心理
15、感受，并给予“诱导”J 确认员工动机（员工自己讲）面谈中4 触动“内心”的绩效面谈35理想的绩效面谈结果绩效考核沟通之后，员工应：p不会对绩效评估结果感到意外p了解自己为什么为什么超过、达到或没能达到期望的绩效水平p对优异的和需改进的都达到双方认同，并有措施p不仅不会产生抵触情绪，而且能够有改进提升的欲望p彼此都有一种轻松的感觉4 触动“内心”的绩效面谈36引言：从绩效管理的本质谈起1 绩效管理中心理学应用的基础2 需要与动机3 设计绩效管理体系时的心理学依据4 触动“内心”的绩效面谈5 深入深入“人心人心”的有效激励的有效激励6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录37p马斯洛需求五层次
16、p双因素理论p公平理论p期望理论p强化理论p激励p物质激励p精神激励p提升/发展激励问题：问题：大家知道“最伟大”的管理原则是什么？5 深入“人心”的有效激励38成就感归属感安全感身份感责任感认同感激激 励励5 深入“人心”的有效激励六种可被激励的基本个性需求p深入“人心”的有效激励，往往是个性化的、非物质的39p员工行为表现n通常更希望收入有保证n对工作更长期稳定感到高兴，这代表未来的安全p激励n建立清晰、稳定的评估标准，使其感到容易把握n强调事业的长期性，强调努力达标，就可长期雇用n经常对他的工作给予肯定，使其感觉到安全n尽可能安排在相对稳定的岗位上安全感安全感5 深入“人心”的有效激励4
17、0p行为表现n很要面子，甚至有些虚荣n对个人在公司的地位非常重视n强烈的升迁要求，进而提升、强化自己的地位、身份n为了升迁，有借机贬低他人的可能p 激励：n当然，升迁或明确的升迁机会是最好的激励措施n其他提供身份感的激励措施还有：一个新的工作头衔；一个适当的职业发展规划；一个培训的机会等等身份感身份感5 深入“人心”的有效激励41p行为表现n非常在意别人的评价，尤其是上级的评价n对工作信息交流非常在意，即使这个信息对他没有什么实质意义n对能够得到表扬、赞誉的事情非常卖力，即使不能带来物质利益n对大家看得见的工作，常常做的很好，希望得到上级、同事的认同，这种认同包括人品、能力、业绩p激励n经常给
18、予表扬，特别是将表扬公示出来效果更佳n如果上级的上级能够给予表扬，就更好了n强调交给他的工作的重要性，强调出色完成，将会令人侧目/刮目相看5 深入“人心”的有效激励认同感认同感42p 行为表现n责任感可能与身份感有关，但又不尽相同，通常都是工作狂n多做一些工作没有问题，特别喜欢做具有独特性的工作n有时其责任心超过其职责或权限，但更多的还是正面的意义p 激励n进行有效的任务委托或授权，强调他的责任，尽量给予其完成任务的资源支持n鼓励他们提出问题、设想，强调要有自己的思路，并与之探讨n当出现突出的业绩时，要给予足够的荣誉责任感责任感5 深入“人心”的有效激励43p行为表现n喜欢和大家在一起，喜欢与
19、同事交往，愿意与大家聚会，即使是周会，都高兴积极参加n他们更喜欢与人共同工作n有人离职时，会有伤感的感觉p激励n每月以一个共同工作者的身份与他在一起工作，即使时间很短，都会有效果n有团队、集体活动时，千万别忘记他n有新同事需要培养时，可以交给他去带归属感归属感5 深入“人心”的有效激励44上面所述的激励因素，员工一般同时具有多种p行为表现n有极强的竞争性，当然表现过头就成了工作中很难与别人合作n他们渴望成功，不怕困难n他们希望将任务、责任分清p激励n告诉他，这项工作很困难，非他莫属n用其他员工取得的成就进行激励，只要不会形成恶性竞争n个人评估标准越明确越好成就感成就感5 深入“人心”的有效激励
20、45用勒温需要理论，对一位分公司领导的激励p如果需要得不到满足或动机受到阻遏，这种紧张心理就会保持一段时间，并使人具有努力满足需要或重新实现目标的意图案例分享2：深入人心的有效激励紧张移动缓和46引言：从绩效管理的本质谈起1 绩效管理中心理学应用的基础2 需要与动机3 设计绩效考核体系时的心理学依据4 触动“内心”的绩效面谈5 深入“人心”的有效激励6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录47个人绩效管理体系指标指标/方案方案提升提升激励激励评估评估/考核考核组织氛围企业文化组织氛围企业文化6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理48从设计方案开始，对组
21、织氛围进行一个简单的评估，关注文化建设6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理对任务的关心对任务的关心高低高对对人人的的关关心心员工活跃度员工活跃度高低高满满意意度度49挑战性很高，但不可行挑战性大于可行性挑战性和可行性相当挑战性和可行性相当可行性大于挑战性非常可行，但不具有挑战性p改变领导/老板对目标的认识p员工对实现的可能性估计50%，是一种选择合理风险水平合理风险水平获得最佳绩效获得最佳绩效6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理50绩效 = 业绩目标 + 行为目标需要达到什么结果需要达到什么结果?“What” Factor怎样达到所需结果怎样达到所需结果?“How” Factor6 促
22、成动机形成并督促实现的高效绩效管理p结果导向，尽可能以业绩目标为主p必须有行为目标n行为更加体现动机n行为才能关注过程n进行过程管控，才能有效督促实现p方案设计前调研，设计后征询员工意见516 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理稳定性控制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气p考核指标必须用目标对话的方式产生p目标对话和绩效面谈中，要关注员工的自我认知和成就归因52考核程序1. 制定考核计划2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准准 备备1. 按照既定规则2. 员工自我考核3. 绩效面谈绩效面谈激励（奖金、表彰、提成、培训、调整工资、提升等）实实 施施
23、应应 用用6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理53个人绩效管理体系指标指标/方案方案提升提升激励激励评估评估/考核考核组织氛围企业文化组织氛围企业文化6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理54p激励应贯穿绩效管理的全过程，不能只在考核后p动机“诱导”，不能只在绩效面谈时，更要涵盖工作全过程p注重激励制度的“均衡”p制度性激励与个性化激励相结合p注重物质激励与非物质激励的结合6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理55背景： 一家特种设备用具公司，客户为大中型企业，行业第三名 现有约20个业务人员，都是在该公司工作多年，任务完成率长期100%经营问题经营问题 新客户开发不利案例分享3：制度
24、性激励与个性化激励相结合追求成功动机回避失败动机主观的成功概率任务的相对吸引力.56表扬与批评p有效的表扬n及时n具体n公开p有效的批评n对事不对人n就事论事，不牵连其他n指出错在哪里，为什么错了n正确的应是什么n如何做p表扬要无时不刻，批评不能无所不在问题：问题：什么是有效的表扬？什么是有效的批评？6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理576 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理p在目标对话、绩效面谈中，更重要的是在日常沟通中，通过你能够发挥作用的影响因素，去促成员工动机的形成影响成就动机的因素影响成就动机的因素p 周围的人群影响着许多人的成就动机p 个人对工作难度的看法影响成就动机p 个
25、性与动机紧密相关p 激励的吸引力与动机成正比p 群体的成就动机与环境紧密相关个人的进步，与成就动机成正比586 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理p在工作追踪中，通过你能够发挥作用的影响因素，去督促成员工动机的实现，进而形成良性循环p无论目标是否实现，都要关注员工的“成就归因”，这是你下一个绩效管理的起点和依据之一影响成就动机的因素影响成就动机的因素p 周围的人群影响着许多人的成就动机p 个人对工作难度的看法影响成就动机p 个性与动机紧密相关p 激励的吸引力与动机成正比p 群体的成就动机与环境紧密相关个人的进步，与成就动机成正比59这是我们今天沙龙的最后一次互动，希望大家踊跃提出自己的问题和设想，与现场的各位朋友分享分享更加欢迎各位嘉宾现场现场发表自己的见解！（如果时间不够，沙龙 结束继续交流）现场互动 60 谢谢大家！谢谢大家！寻解决之道 走鲲鹏之路
